藍粟山

摘要：平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理和績效管理工具，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度對戰(zhàn)略目標進行量化，化戰(zhàn)略為具體行動。管理團隊的戰(zhàn)略管理意識和規(guī)范管理理念是實施平衡計分卡良好的基礎(chǔ)管理環(huán)境，平衡計分卡的實施需要戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算、績效管理等主要配套措施才能有效發(fā)揮作用，本文主要探討HK集團構(gòu)建實施平衡計分卡配套措施體系。

Abstract： As a strategic management and performance management tool， the Balanced Scorecard quantifies strategic objectives from four dimensions： finance， customer， internal operations， learning and growth， putting strategy into concrete action. The strategic management awareness and standardized management concept of the management team is a good basic management environment for implementing the Balanced Scorecard. The implementation of the Balanced Scorecard requires strategic support， comprehensive budget， performance management and other major supporting measures to effectively play its role. This article mainly discusses the construction of supporting measures system for the implementation of the Balanced Scorecard in HK Group.

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;全面預(yù)算管理;績效管理

Key words： balanced scorecard;comprehensive budget management;performance management

中圖分類號：F253.7 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2019）27-0060-03

1 ?平衡計分卡概述

為了解決傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績評價采用單一財務(wù)指標的缺陷，哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭和美國復(fù)興戰(zhàn)略集團執(zhí)行總裁大衛(wèi)·諾頓總結(jié)提煉出一種新的企業(yè)績效評價系統(tǒng)，并于1992年聯(lián)名發(fā)表了題為《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價體系》的文章，第一次定義了平衡計分卡，文章介紹了平衡計分卡以財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長作為四個核心指標，從形成一個財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的全面業(yè)績評價體系。

平衡計分卡得到了眾多企業(yè)管理者和管理學家的關(guān)注，有關(guān)平衡計分卡的研究迅速發(fā)展，其重點也由業(yè)績考核轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。1996年，卡普蘭和諾頓發(fā)表《將平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》，文章提出了平衡計分卡管理戰(zhàn)略執(zhí)行的四個程序：描述戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、制訂經(jīng)營計劃、反饋與學習，幫助企業(yè)把長期目標與短期行動結(jié)合起來，將平衡計分卡由一個單純的業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理工具。同年又出版了第一本關(guān)于平衡計分卡的著作《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》，通過多個企業(yè)案例詳細闡述了如何利用平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略分解為行動方案，標志著平衡計分卡理論框架的初步形成。

2 ?平衡計分卡實施中存在主要問題

2.1 戰(zhàn)略管理方面

平衡計分卡主要特點是以戰(zhàn)略目標為核心，連接戰(zhàn)略目標和行動方案，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，將企業(yè)的短期行為和長期戰(zhàn)略目標有效聯(lián)系。企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標不清晰，戰(zhàn)略目標沒有逐級分解到業(yè)務(wù)單元，在企業(yè)內(nèi)部對戰(zhàn)略愿景沒有達成共識，沒有形成全員參與的氛圍，使企業(yè)戰(zhàn)略很難得到有效的傳達和執(zhí)行，戰(zhàn)略管控能力不足導(dǎo)致平衡計分卡無法將戰(zhàn)略化為行動。

2.2 基礎(chǔ)管理方面

平衡計分卡的實施需要企業(yè)具備規(guī)范化的管理意識和良好的內(nèi)部控制環(huán)境，企業(yè)管理團隊不具備現(xiàn)代企業(yè)管理意識和管理經(jīng)驗，內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱，無法為實施平衡計分卡創(chuàng)造良好的管理環(huán)境。由于企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，沒有建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)尚未實現(xiàn)有效集成，數(shù)據(jù)提取困難，嚴重制約業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營分析，不能滿足平衡計分卡多維度指標的量化需求。企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱和缺乏有效的信息系統(tǒng)支撐，是影響平衡計分卡實施成效的主要原因。

2.3 績效管理方面

平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效管理工具，它能有效結(jié)合短期目標和長期目標，而很多企業(yè)績效管理僅局限于年度性的績效考核，重點在考核短期目標，忽視長期目標的考核?？己藘?nèi)容主要集中于定性方面，財務(wù)性指標、量化指標過少，沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標逐級分解落實到具體單位，忽視對戰(zhàn)略目標的考核和資源配置。建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，形成長期激勵機制是平衡計分卡促進戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措。

3 ?HK集團實施平衡計分卡配套措施體系

HK集團公司是中國裝備制造業(yè)國有控股上市企業(yè)，中國500強企業(yè)、世界工程機械50強企業(yè)、中國工程機械行業(yè)排頭兵。主要經(jīng)營裝載機、挖掘機、起重機、壓路機、推土機等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)。集團公司現(xiàn)有9000多名員工，其中研發(fā)工程師超過1000名。公司堅持自主創(chuàng)新、走國際化發(fā)展道路，擁有全球領(lǐng)先的產(chǎn)品系列和自主創(chuàng)新能力，研發(fā)水平和技術(shù)性能始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。公司產(chǎn)品是國內(nèi)行業(yè)和市場的知名品牌，營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球130多個國家，在“一帶一路”沿線主要國家和地區(qū)已建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

3.1 以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，打造高效戰(zhàn)略執(zhí)行力文化

HK集團自2003年就宣布實施國際化的戰(zhàn)略目標，經(jīng)過10多年的發(fā)展HK集團在研發(fā)、產(chǎn)品、質(zhì)量、核心零部件等方面取得了長足的進步。在全球化競爭的背景下，HK集團緊緊抓住國家實施“一帶一路”戰(zhàn)略的歷史性機遇，著力提高國際業(yè)務(wù)拓展能力，把變革創(chuàng)新放到更加重要位置。2016年HK集團制定了2020戰(zhàn)略規(guī)劃，主要措施是通過2020三全戰(zhàn)略，把HK集團建設(shè)成為裝備制造業(yè)世界級企業(yè)。

HK集團2016年已完成2020戰(zhàn)略規(guī)劃制定全部工作，按照集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和集團職能戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素分析、業(yè)務(wù)定位、發(fā)展目標、發(fā)展路徑和具體戰(zhàn)略舉措。職能戰(zhàn)略主要包括職能定位、職能目標、發(fā)展路徑和具體戰(zhàn)略舉措。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略主要是進一步細化和支持集團總體戰(zhàn)略。集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層級的戰(zhàn)略已完成制定并由集團董事會審議通過，由集團經(jīng)理層負責推動實施。HK集團管理團隊經(jīng)歷行業(yè)周期的多次演變，實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，具備長遠的戰(zhàn)略定力、卓越的創(chuàng)新精神、產(chǎn)業(yè)報國的奉獻精神，堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向和目標導(dǎo)向。管理團隊擁有豐富的戰(zhàn)略管理能力和高效的執(zhí)行力，是平衡計分卡能夠?qū)嵤┑墓芾砘A(chǔ)和必要條件。

3.2 以提升效率為目標，構(gòu)建三位一體組織管理體系

3.2.1 完善集團公司治理方面

HK集團公司是A股上市公司，擁有健全完善的公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制。在公司治理層面董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設(shè)立的專門工作機構(gòu)，戰(zhàn)略委員會對董事會負責。其主要職責是研究和擬定公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。為推進戰(zhàn)略規(guī)劃實施及規(guī)范日常經(jīng)營管理活動，HK集團根據(jù)上市公司治理結(jié)構(gòu)和治理規(guī)范，建立完善的授權(quán)經(jīng)營管理體系。

3.2.2 構(gòu)建三位一體組織體系

為支撐集團三全戰(zhàn)略落地，在經(jīng)營管理層和業(yè)務(wù)單元方面，實施集團公司組織體系變革創(chuàng)新，提升全球組織效能，構(gòu)建職能、區(qū)域、業(yè)務(wù)三位一體全球組織體系，打造全球協(xié)同的組織運營體系。三位一體系的組織體系明確組織職能與授權(quán)管理，橫向縱向關(guān)系，提升組織協(xié)調(diào)效率。

通過授權(quán)經(jīng)營管理體系和三位一體系的組織體系，明確集團職能條線和各業(yè)務(wù)單元的職責與職能，有利于推進平衡計分卡體系的實施與績效考核。

3.3 以信息系統(tǒng)為手段，優(yōu)化基礎(chǔ)管理內(nèi)部控制環(huán)境

HK集團是工程機械行業(yè)的排名頭和國有控股上市企業(yè)，上市時間超過20年，公司曾先后獲得全國質(zhì)量誠信標桿企業(yè)、中國裝備制造業(yè)的示范旗幟、中國機械工業(yè)百強、世界工程機械50強等多項榮譽。公司經(jīng)營理念開放，內(nèi)部控制實現(xiàn)體系化管理，建立了戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、采購管理、生產(chǎn)管理、安全管理、成本管理、營銷管理、財務(wù)管理、人力資源、管理等完善的職能體系。HK集團統(tǒng)一上線SAP信息系統(tǒng)，系統(tǒng)覆蓋計劃、生產(chǎn)、采購、庫存、市場、銷售、服務(wù)以及財務(wù)管理等所有經(jīng)營管理業(yè)務(wù)活動，打造共享服務(wù)中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化和有效融合，在集團內(nèi)實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)的應(yīng)用集成，為平衡計分卡多維度量化指標及指標評價管理提供了必要的IT支撐。公司經(jīng)營管理團隊穩(wěn)定，基礎(chǔ)管理規(guī)范，具備實施平衡計分卡的條件和環(huán)境。

3.4 以價值創(chuàng)造為核心，實施業(yè)財融合全面預(yù)算管理體系

為進一步提升服務(wù)水平，集團建立扁平化、職能化、專業(yè)化的財務(wù)組織體系，設(shè)置核算、成本、費用、資金、稅務(wù)、投資、預(yù)算等模塊，標準化、重復(fù)性的會計核算和會計報表業(yè)務(wù)由集團會計核算中心處理，資金、投融資由集團集中管控，確保會計信息質(zhì)量和服務(wù)效率。成本、費用、預(yù)算、分析職能由各業(yè)務(wù)單位負責，以業(yè)財融合為核心，深度參與研發(fā)、采購、制造、銷售、服務(wù)等價值鏈環(huán)節(jié)，為集團戰(zhàn)略管控和戰(zhàn)略落地提供有效支撐。

構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系，建立預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行、調(diào)整、評價管理流程流程，將研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售、服務(wù)價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)全部納入全面預(yù)算管理范圍。建立研發(fā)、生產(chǎn)、制造、安全、營銷、物流等專項預(yù)算管理體系，區(qū)分主要增值業(yè)務(wù)、非常增值業(yè)務(wù)，由集團專業(yè)職能部門對各業(yè)務(wù)單元的專項預(yù)算進行評審，細化經(jīng)營計劃，統(tǒng)籌分配資源，通過全面預(yù)算手段將財務(wù)資源、非財務(wù)資源進行有效量化，為平衡計分卡有效實施提供體系化保障和評價依據(jù)。

3.5 以激發(fā)活力為根本，實行基于戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系

3.5.1 實施全方位人才工程規(guī)劃

實施“11225”人才工程，引進或培養(yǎng)10多位具備全球化視野、全球化管理能力、全球化業(yè)務(wù)開發(fā)能力的行業(yè)領(lǐng)軍人物;100多位產(chǎn)品經(jīng)理人才，其中服務(wù)于“一帶一路”核心國家50人;200多位具有專家級專業(yè)知識的中級經(jīng)理;具有海外工作經(jīng)歷的復(fù)合型國際化人才占比20%以上;培養(yǎng)500名高技能、世界級工匠隊伍。推進職位職級體系變革，提升員工勝任力，實現(xiàn)技術(shù)、職能、經(jīng)理、營銷序列的員工職位職級變革，建立多序列職業(yè)發(fā)展模式，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。建立覆蓋公司各類職業(yè)序列的全方位、多層次的課程體系，打造經(jīng)理人員能力發(fā)展體系。

3.5.2 構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向績效體系

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值創(chuàng)造、獎罰分明的績效激勵體系，對全集團中高級經(jīng)理、核心骨干員工實施限制性股票激勵計劃。進一步健全集團激勵約束機制，充分調(diào)動高級管理人員、中層管理人員和核心骨干員工的積極性、責任感和使命感，共同關(guān)注公司的長遠發(fā)展，吸引并保留核心員工，在本戰(zhàn)略期內(nèi)實施限制性股票激勵計劃，有效地將股東利益、公司利益和個人利益結(jié)合起來，倡導(dǎo)共享發(fā)展成果的企業(yè)文化，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標提供充足的內(nèi)生動力。

學習與成長維度是平衡計分卡其他三個維度取得成功的基石，是平衡計分卡其他方面獲得成果的動力。員工的學習與成長是公司創(chuàng)新的源泉，集團公司實施人才工程、股票激勵計劃措施吸引關(guān)鍵人才和核心人才，促進集團戰(zhàn)略目標的落地。

3.6 以戰(zhàn)略行動為中心，建立平衡計分卡運營管理機制

3.6.1 明確平衡計分卡組織管理

為推動戰(zhàn)略規(guī)劃有序?qū)嵤?，設(shè)立集團戰(zhàn)略管理辦公室，作為戰(zhàn)略實施日常管理機構(gòu)，對平衡計分卡實施、戰(zhàn)略行動的整體成效負責，協(xié)調(diào)平衡計分卡實施過程中的重大問題解決。組織對實施平衡計分卡體系的專項預(yù)算、人員編制、授權(quán)管理予以明確和充分保障。在集團公司內(nèi)部對平衡計分卡體系與管理理念進行高頻次、高強度的宣貫，確保全集團上下達成共識，提高執(zhí)行力。

3.6.2 理順平衡計分卡運營機制

一是協(xié)同工作機制：明確戰(zhàn)略管理辦公室和各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同原則，推進平衡計分卡有效實施，平衡戰(zhàn)略執(zhí)行和日常運營的關(guān)系。二是戰(zhàn)略復(fù)盤機制：建立季度、年度戰(zhàn)略復(fù)盤機制，組織召開戰(zhàn)略回顧會議，對各業(yè)務(wù)單元的平衡計分卡指標維度、戰(zhàn)略行動方案等執(zhí)行情況進行質(zhì)詢、檢討和總結(jié)，明確各階段的復(fù)盤內(nèi)容和修正力度，確保戰(zhàn)略方向可控。三是績效評估機制：圍繞所服務(wù)戰(zhàn)略目標，各項目從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度制定可量化的評價指標，定期進行戰(zhàn)略行動成效的評估，強化平衡計分卡指標的約束力，明確獎懲標準，激發(fā)集團上下的內(nèi)生動力。

4 ?總結(jié)

以平衡計分卡促進集團戰(zhàn)略落地是一套系統(tǒng)工程，受到諸多因素的影響與制約，為實現(xiàn)平衡計分卡的管理成效，需要集團上下在戰(zhàn)略認知上形成共識，明確戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略目標，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長維度量化指標，制定具體的戰(zhàn)略行動方案，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，進行動態(tài)調(diào)整與改進，推進平衡計分卡需要系統(tǒng)的管理方法和高效的執(zhí)行力。

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