顧全根

【摘 要】 隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團公司原有的財務(wù)管理模式越來越不相適應(yīng)，必然向采用標準化和流程化的財務(wù)共享管理模式轉(zhuǎn)變。集團公司建設(shè)財務(wù)共享中心能夠加強集團管控，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財務(wù)工作的效率。文章在分析集團公司實施財務(wù)共享價值的基礎(chǔ)上，對財務(wù)共享建設(shè)中職能定位、建設(shè)目標、建設(shè)策略、地址選擇、內(nèi)部組織、人員測算等方面進行了分析和探討，提出集團公司應(yīng)根據(jù)財務(wù)管理目標及自身具體條件選擇和設(shè)計財務(wù)共享中心建設(shè)的相關(guān)戰(zhàn)略政策，這樣才能真正發(fā)揮其價值。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享; 戰(zhàn)略規(guī)劃; 業(yè)務(wù)流程; 數(shù)據(jù)測算法

【中圖分類號】 F233? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）21-0088-05

隨著企業(yè)集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，原有的財務(wù)管理模式勢必不能滿足其標準化和流程化的要求。集團公司普遍采用基于財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造和標準化處理的財務(wù)管理模式。本文擬從戰(zhàn)略政策規(guī)劃選擇的角度來探討集團公司的財務(wù)共享建設(shè)。

一、財務(wù)共享的含義

財務(wù)共享是依托信息技術(shù)在對財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造的基礎(chǔ)上，通過業(yè)務(wù)標準化統(tǒng)一處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，降低公司財務(wù)運營成本，提高整體財務(wù)管理水平和服務(wù)質(zhì)量的一種新型財務(wù)管理模式。財務(wù)共享一般通過建設(shè)財務(wù)共享中心來實現(xiàn)。

財務(wù)共享是隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大和信息技術(shù)的發(fā)展而產(chǎn)生的。企業(yè)集團規(guī)模的擴大使其經(jīng)營地點越來越分散，要統(tǒng)一調(diào)控和運作整個公司的財務(wù)活動越來越困難。而信息技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，使公司將全球范圍內(nèi)各個經(jīng)營單元的財務(wù)業(yè)務(wù)進行集中處理成為可能。

財務(wù)共享中心發(fā)展至今已有30多年的歷史，世界上大型集團公司普遍采用財務(wù)共享中心的財務(wù)管理模式[1]。國內(nèi)最近一次共享中心建設(shè)熱潮是在國務(wù)院國資委和財政部的引導(dǎo)下形成的，上市集團公司、國有大中型企業(yè)（尤其是央企），將共享中心的建設(shè)推向新的高度。

二、財務(wù)共享實施價值

在財務(wù)共享模式下，集團通過對管理制度、業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一化和標準化，可以減少財務(wù)人員配置，降低財務(wù)成本，提高管理效率，有效保證業(yè)務(wù)發(fā)展，還有利于加強集團管控，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。實施財務(wù)共享的價值主要有：

1.能降低運營成本，提高效率和服務(wù)質(zhì)量。通過財務(wù)共享可以提高財務(wù)工作效率，減少財務(wù)人員配置，降低運營成本。通過集約化把復(fù)雜的工作變得更簡單標準、分工更明確細致，實行會計處理的規(guī)?；吧a(chǎn)”，以大幅度降低財務(wù)運作成本[2]。同時，聚焦于服務(wù)，從而提高服務(wù)質(zhì)量。

2.能加速標準化進程，有效保證業(yè)務(wù)發(fā)展。共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一管理制度、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從而加速標準化進程。各業(yè)務(wù)單位非核心業(yè)務(wù)的運作由共享中心的后臺支持，使其能將重心完全放在核心業(yè)務(wù)和顧客上，有效保證企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3.能加強集團管控，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。共享服務(wù)使各業(yè)務(wù)單元使用統(tǒng)一標準、統(tǒng)一程序，可避免出現(xiàn)標準執(zhí)行上的偏差和內(nèi)部管理上的“黑洞”，按統(tǒng)一標準提供的財務(wù)數(shù)據(jù)更便于利用，更便于有效管控。通過財務(wù)共享中心的功能逐漸強化，將財務(wù)工作的核心從會計核算轉(zhuǎn)到管理[3]。

三、財務(wù)共享建設(shè)的戰(zhàn)略政策規(guī)劃選擇

集團公司實施財務(wù)共享首先要解決的是財務(wù)共享建設(shè)中戰(zhàn)略政策規(guī)劃選擇和設(shè)計問題。戰(zhàn)略政策規(guī)劃是否合理，關(guān)系到財務(wù)共享中心建設(shè)后其價值是否能夠得到充分的發(fā)揮。在戰(zhàn)略政策規(guī)劃中必須明確共享中心建設(shè)的職能定位、建設(shè)目標、建設(shè)策略、地址選擇、內(nèi)部組織以及人員測算等內(nèi)容。

（一）職能定位規(guī)劃

1.職能定位分析

財務(wù)共享的職能定位一般有兩種：服務(wù)型共享和管控型共享。對比分析見表1。

2.職能定位選擇

從上述分析中可以看出，集團財務(wù)共享建設(shè)單純采用服務(wù)型或管控型共享，都不能充分發(fā)揮其全部優(yōu)勢。因此在集團公司的財務(wù)共享定位中，應(yīng)該綜合考慮后進行選擇，以更好地適應(yīng)其實際需要。在實務(wù)中，往往采用服務(wù)與管控相結(jié)合的模式，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依托，在充分發(fā)揮規(guī)模效益、節(jié)約成本的同時發(fā)揮整體管控的作用，建立從基礎(chǔ)核算、財務(wù)管控到?jīng)Q策分析的多方位財務(wù)管理。這樣可以有效提升集團公司的整體管理水平，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展和管理優(yōu)化提供全面支持。

（二）建設(shè)目標規(guī)劃

1.建設(shè)目標分析

建立財務(wù)共享中心的目標是降低成本和提升效率。實施財務(wù)共享，需要統(tǒng)一公司的財務(wù)制度，梳理及再造財務(wù)流程，促使集團財務(wù)的統(tǒng)一化和標準化[4]。事實證明，實施財務(wù)共享既有助于降低財務(wù)成本，又有助于提升財務(wù)效率。

在實施財務(wù)共享之前，集團公司的財務(wù)往往比較分散，分公司、子公司，甚至下面的部門都建有財務(wù)部門，配有財務(wù)人員。這種分散的財務(wù)管理模式不但削弱了集團對財務(wù)的控制力，而且還隱藏著巨大的風(fēng)險。建立財務(wù)共享中心，就是要將分散的財務(wù)權(quán)力集中，對集團公司來說，是一個加強財務(wù)管控的好機會。通過對財務(wù)管控的加強，降低與管控有關(guān)的風(fēng)險。據(jù)埃森哲的調(diào)查，在歐洲30多家建立財務(wù)共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本[4]。ACCA對中國企業(yè)的調(diào)查，超過50%的中國企業(yè)認為，實施財務(wù)共享對于降低財務(wù)成本，提升財務(wù)流程效率非常重要。

2.建設(shè)目標選擇

集團公司應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略確定財務(wù)共享中心建設(shè)目標。建設(shè)目標主要可歸納為：降低財務(wù)成本、提高業(yè)務(wù)效率;加強財務(wù)控制，降低財務(wù)風(fēng)險;建立統(tǒng)一流程，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型。

除了以上三個基本目標外，可能還包括提升財務(wù)能力、提高財務(wù)工作質(zhì)量、提升客戶滿意度、加強財務(wù)對決策的支持力度、強化企業(yè)內(nèi)部管理等。

（三）建設(shè)結(jié)構(gòu)規(guī)劃

1.建設(shè)結(jié)構(gòu)分析

財務(wù)共享中心建設(shè)結(jié)構(gòu)常見的模式有四種：集團共享中心、板塊共享中心、區(qū)域共享中心和項目共享中心。其對比分析見表2。

2.建設(shè)結(jié)構(gòu)選擇

通過財務(wù)共享中心建設(shè)結(jié)構(gòu)模式的對比，可以看出，共享中心建設(shè)結(jié)構(gòu)必須結(jié)合集團公司發(fā)展的不同時期和服務(wù)的不同范圍的特點進行選擇。如集團公司處于快速擴張時期，而各分公司分散在各地，為了加強集團的財務(wù)管控、降低運營成本和風(fēng)險，可選用集團共享中心建設(shè)模式，以統(tǒng)一集團及各分公司的運營管理體系和標準規(guī)范。

（四）建設(shè)原則規(guī)劃

1.建設(shè)原則分析

企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心主要依據(jù)以下六項原則：

（1）事權(quán)不變原則。集團所屬各法人主體對本單位的資產(chǎn)所有權(quán)和使用權(quán)不變，對資產(chǎn)、負債和權(quán)益的管理和使用仍由本單位負責，對收入、成本、費用的管理和審批仍由本單位負責。同時各法人單位會計責任主體不變，各自對其會計信息的真實性、完整性、合法性負責。

（2）標準與數(shù)據(jù)集中原則。保證財務(wù)共享中心成為全集團唯一的財務(wù)信息入口，實現(xiàn)固化業(yè)務(wù)內(nèi)控點。財務(wù)共享中心集中歸集財務(wù)基礎(chǔ)信息，實現(xiàn)全集團數(shù)據(jù)共享，確保更及時、更準確地為管理部門決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（3）核算與管理分離原則。財務(wù)管理與會計核算平行管理，集團所屬各法人主體及下屬各單位保留財務(wù)管理機構(gòu)和財務(wù)管理職能，撤銷會計核算及出納崗位，改核算單位為核算支持單位，保留財務(wù)管理核算支持崗位。

（4）循序漸進原則。財務(wù)共享中心建設(shè)遵循“先易后難、試點先行、穩(wěn)步推進、全面推廣”的原則。

（5）收益性提高原則。財務(wù)共享中心建設(shè)的收益性主要體現(xiàn)在成本、效率、質(zhì)量、服務(wù)、財務(wù)轉(zhuǎn)型、企業(yè)擴張等方面。

（6）安全性增強原則。通過全公司統(tǒng)一的作業(yè)標準和業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一的政策制度與信息系統(tǒng)、統(tǒng)一的資金管控與資金調(diào)度，可以降低財務(wù)風(fēng)險。

2.建設(shè)原則選擇

集團公司財務(wù)共享建設(shè)中，應(yīng)根據(jù)具體情況，確定其建設(shè)原則。集團公司由于其生產(chǎn)經(jīng)營模式而帶來地域廣泛、財務(wù)主體不唯一等問題，需要遵循標準與數(shù)據(jù)集中原則;核算單位遍布全國各地，管理地域跨度大，管理層級多，需要遵循核算與管理分離原則;因?qū)俚亟Y(jié)算、業(yè)主監(jiān)管等原因，銀行賬戶數(shù)量眾多、資金相對分散、資金集中難度大的問題，則需要遵循收益性提高原則等。

（五）建設(shè)策略規(guī)劃

1.建設(shè)策略分析

集團財務(wù)共享可供選擇的建設(shè)策略有企業(yè)獨立完成、部分借助咨詢公司、全部借助咨詢公司。

企業(yè)獨立完成財務(wù)共享建設(shè)，總體上對企業(yè)的專業(yè)要求較高。需要完善其硬件和軟件設(shè)施，以保證能夠切實利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，同時定期維護和更新，提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。如果集團能夠合理利用企業(yè)優(yōu)勢，適時引進高水平專業(yè)人才，可以提高集團的軟實力，保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量，間接地能為集團公司挖掘更多潛在價值。選擇借助外部力量可以緩解內(nèi)部由于改革創(chuàng)新所帶來的矛盾和沖突，也有利于借助咨詢公司及其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，在最短的時間內(nèi)建成財務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)針對財務(wù)共享建設(shè)策略的調(diào)查結(jié)果顯示，在財務(wù)共享建設(shè)中，借助咨詢公司等外部力量正在成為中國企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的重要支撐。只有10%左右的公司選擇不借助外部力量，且在近90%借助外部力量建設(shè)財務(wù)共享的企業(yè)中，大多是選擇方案設(shè)計階段借助咨詢公司實施，落地自己負責。

2.建設(shè)策略選擇

集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)存在一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，選擇與咨詢公司合作，便于在最短的時間內(nèi)建成，是一種行之有效的策略。事實上，財務(wù)咨詢公司在我國集團公司財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中確實發(fā)揮了舉足輕重的作用，是近年來財務(wù)共享中心建設(shè)的主選策略。

（六）地址選擇規(guī)劃

1.地址選擇分析

財務(wù)共享中心建設(shè)可從成本、環(huán)境、人力資源及基礎(chǔ)設(shè)施四方面進行綜合考量及評估后，選擇確定其建設(shè)的地址。其中，成本因素主要包含人力成本、電信成本等;環(huán)境因素主要包含政策優(yōu)惠、政治環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭力、是否在總部或分支機構(gòu)所在地等;人才資源因素主要包含人才專業(yè)技能、當?shù)亟逃?、服?wù)水平、人員流動性、教育與培訓(xùn)有效性等;基礎(chǔ)設(shè)施因素主要包含電信質(zhì)量、自然環(huán)境、交通便利、房產(chǎn)價格等。本文以Q集團為例進行討論，集團總部位于上海市，下設(shè)的A、B、C三個子公司分別位于上海、武漢、濟南。三個城市比較見表3。

2.地址選擇

集團財務(wù)共享中心建設(shè)地址應(yīng)在對備選城市的運營成本、環(huán)境、人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施等進行分析后綜合評價確定。從實際情況來看，備選城市在不同的方面會有各自的優(yōu)勢和不足，因此選擇地址時需要綜合評價。同時，共享中心的地址也并非是一成不變的，隨著外部環(huán)境及公司業(yè)務(wù)的變化，共享中心的地址也可以隨之變化。上例中，就目前情況而言，武漢教育資源豐富，人力成本相對較低，可選擇為共享中心的所在地。

（七）內(nèi)部組織規(guī)劃

1.內(nèi)部組織分析

內(nèi)部組織規(guī)劃主要涉及兩方面：內(nèi)部組織定位和內(nèi)部組織劃分。

（1）內(nèi)部組織定位。財務(wù)共享中心內(nèi)部組織設(shè)立主要有財務(wù)共享中心與財務(wù)部平行、財務(wù)共享中心下設(shè)至財務(wù)部兩種方案。前者在行政層級上與財務(wù)部管理層級相同;后者在行政層級上隸屬于財務(wù)部。其層級關(guān)系見圖1。

兩種方案的共同點是財務(wù)共享中心承擔會計核算職能，集團總部和各成員單位財務(wù)部承擔財務(wù)管理職能，順應(yīng)管理會計與財務(wù)會計分離的發(fā)展趨勢。其不同點主要表現(xiàn)在管理層級、推行力度、內(nèi)控強度、管理效果等方面。內(nèi)部組織方案比較（見表4）和差異分析（見表5）。

（2）內(nèi)部組織劃分。財務(wù)共享中心內(nèi)部組織劃分主要有按區(qū)域、按職能、混合三種方法。其中應(yīng)用最廣泛的是按職能劃分[5]。按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)見圖2。

按職能劃分，它有著明顯的優(yōu)點：組織的主要活動能得到重視，專業(yè)人員使用效率能得到提高，培訓(xùn)工作能得到簡化。但也存在部門間協(xié)調(diào)困難的缺點。

2.內(nèi)部組織選擇

集團財務(wù)共享中心內(nèi)部組織的選擇要從公司自身實際環(huán)境出發(fā)，組織定位和內(nèi)部組織涉及公司行政管理層級和財務(wù)人員管理，選擇是否合理，將直接影響到財務(wù)共享的實施效果。在組織定位中，“與財務(wù)部平行”的方案中財務(wù)共享中心作為一個獨立的部門，更易于行政管理方面的調(diào)整與變革。而“下設(shè)至財務(wù)部”的方案，將財務(wù)共享中心作為財務(wù)部的下屬部門，則更利于各項會計政策的推行和總體協(xié)調(diào)。在內(nèi)部組織劃分中，由于按職能劃分存在明顯的優(yōu)點而被集團公司廣泛選擇。

（八）人員測算規(guī)劃

1.人員測算分析

財務(wù)共享中心配備的財務(wù)人員需要進行科學(xué)的測定。人員測算的方法有業(yè)務(wù)分析法、對標評測法和數(shù)據(jù)測算法三種。業(yè)務(wù)分析法是基于業(yè)務(wù)性質(zhì)并結(jié)合現(xiàn)有管理人員及業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗，經(jīng)分析評估后測定人員需求量的測算方法;對標評測法是選取相近口徑的企業(yè)進行對標，在此基礎(chǔ)上進行人員測算的方法;數(shù)據(jù)測算法是在業(yè)務(wù)量和工作時效要求明確的基礎(chǔ)上測定配備人員量的方法。不同的測算方法適用于不同的范圍和崗位（見表6）。

2.人員測算選擇

集團應(yīng)根據(jù)不同階段納入共享建設(shè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，采用適用的測算方法測定應(yīng)配備的財務(wù)人員。在財務(wù)共享中心成立初期，為了合理控制財務(wù)運作成本，有效提高共享中心實施后業(yè)務(wù)處理效率，可根據(jù)集團公司實際需求與現(xiàn)實情況，結(jié)合各對標企業(yè)參考信息，科學(xué)測定配備人員量，并根據(jù)共享建設(shè)的后續(xù)進度相應(yīng)調(diào)整配備人員數(shù)量。

四、結(jié)語

集團公司財務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)該根據(jù)公司管理目標和實際環(huán)境條件，選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略政策，并隨著共享建設(shè)的進程落實到位，才能充分發(fā)揮財務(wù)共享的價值，從財務(wù)上更好地保障集團公司的健康發(fā)展。相信隨著集團公司對財務(wù)共享價值認識的提高，實施財務(wù)共享必然更加普遍，對財務(wù)共享建設(shè)的戰(zhàn)略政策的研究必將更加深入?！?/p>

【參考文獻】

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