李晨

摘 要：隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息化已成為管理者適應(yīng)當今社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，而在企業(yè)信息化建設(shè)中總會遇到一些難題。本文運用案例研究的方法，以一家從事金融設(shè)備的生產(chǎn)制造企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)發(fā)展歷程為例，從企業(yè)的管理實際出發(fā)，總結(jié)企業(yè)推行信息化建設(shè)的必要性和取得的成績，分析財務(wù)信息化建設(shè)中存在的問題和困難，提出了解決問題和困難的方案與辦法。希望可以為類似的金融設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，在建設(shè)財務(wù)信息化的過程中提供借鑒，使得管理更加科學、規(guī)范和高效。

關(guān)鍵詞：金融設(shè)備；財務(wù)信息化；發(fā)展；應(yīng)對措施

1 金融設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的信息化建設(shè)發(fā)展歷程

某公司是一家集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、人事行政、財務(wù)及售后服務(wù)于一體，從事金融設(shè)備生產(chǎn)制造的中小型企業(yè)。公司成立于2002年，2015年公司以3.33%的市場占有率位列ATM國產(chǎn)廠商銷量的第五名。（來源于《2014年中國ATM市場發(fā)展述評》）

近年來，該公司把信息化建設(shè)作為加強競爭力、增強凝聚力和強化公司治理的重要技術(shù)手段，2004年-2015年間投入近百萬元進行信息化建設(shè)。公司信息化建設(shè)主要以財務(wù)信息化為主線，客戶服務(wù)CSS系統(tǒng)為補充。

公司信息化建設(shè)與公司發(fā)展相輔相成，是企業(yè)發(fā)展過程的必經(jīng)階段。從2004年開始，公司根據(jù)實際情況逐步推進和完善財務(wù)信息化建設(shè)，歷時十年，到2013年9月基本實現(xiàn)信息管理一體化。后期經(jīng)過不斷完善更新，到2018年信息化建設(shè)真正融入到企業(yè)管理中，發(fā)揮出有效的作用，通過構(gòu)筑企業(yè)信息化平臺，實現(xiàn)整個企業(yè)的資源共享。

以下為財務(wù)信息化建設(shè)發(fā)展歷程圖：

1.1財務(wù)信息化建設(shè)期

2004年，公司開始啟用用友總賬模塊。2005年，公司營業(yè)收入由上年的1000萬元增長到6300多萬元，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，對資產(chǎn)的管理需求迫在眉睫，在當年固定資產(chǎn)管理模塊正式上線啟用。2006年，公司的經(jīng)營模式從單一貿(mào)易經(jīng)銷商向自主研發(fā)、制造、銷售型企業(yè)轉(zhuǎn)型，2007年當年營業(yè)收入突破億元。向生產(chǎn)制造型企業(yè)的轉(zhuǎn)型必然需要借助供應(yīng)鏈模塊進行管理，在此背景下，公司取消手工記錄，啟用供應(yīng)鏈，對采購、庫存、存貨進行科學、有效的管控，供應(yīng)鏈的啟動為公司業(yè)績增長助了一臂之力。經(jīng)過近4年的逐步建設(shè)，公司會計電算化無論從核算的精度、準確度及數(shù)據(jù)處理效能上，都有了很大的發(fā)展。

同時，在用友ERP系統(tǒng)不能滿足客服業(yè)務(wù)需求的前提下，公司客戶服務(wù)部也開始著手維保服務(wù)相關(guān)的信息化的建設(shè)，在2005年，通過購買成熟的系統(tǒng)實現(xiàn)對公司客服業(yè)務(wù)的改造，但由于當時對信息化理解還較為膚淺，業(yè)務(wù)流程管理也不夠規(guī)范，輔助財務(wù)核算工作的功能較弱。

1.2財務(wù)信息化轉(zhuǎn)型期

2008年，公司的營業(yè)收入和資產(chǎn)總額均比上年增長50%，公司進入財務(wù)核算、監(jiān)督職能的發(fā)展初期。業(yè)務(wù)的快速發(fā)展使應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)量增加，客戶及供應(yīng)商往來核對愈發(fā)重要，公司在2008年成功上線應(yīng)付模塊，并且升級供應(yīng)鏈模塊與之關(guān)聯(lián)。應(yīng)付模塊能夠和供應(yīng)鏈中的采購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。公司各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動逐步向財務(wù)信息化靠攏，在財務(wù)電算化基礎(chǔ)上，公司更進一步拓展了局域網(wǎng)內(nèi)部的信息化。ERP供應(yīng)鏈模塊的上線，讓采購管理、應(yīng)付款管理，庫存核算等都有機關(guān)聯(lián)起來。不僅增加了供應(yīng)鏈端信息的共享，也給財務(wù)核算方面提供了便利條件。也為后期財務(wù)信息化的大發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

1.3財務(wù)信息化的發(fā)展期

從2010年開始，公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展，到2014年，年營業(yè)收入超過6億元，資產(chǎn)總額接近7億元。在此背景下，公司迫切需要一個功能強大、流程規(guī)范、信息集成的信息管理系統(tǒng)，這就是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning），即簡稱ERP。

公司決定啟用ERP之后就面臨著軟件的選型，當時國內(nèi)首選用友、金蝶，國外首選SAP。以上三款軟件各有特點，用友、金蝶在國內(nèi)ERP市場上份額較大，產(chǎn)品在分步實施、軟件結(jié)構(gòu)及其接口的開放性、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換等方面具有優(yōu)勢，軟件價格和實施費用較低在50萬元左右，但是在軟件功能完善型、廣泛性、成熟性與國外知名ERP軟件存在差距。國外的SAP軟件，在行業(yè)版本、軟件功能完善、實施能力方面占有明顯優(yōu)勢，但是在與中國國情結(jié)合度上比較薄弱，并且軟件價格和實施費用偏高，需要300多萬元。因公司的財務(wù)與物流管理一直使用用友軟件，升級及對接比較容易，且用友及金蝶軟件的功能基本相同，公司啟用用友ERP總體費用比金蝶要低，而SAP軟件比用友ERP總體費用要高出近6倍，這對于還處在發(fā)展期的公司來說是筆不小的開支，所以在2012年，選擇用友ERP系統(tǒng)890版本成為公司最優(yōu)的方案。

1.3.1用友 ERP系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用

用友ERP系統(tǒng)890版本將所有資源進行整合集成管理，簡單的說是將公司的三大流：物流，資金流，信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。主要包括三方面的內(nèi)容：財務(wù)管理（會計核算、財務(wù)管理）、生產(chǎn)控制（計劃、制造）、物流管理（銷售、采購、庫存管理）。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好的整合在一起來進行管理。公司ERP應(yīng)用也以這三方面為核心，輔助以其他模塊做支撐。建立了以Internet為基礎(chǔ)的信息化管理模式，包括采購管理、倉儲管理、成本管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理等等模塊。

2012年下半年，公司專門成立ERP實施項目組，開始進行項目調(diào)研等工作。老系統(tǒng)（870版本）核算時，每月月底財務(wù)人員從系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，采用手工核算的方式計算物料的成本和價格。財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有真正關(guān)聯(lián)起來，導(dǎo)致財務(wù)部門無法及時準確的監(jiān)控業(yè)務(wù)部門的工作。新系統(tǒng)（890版本）上線，新增應(yīng)收管理、銷售管理、存貨核算、生產(chǎn)訂單、成本管理等模塊。通過應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)與銷售、采購業(yè)務(wù)的核對，實現(xiàn)了對發(fā)票、收款、付款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收應(yīng)付款結(jié)算等全面的業(yè)務(wù)流程管理，通過生產(chǎn)訂單、成本管理、存貨核算實現(xiàn)了成本核算的自動化；具體體現(xiàn)在財務(wù)憑證由業(yè)務(wù)單據(jù)直接生成。如果前端業(yè)務(wù)操作錯誤，會及時反映在后端的財務(wù)結(jié)算過程中。財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)一體化，有利于公司加強管理，防范潛在的錯誤和漏洞。為此，ERP的啟動勢在必行。2013年5月，ERP系統(tǒng)上線作為公司重點工作，成立項目組并將項目分為兩個階段進行實施。

項目啟動后，一些歷史遺留問題阻礙了項目的進展。項目組針對發(fā)現(xiàn)的問題逐個擊破，保障了項目順利實施。針對部分業(yè)務(wù)流程不清晰的問題，項目組重新梳理流程，整理并發(fā)布了規(guī)范業(yè)務(wù)流程圖十余張；針對老系統(tǒng)（870版本）中存在編碼混亂及一物多碼等現(xiàn)象，項目組重申了公司《物料編碼規(guī)定》文件，合并了老系統(tǒng)內(nèi)一物多碼的數(shù)據(jù)，并且按照發(fā)布的編碼規(guī)則重新梳理了存貨檔案；針對員工對流程不熟悉和操作不熟練的問題，項目組組織了七次大型的業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)會，發(fā)布了八套業(yè)務(wù)操作手冊。下圖為ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程總圖。

早在ERP開始調(diào)研之初，對存貨核算的計價方式如何確定成為項目實施的難題。新舊兩套系統(tǒng)的區(qū)別是：新系統(tǒng)存貨的計價方法以存貨核算，而老系統(tǒng)存貨的計價方法以庫房核算。公司按照存貨核算可以使公司同種物料加權(quán)平均、不必分庫計數(shù)計價、解決一物多碼、方便控制采購、減少庫房調(diào)撥工作量，是科學的存貨核算方法。

阻礙項目進展的問題解決之后，項目開始對存貨檔案、供應(yīng)商檔案、客戶檔案、財務(wù)科目、倉庫檔案等基礎(chǔ)資料進行準備。這些基礎(chǔ)資料牽扯到公司多個部門，項目組根據(jù)資料類別分別召開專題會，由相關(guān)部門參加并且在會場現(xiàn)場確定最終方案和信息，之后進入期初數(shù)據(jù)的準備。因為數(shù)據(jù)的準確性會直接影響到項目的成功與否，所以各部門對各自負責的期初數(shù)進行了大量的核對和校正，保證了期初數(shù)據(jù)導(dǎo)入的準確無誤。2013年9月1日，公司用友ERP系統(tǒng)正式上線運行，為保障新系統(tǒng)的準確性，公司采用了新舊兩套系統(tǒng)（870和890）同時并行的方式，并且將數(shù)據(jù)檢查工作責任到部門負責人，由部門負責人每天檢查兩套系統(tǒng)相關(guān)業(yè)務(wù)的正確性，為兩套數(shù)據(jù)的一致性提供了有力保障。

系統(tǒng)的上線并不意味著項目成功實施，這僅僅邁出了第一步。在項目新增的眾多模塊中，因為成本管理模塊和眾多模塊關(guān)聯(lián)，所以成為了重中之重。成本管理模塊牽扯到成本核算方法、BOM清單、現(xiàn)場倉、發(fā)貨單、銷售訂單等各業(yè)務(wù)口的數(shù)據(jù)，各部門又都是首次使用，難免出現(xiàn)人為因素操作失誤，因此，財務(wù)部門在進行成本核算時，前后計算了二十多次，相當于進行了二十幾個月的成本核算后，新系統(tǒng)所有模塊的數(shù)據(jù)對賬一致，首次結(jié)賬成功。從核算角度分析，按存貨核算要比按庫房核算更加科學和合理。較老系統(tǒng)（870版本），新系統(tǒng)（890版本）成本核算更加詳細和準確，能夠更加清晰反映各行銷售成本及收益情況，新系統(tǒng)各模塊的完善，使財務(wù)核算從半手工、半系統(tǒng)化上升到完全信息化。即做到了業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)流的同步，也實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享。至此，新系統(tǒng)ERP890版本一期上線成功。

為使公司會計信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)中的其他子系統(tǒng)基本實現(xiàn)無縫聯(lián)接，公司后續(xù)啟動質(zhì)量管理、車間管理、預(yù)算管理、MRP/MPS模塊，在汲取一期的成功經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，戒驕戒躁，穩(wěn)步推進，分業(yè)務(wù)、分部門逐個進行實施，于2014年底全部成功實施，基本達到物流、資金流、信息流和業(yè)務(wù)流的融合，公司已經(jīng)成功實現(xiàn)了財務(wù)信息化。

1.3.2客服CSS系統(tǒng)的開發(fā)

雖然用友ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了財務(wù)信息化的基本功能，但是還不能滿足客服服務(wù)管理的需求。公司售后服務(wù)體系遍布全國各省市近300個城市布放設(shè)備，對管理的要求也越來越高，大數(shù)據(jù)的建立、分析顯得尤為重要。自2013年開始，公司管理層重新著手建立符合客戶服務(wù)管理的信息化系統(tǒng)—— 客服CSS系統(tǒng)，完全依照客戶服務(wù)的實際業(yè)務(wù)流程，量身定做屬于自己的信息化管理系統(tǒng)，輔助財務(wù)核算工作的功能逐漸增強?？头﨏SS系統(tǒng)以部門主要業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，易于操作和維護為開發(fā)原則，圍繞設(shè)備管理和服務(wù)管理兩大業(yè)務(wù)模塊進行開發(fā)。

設(shè)備管理模塊明確定義設(shè)備自發(fā)貨至開通各階段的管理內(nèi)容，對設(shè)備從收貨到開通后的狀態(tài)進行追蹤，有力地補充了用友ERP系統(tǒng)實現(xiàn)不了的功能，對財務(wù)管理模塊起到了輔助核算的作用。

服務(wù)管理模塊詳細記錄服務(wù)的時間，清晰定義服務(wù)的類型：

通過客服CSS系統(tǒng)的上線及應(yīng)用，客戶服務(wù)部能夠隨時掌握全國各城市、各區(qū)域級、不同年限的設(shè)備狀況，以及各區(qū)域、各辦事處、各客戶任意時間段的故障率、開機率、響應(yīng)時間、服務(wù)時間、服務(wù)量等情況，并采取積極的響應(yīng)改進措施，設(shè)立客服呼叫中心及服務(wù)流程，實現(xiàn)了“服務(wù)受理中心”“服務(wù)監(jiān)控中心”和“派工服務(wù)”于一體的三大信息化建設(shè)，對卓越客戶服務(wù)起到有了有力支撐，對公司整體信息化建設(shè)提供了有效的補充。

為使公司實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，公司啟用用友ERP系統(tǒng)，以財務(wù)信息化管理為主線，集成進銷存、會計核算等模塊，很好地實現(xiàn)物流、資金流、信息流的一體化，同時輔以客服CSS系統(tǒng)支持，相互補充，合理細分并管理信息資源，公司基本實現(xiàn)信息管理一體化。

2 財務(wù)信息化建設(shè)中遇到的問題及困難

2.1信息化軟件很難適應(yīng)快速發(fā)展的公司業(yè)務(wù)

為保證成功實施，ERP軟件的版本在選型時均選擇成熟版本，而沒有選擇當時的最新版。選型時的版本是可以滿足調(diào)研業(yè)務(wù)需求的，然而公司在經(jīng)過了幾年的市場選擇后，原本的業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)類型與實施時的市場行情比已經(jīng)有些落伍了，公司為了應(yīng)對市場變化調(diào)整了原本的業(yè)務(wù)流程等。使得選型的ERP版本與現(xiàn)今的實際業(yè)務(wù)有些不適應(yīng)，所以就出現(xiàn)了公司部分部門反饋的需求在ERP軟件中無法實現(xiàn)。在經(jīng)過幾年的運行后，軟件供應(yīng)商提供的服務(wù)和技術(shù)已經(jīng)無法滿足ERP的應(yīng)用，諸如在原來版本基礎(chǔ)上進行后續(xù)功能的開發(fā)，以及軟件自身潛在功能的挖掘上都沒有較大的進展。

公司在選擇軟件工具時，本著公司能承擔軟件、實施費用為主、兼顧與業(yè)務(wù)類型相匹配的原則。于是造就了目前個別部門反饋的問題：某些業(yè)務(wù)部門以ERP線上與線下兩種渠道記錄業(yè)務(wù)流及數(shù)據(jù)流，致使某些數(shù)據(jù)很難統(tǒng)一口徑。最終給財務(wù)部門帶來大量的數(shù)據(jù)核對與信息流舉證工作。

2.2 公司對財務(wù)信息化的重要性認識不足

缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃

目前公司主要應(yīng)用的信息化平臺有，用友ERP、客服CSS及Office OutLook 郵件平臺。公司各業(yè)務(wù)信息的傳遞及數(shù)據(jù)共享以用友U8系統(tǒng)為主，重點應(yīng)用了其供應(yīng)鏈端。無論是用友ERP還是CSS系統(tǒng)客戶端都通過以太網(wǎng)直接訪問服務(wù)器，各種信息化系統(tǒng)相互獨立，沒有進行有機銜接，無法實現(xiàn)信息流的共享，造成部分信息亂象。

財務(wù)信息化的建設(shè)基礎(chǔ)是以各業(yè)務(wù)部門標準的流程化管理方式，具有統(tǒng)一、完善的信息化軟件基礎(chǔ)。從公司目前的情況來看，公司雖然基本實現(xiàn)信息管理一體化，但是信息化管理意識不到位，信息化系統(tǒng)投入不足，高素質(zhì)人員缺乏、業(yè)務(wù)鏈脫節(jié)等原因也阻礙了目前信息管理一體化發(fā)展。公司缺少能夠把握和理解信息資源，將會計信息收集、加工、整理、分析，形成反映企業(yè)未來信息的能力。

2.3 只注重財務(wù)部門使用 輕業(yè)務(wù)部門管理

在利用ERP信息化手段時，個別部門流程分工不準確；在銷售模塊中，不足以提供準確的銷售預(yù)測，影響到生產(chǎn)計劃的下達，以及原材料采購的進度。造成以上這些問題的主要原因就是項目實施時部分業(yè)務(wù)不到位，也說明在整個信息化建設(shè)中缺乏管理經(jīng)驗，公司沒有高科技信息化人才做支持。

3. 財務(wù)信息化建設(shè)應(yīng)采取的措施與建議

3.1轉(zhuǎn)變管理觀念 統(tǒng)籌規(guī)劃 整合資源

建議制定公司信息化發(fā)展綱要，建立公司級的信息化系統(tǒng)，圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，統(tǒng)籌規(guī)劃，整合所有信息資源。對現(xiàn)有資源的整合，主要包括客服CSS系統(tǒng)、用友ERP-890系統(tǒng)及Outlook郵件服務(wù)系統(tǒng)，做到業(yè)務(wù)流與信息流的統(tǒng)一。尤其像一些具有記錄性的、傳遞性的數(shù)據(jù)信息，必須在唯一的信息平臺共享，方便數(shù)據(jù)的提取、傳遞及查閱。將客戶服務(wù)部的CSS系統(tǒng)與用友ERP系統(tǒng)進行對接，做到產(chǎn)品售前、售中及售后數(shù)據(jù)共享，同時可以更加完善售后服務(wù)模塊的財務(wù)核算功能，加速科學化、規(guī)范化管理售后服務(wù)工作進程。

就公司目前的信息化需求藍圖如右頁圖所示。

3.2轉(zhuǎn)變工作方式 創(chuàng)新工作思路

在公司發(fā)展的同時，對公司員工的工作方式，部門工作流程也提出了更高層次的要求。每位員工及部門都要緊隨公司發(fā)展的步伐，不斷把握公司發(fā)展脈搏，創(chuàng)新工作思路，找出可以滿足未來公司可持續(xù)發(fā)展的工作方式方法，以求得高質(zhì)高效完成部門既定目標，實現(xiàn)自我價值。比如：公司前兩年所有人員報銷結(jié)束后，出納員逐個發(fā)郵件通知所有人報銷名目、金額及匯款信息等，但是公司人數(shù)增加后，管理成本增加，發(fā)郵件逐個通知已經(jīng)無法現(xiàn)實。如果將這一重復(fù)性、信息量的業(yè)務(wù)納入到公司綜合性的信息系統(tǒng)中，員工可以自助查詢，既可以實現(xiàn)信息的互通互有，又能減少管理成本。

3.3加大業(yè)務(wù)、財務(wù)信息化管理人才的培養(yǎng)

強化財務(wù)控制設(shè)計

公司信息化建設(shè)中需要具備專職信息化的全能型人才，不但要非常熟悉信息化軟件，還要非常了解公司各部門的業(yè)務(wù)，同時具備豐富的財務(wù)核算等管理知識，尤其應(yīng)該以財務(wù)部門為核心，去發(fā)散性、不斷擴展性地發(fā)掘各基礎(chǔ)部門的業(yè)務(wù)困難，進而為信息管理提供有價值的問題點。公司的信息化建設(shè)，在人員的技能培訓(xùn)上也要投入足夠的預(yù)算，加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，使各部門的一些關(guān)鍵用戶成為“業(yè)務(wù)—計算機—管理”的復(fù)合型人才，以便在日常工作中及時發(fā)現(xiàn)信息化建設(shè)中的問題，盡早提出解決問題的方法與對策。

3.4建立規(guī)范化的公司信息化建設(shè)管理機制

“無規(guī)矩不成方圓”，任何活動都有一定的游戲規(guī)則。公司信息化建設(shè)應(yīng)建立一套與業(yè)務(wù)流程相對應(yīng)的，能夠適應(yīng)未來發(fā)展需要的信息化管理制度。信息化管理部門應(yīng)該從信息化本身，建立起健全的，可操作的管理制度，如信息化用戶權(quán)限管理、關(guān)鍵用戶培訓(xùn)制度、軟件操作手冊，常見問題的解決辦法等等。同時，信息化管理部門應(yīng)該定期召集所有部門反饋運行中遇到的問題，商討解決方案，形成一系列行之有效的管理機制。

公司應(yīng)進一步完善和建立科學、統(tǒng)一的信息化管理標準，在全公司、甚至上級公司做到標準化、統(tǒng)一化。同時，對各信息管理制度也要與時俱進，不斷的進行更新和補充，以適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)流程。

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