李守強

雖然麥當勞的崛起之路犯下諸多錯誤、幾經磨難，但是競爭對手犯下的錯誤比麥當勞更多，并且克洛克是一個真正具備激情、專注和愿力的領導人，這是麥當勞能夠勝出的根本原因之一。

登上王座

市場格局一旦確立，就很難改變。領導者若沒有重大失誤，就會長久維持領導地位。因為企業(yè)一旦在顧客心智中確立了領導地位，就會成為某個品類的代名詞。

品牌的建設需要持續(xù)不斷地投入，麥當勞在廣告宣傳上從不吝嗇。1963年，公司創(chuàng)造了“麥當勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。在麥當勞的成長期，每年的廣告預算是5000萬美元，在所有食品零售商中位于前列。1970年代初期，在對學校兒童的意向調查顯示：96%的兒童都知道麥當勞，僅次于“圣誕老人”。1981年，麥當勞的廣告費為3.2億美元，占全年營業(yè)額的4.5%。

錯失領導地位的漢堡王，開始向麥當勞發(fā)動進攻戰(zhàn)略。1973年，漢堡王找到了麥當勞的弱點，抨擊它是一個高度自動化但缺乏靈活性的漢堡機器，發(fā)動了“Have it your way（我選我味）”的營銷運動。漢堡王的新營銷運動聚焦在顧客變化的口味上，倡導滿足顧客的個性化口味。該運動一炮打響，“我選我味”的口號也沿用至今。

1982年，漢堡王又發(fā)動了新一輪的攻擊戰(zhàn)，開展了“火烤而非油炸”和“漢堡大戰(zhàn)”運動。漢堡王投放了對比廣告，向顧客表明了它的四大優(yōu)勢：皇堡在匿名口味測試中勝過麥當勞巨無霸和溫迪Single漢堡;火烤比油炸更受歡迎;“我選我味”備受歡迎;漢堡王的普通漢堡比麥當勞的大。漢堡王的這一輪進攻戰(zhàn)取得了出乎意料的成果，市場份額瘋長，餐館銷售額暴漲，甚至引得麥當勞和溫迪訴諸法律，要求取消漢堡王的廣告。

漢堡王的成功，充分證明了進攻戰(zhàn)的威力。市場第二應該持續(xù)不斷地向領導者發(fā)動攻擊。進攻戰(zhàn)略的核心，是要先找出領導者在顧客心智中的強勢，然后從該強勢的對立面出擊。麥當勞在顧客心智中已有的認知是“服務速度快”，這是它的強勢。為了保證速度快，麥當勞必須采用自動化機械作業(yè)，生產高度標準化的產品，這就成了漢堡王可以利用的弱勢。漢堡王就此提出了非標準化的做法，即“我選我味”。

法律訴訟使得觀念保守的皮爾斯百利公司覺得漢堡王太不守規(guī)矩了，于是漢堡王突然停止對麥當勞發(fā)動攻擊。

1980年代后期，漢堡王請杰克·特勞特和阿爾·里斯做戰(zhàn)略診斷。特勞特為漢堡王找到了新的定位，建議它恢復攻擊戰(zhàn)略。麥當勞在顧客心智中有另一個強勢認知——“童樂園”，每家店中的兒童游樂設施就是最好的證明。既然麥當勞是“兒童”，那么漢堡王就應該定位在“成人”上，確切地說是瞄準大孩子以上的人群。此外，特勞特建議漢堡王從漢堡產品上發(fā)動攻擊，充分利用“火烤”優(yōu)勢?？上h堡王的高層下不了決心，不愿意舍棄兒童市場，拒絕了特勞特的建議。

從那以后，漢堡王一直沒有找到新的定位，沒有發(fā)動進攻戰(zhàn)略，只是不斷推出了一些毫無意義的口號。沒有定位的結果，是無法進入顧客的心智，導致企業(yè)的投入無法產出最大的成果。漢堡王沒有認識到這一點，以為問題出在高層領導身上，于是陷入了頻繁更換CEO的混亂狀態(tài)。

而麥當勞在保持領導地位的同時，也在探索不同的模式，這些模式成敗不一。有賴于標準化的產品，麥當勞在模式的探索上具備了支撐也擁有了彈性。在加盟模式上，麥當勞在不同的時期和地區(qū)均有所取舍：在美國本土，麥當勞在1968 年之后就堅持著加盟模式;在1971 年進入日本時，開創(chuàng)性地采用了合營模式，占股50%，引入日本合資商以進行日本本土化并取得成果;而在中國，麥當勞大部分的門店均為自營，以保證產品質量和品牌形象，直至2016年將中國區(qū)業(yè)務出售給中信集團。

今天，麥當勞與萬寶路、可口可樂成為美國家喻戶曉的三大品牌，成為美國文化不可或缺的一部分。

財務極致

如前所述，為了初期的資金紓困，桑尼伯恩設計出絕頂聰明的“地產+餐飲”模型。經過幾十年的發(fā)展，如今麥當勞在全球有兩個形象：一是全球市值最大且極度標準化的連鎖快餐公司;二是熟稔金融杠桿、以地產為主要受益來源的地產租賃公司。沒錯，麥當勞的主要盈利來源并非餐飲，而是地產租金。長期積攢下來的優(yōu)質地產為麥當勞帶來了巨額收入。

華創(chuàng)證券曾對麥當勞的損益表進行了詳細拆分和計算，得出結論：麥當勞地產租金業(yè)務貢獻了主營業(yè)務利潤的55%，營業(yè)利潤率高達71%。

但是，單純以地產利潤占比就認定麥當勞靠地產賺錢是狹隘的，因為這部分收入和利潤依存的根本依然是麥當勞的餐飲業(yè)務。所以，在重視餐飲的克洛克和重視地產的桑尼伯恩產生矛盾時，克洛克最終讓桑尼伯恩“離開”，選擇了重視餐飲的接班人。

時間證明，克洛克的選擇創(chuàng)造了長期價值，麥當勞收入、利潤穩(wěn)健增長，由于其出色的商業(yè)模式，使得公司擁有充沛的自由現金流。

從1980-2018年，麥當勞38年的凈利潤年復合增速為9%，相當優(yōu)異。其中，1980-1990年的十年間，利潤年復合增速為13.6%;1990-2000年，凈利潤復合增速為9.6%;從2011年以來近7年間，麥當勞凈利潤增長基本停滯，以達美樂為代表的眾多披薩品牌迅速崛起，對漢堡品類產生一定的分流，但麥當勞的品牌力和凈利潤并未衰退。

雖然麥當勞近十年的利潤增速進一步放緩，收入出現小幅下降，但依然保有出色的商業(yè)模式、強大的品牌、體量龐大的優(yōu)質資產，麥當勞大幅增加杠桿，并通過巨額的回購和股利派發(fā)回報股東。

麥當勞在2007-2017年共計回購5.42億股，回購總金額463.5億美元。并且，麥當勞每年派發(fā)的每股股利都在上升，股息率保持在2.8%-3.7%之間;2014年之后，派息比例超過60%。麥當勞股票在2007-2017年間的年復合回報率達到17.3%，其中回購及股利帶來的現金回報率達到了8.3%，同期美國十年期國債利率平均為2.8%;2007-2017年，麥當勞復權股價上漲444.5%，同期標普500指數上漲57.9%，道瓊斯指數上漲98.3%，回報率十分亮眼。

長期以來，麥當勞的長期債務均保持凈流入狀態(tài)，債務余額不斷提升。2015年，公司宣布開始改善資本結構，當年借入超過102億美元的長期借款，2016-2017年分別借入38億美元、47億美元。2018年年底，麥當勞長期借款的賬面值為310億美元，加上大額回購的影響（體現為庫存股），凈資產的賬面價值為-63億美元。

一家公司凈資產是負數，而且依然活得很好，股價不斷創(chuàng)歷史新高。這是一個有趣的話題，而且不止麥當勞一家，這是美股眾多知名消費股（如肯德基、星巴克等）的普遍現象。在財務管理理論中有一個“有稅MM理論”，探討的是企業(yè)價值最大化，其核心觀點是“當企業(yè)全部融資來源于負債時，企業(yè)價值最大”。麥當勞可以說完美的詮釋了這一點，表面看，公司似乎已經“破產”，但實際上，公司負債幾乎全部為長期借款，而每年經營現金凈流入達到70億美元，實際上，只需要4.5年便可以全部還清貸款，公司實際非常健康。麥當勞之所以敢于大額借貸，除了利用美國的低息環(huán)境，最根本的還是公司商業(yè)模式的優(yōu)異和穩(wěn)健。

基礎消費品案例

麥當勞誕生至今已經超過70年，這本身就是非凡的，試想，有多少公司在這期間已不復存在？而麥當勞的凈利潤卻依然在創(chuàng)歷史新高，因此，這一成就可以稱之為卓越。

今天，街頭隨處可見路邊快餐店。多數利基市場都已經很擁擠，看起來似乎已過剩，但眾多麥當勞、星巴克等的抄襲者也依然活得不錯，這足以證明盡管已經擁擠，但市場依然有很多空白等待有心人去填補。因為它們提供的都是基礎性需求，市場蛋糕足夠龐大，能夠容下足夠多的競爭者，做不好并非市場之過，一定是自身的問題;最基礎的需求才能長遠，哪怕有品類的競爭分流，但只要做好經營的本質、構建起自身的壁壘，依然能夠實現穩(wěn)健。

麥當勞發(fā)展史提供了一個基礎需求類消費品長期趨勢的經典案例，對經營者和投資者各有不同的啟發(fā)。對于長期投資者來說，麥當勞提供了一個 長階段的“終局”思維，在一個業(yè)已成熟、低增長的經濟體下，需求穩(wěn)定類的消費品公司，可以利用商業(yè)模式的優(yōu)勢和財務手段繼續(xù)提升企業(yè)和股東價值。