廣西大學商學院 馮碩

1 美國院線現(xiàn)狀

1.1 美國院線背景簡介

(1)目前現(xiàn)狀：觀影次數(shù)下降，市場持續(xù)發(fā)展能力備受質(zhì)疑。(2)原因分析。第一，市場總收入和觀影次數(shù)都在降低。第二，電影票價格雖增長，但增長滯后于通脹。第三，人均觀影次數(shù)的長期趨勢為負增長。第四，電影存在替代品。第五，國外(非美國)市場的擠兌。第六，3D影院效果并不好。

1.2 電影產(chǎn)業(yè)鏈介紹

影業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)共三個環(huán)節(jié)：制片、發(fā)行、放映。重要環(huán)節(jié)為電影放映業(yè)務，存在問題如下：影片方面失去領(lǐng)導權(quán)；運營方面盈虧平衡；被影片吸引來的觀眾銷售特許經(jīng)營商品和播放廣告來盈利。

1.3 院線業(yè)務與院線集團

(1)毛利率僅為12%。(2)電影票收入占到院線應收的2/3，但制片方議價能力較強，導致利潤較低。(3)廣告收入由原來的3～4個廣告逐漸增加到6～7個。(4)不同院線集團的競爭策略不同。第一，AMC聚焦大量人口的城市地區(qū)。第二，喜滿客低票價戰(zhàn)略。第三，Carmike服務中小規(guī)模市場。

2 營銷外部環(huán)境分析

2.1 院線行業(yè)宏觀環(huán)境—PEST模型

2.1.1 P(政治)：政策環(huán)境很寬松

(1)政府對電影業(yè)干預較少，行業(yè)管理大于政府管控。政府通過優(yōu)惠政策保護電影行業(yè)，電影行業(yè)通過市場化、商業(yè)化路線贏得發(fā)展動力。(2)政府通過立法、外交談判等方式，培養(yǎng)壯大電影業(yè)抗擊市場風險能力和國際競爭力。(3)政府在世界范圍內(nèi)打擊盜版，為美國電影業(yè)進入國際市場提供良好政治環(huán)境。(4)各州政府提供產(chǎn)業(yè)扶持和稅收激勵政策，比如加州，稅收優(yōu)惠可轉(zhuǎn)讓、出售甚至累積。

2.1.2 E(經(jīng)濟)：經(jīng)濟環(huán)境不景氣

(1)2014市場總收入處于降低，最近十年有五年下降。(2)從長期看，平均電影票價滯后于通貨膨脹。

2.1.3 S(社會)：社會環(huán)境略低迷

(1)人均觀影次數(shù)長期趨勢為負增長。比如，鮮明對比：2014年人均年觀影次數(shù)僅為3.9次，而1946為28次。(2)預測2014—2035年，從年齡分層角度講，新增觀影人數(shù)所占比遠遠小于人口增長速度比。

2.1.4 T(技術(shù))：技術(shù)環(huán)境很優(yōu)越

(1)高端數(shù)字化技術(shù)介入全球電影業(yè)，影院利用技術(shù)手段加碼3D、IMAX，4D影院正在興起。(2)放映方面技術(shù)，比如個別銀幕使用特定技術(shù)以48幀頻的標準來播放，目的是體驗身臨其境之感。再比如一套新的技術(shù)設(shè)備Atomos，具備全景環(huán)繞聲音系統(tǒng)，目的是保持影院差異化體驗。(3)家庭觀影替代品—技術(shù)：電視的畫質(zhì)提高、音響改善、尺寸變大、價格便宜。

2.2 院線行業(yè)競爭環(huán)境—波特五力模型

如圖1所示。

圖1

2.2.1 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商之間的競爭一般

(1)主要廠商數(shù)量：四家院線集團，分別是：AMC、Camike、喜滿客、帝王娛樂。四家集團以不同方式服務于不同地理區(qū)域。(2)四家集團票價存在差異：喜滿客平均票價基于美國國內(nèi)運營情況，其他三家基于美國國內(nèi)及國際市場綜合運營情況。(3)不同院線之間電影屏幕的能力相差懸殊。銀幕設(shè)施利用率的差異，加上價格、特許經(jīng)營商品、設(shè)備、工資和其他開銷，使得喜滿客是四家中有最高的單個顧客營業(yè)收入，其次是帝王娛樂和Camike。(4)四家院線集團在國際市場上不同國家的活躍程度不同。喜滿客最活躍，在墨西哥和中美洲國家擁有153家影院。AMC，次之，被中國萬達收購后，在中國才運營著153家影院。(5)面向個人市場主要是三方面競爭：距離消費者住所遠近、停車方便程度、相鄰參觀數(shù)量。因為市場上所提供的影片內(nèi)容差異不大，相同的內(nèi)容，價格相近且在相同時間播放，視頻和服務選擇幾乎也相同。

2.2.2 供應商討價還價能力強

(1)電影制片公司在院線行業(yè)的集中度很低，依據(jù)：電影制片市場有不計其數(shù)的制片公司，卻僅僅高度集中于6家制片公司，占到了超過81%票房總額。(2)電影制片公司所提供的影片產(chǎn)品是影片生產(chǎn)流程的首要環(huán)節(jié)和必要環(huán)節(jié)。如果沒有電影制片的首要環(huán)節(jié)，那么自熱也就沒有后續(xù)的發(fā)行和放映環(huán)節(jié)。(3)電影制片公司所提供的電影產(chǎn)品內(nèi)容高度差異化。電影制片公司掌控著整個電影行業(yè)的命脈即電影內(nèi)容，在市場高度集中的6家公司內(nèi)部，呈現(xiàn)出日益集中發(fā)展趨勢：影片數(shù)量越來越少，影片內(nèi)容越來越高質(zhì)量和高差異，但每部高差異化影片都有更高預算的同時，更有廣闊的全球影響力。(4)電影制片公司所提供的影片產(chǎn)品的成本高昂，電影制片的風險不言而喻。所以，電影制片環(huán)節(jié)作為公司內(nèi)部利潤中心來管理。電影特效的投資規(guī)模巨大，并且無法保證一定可以取得成功如果一部電影使用特效特效，那么電影平均成本上升約827%。(5)以前，電影制片公司所提供的電影內(nèi)容的唯一分銷渠道是美國國內(nèi)院線。目前，分銷渠道擴展到了全球市場，越來越依賴美國國內(nèi)院線。比如，從美國電影制片公司利潤角度看，超過71%來自國際市場。因而，電影制片公司進一步提高了對于國內(nèi)院線的議價能力。

2.2.3 購買方討價還價能力較強

(1)按世界銀行公布的數(shù)據(jù)，2015年美國在世界各國人均國民總收入排名中屬于高收入國家。美國商務人口普查局聲明，2015年家庭收入增長，并且8年來首見。然而，平均電影票價滯后通貨膨脹，所以消費者的討價還價能力較強。(2)電影票購買者的集中度越高，討價還價能力越強。電影最大的消費群體集中于12～24歲的年輕人群，雖占到美國人口的18%，但購買了全部電影票的30%。(3)對院線核心用戶而言，走出家門機會和約會的場所不受沖擊，而院線所能提供的整體體驗，已經(jīng)不能達到很多人的需求標準。市場調(diào)研公司表明，人們不去電影公司的理由包括：各方面開銷、影院中手機的打擾、態(tài)度粗魯?shù)馁澲?、各種各樣麻煩以及各種觀影廣告等。所以，院線的吸引力下降，消費者不情愿去電影院。由此造成，購買者的相對議價能力提高。(4)電影愛好者常常抱怨院線行業(yè)的特許經(jīng)營商品價格昂貴，間接說明購買者對于電影票的議價能力較強。(5)電影院線行業(yè)門票收入利潤，迫使院線公司將重點放在其他利潤來源上，也間接表明購買者對于電影票的議價能力較強。

2.2.4 替代品的威脅大

(1)家庭觀影替代品—技術(shù)：存在家庭觀影替代品，并且替代品有諸多優(yōu)勢：家庭電視的畫質(zhì)清晰度提高、音響系統(tǒng)印象深刻、屏幕尺寸越來越大、價格越來越便宜等。相對而言，院線所提供的超大銀幕、高質(zhì)量劇場音響系統(tǒng)等獨特價值主張正在逐漸消失。因此，家庭觀影技術(shù)的快速發(fā)展對院線行業(yè)造成極大威脅。(2)家庭觀影替代品—內(nèi)容可獲性與及時性：用于家庭中播放的內(nèi)容正在繁榮發(fā)展，并且遠遠不止電影一種形式。由可輕松獲取的內(nèi)容，家庭影院的視覺與音頻體驗所共同打造的觀影感受，越來越接近電影院所能為消費者提供的體驗。因為，流媒體涉足內(nèi)容制作領(lǐng)域，逐漸成為電影制片商與院線公司共同的直接競爭對手。所以，家庭觀影內(nèi)容的可獲性對院線觀影造成了威脅。因為，電影制片商傳統(tǒng)的“窗口期”模型(即影院是電影首映的唯一場所)正在走向生命盡頭。所以，家庭觀影內(nèi)容的及時性對院線觀影造成了威脅。(3)互聯(lián)網(wǎng)及移動設(shè)備視頻播放平臺等替代品觀影的低成本性對院線觀影也產(chǎn)生一定威脅。

2.2.5 潛在進入者的威脅一般

(1)美國電影產(chǎn)業(yè)政策環(huán)境相對寬松，潛在進入者進入障礙偏小。因為美國政府對電影業(yè)干預較少，行業(yè)管理大于政府管控。政府通過優(yōu)惠政策保護電影行業(yè)，電影行業(yè)通過市場化、商業(yè)化路線贏得發(fā)展動力。雖然美國未設(shè)置文化部分和電影局等類似的主管部門，但政府對電影業(yè)支持力度大，各州政府提供產(chǎn)業(yè)扶持和稅收激勵政策，比如加州，稅收優(yōu)惠可轉(zhuǎn)讓、出售甚至累積到下一個財年。(2)預期現(xiàn)有集團對進入者的反映情況較敏感，易采取報復的可能性較大。因為四家主要院線集團控制著國內(nèi)的電影放映業(yè)，并以不同的方式服務于不同地理位置，其財務情況、市場規(guī)模等占絕對優(yōu)勢。如果潛在者加入，那么四大集團采取主動報復和競爭的可能性是極大的。因此，使得潛在進入者的進入壁壘較大。(3)院線行業(yè)潛在進入者主觀估計，進入后所能帶來的利益(如：市場份額)偏低、所需要花費的代價(如：運營總成本，特效投資成本)較大，所需要承擔的風險相對較高。因此三者的相對大小，使得潛在進入者的進入障礙較弱。(4)根據(jù)行業(yè)風險和收益矩陣分析，美國院線行業(yè)目前收益低、風險高，所以，潛在進入者的退出障礙高，進入障礙低。進入障礙低會縮短潛在進入者進入市場的時機，由此說明，進入壁壘低，進而說明潛在進入者的威脅偏小。

2.2.6 院線行業(yè)五力模型結(jié)論

電影院線行業(yè)顯然是沒有吸引力的，原因包括以下幾點。

(1)進入壁壘較低(或一般)，如果潛在加入者進入改行業(yè)，那么可以獲得市場立足點。(2)替代產(chǎn)品競爭激烈。(3)供應商和消費者都有相當?shù)恼勁袃?yōu)勢或者議價能力。

3 營銷內(nèi)部環(huán)境分析

3.1 院線企業(yè)SWOT分析法——以四家院線集團為例(AMC、Camike、喜滿客、帝王娛樂)

3.1.1 S優(yōu)勢

(1)院線企業(yè)大多數(shù)采用數(shù)字化技術(shù)，可在一定程度比原來節(jié)約成本。(2)院線企業(yè)目前采用了多元化戰(zhàn)略，例如NBA總決賽直播、世界杯直播、音樂劇播放等。(3)產(chǎn)品設(shè)備逐步升級改造，具有一定潛力。

3.1.2 W劣勢

(1)外來替代品的擠兌，使得市場不充分。(2)影片產(chǎn)量下降，受到影響。(3)技術(shù)進步過快，設(shè)備升級成本較高。(4)消費者要求越來越高，議價能力較弱。(5)片方片源較少，院線不占據(jù)主動性。(6)目標市場指向12～24歲的決策不正確。

3.1.3 O機會

(1)VR技術(shù)的使用和革新。(2)彈幕技術(shù)的使用，讓用戶更好的交流。(3)2015這個低谷期走出后的機會。(4)國內(nèi)外政策的支持。(5)電影的二次放映帶來機會的提高。

3.1.4 T威脅

(1)技術(shù)不斷升級改造，成本極大可能不能夠支撐。(2)院線企業(yè)轉(zhuǎn)型探索過程較為艱巨。

3.2 SWOT矩陣對策

3.2.1 SO對策

(1)加速企業(yè)轉(zhuǎn)型建立良好的機制。(2)加強用戶和科技的聯(lián)系。(3)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

3.2.2 WO對策

(1)運用技術(shù)來改善當前發(fā)展趨勢。(2)想辦法提高自己的知名度，進而增加自己的議價能力。

3.2.3 ST對策

(1)運用院線企業(yè)的多元化發(fā)展，克服成本障礙。(2)設(shè)備逐步升級，逐步探索轉(zhuǎn)型事宜。

3.2.4 WT對策

(1)外來替代品和技術(shù)改造的矛盾，迫使院線企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型發(fā)展。(2)運用轉(zhuǎn)型克服議價能力的缺點。

3.3 院線企業(yè)波士頓通用矩陣分析——以四家院線集團為例

對于院線企業(yè)而言，無法達到成本領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，僅能夠從其他的方式來進行。在這樣的基礎(chǔ)上，如何增加用戶的差異化認可度，讓顧客的電影票更加凸顯其價值，便是重要的抉擇。為此，差異化發(fā)展與聚焦差異化的發(fā)展應為院線企業(yè)發(fā)展的主要方式。

4 院線行業(yè)營銷戰(zhàn)略及建議

4.1 目標市場戰(zhàn)略

其把經(jīng)營重點放在一個特定目標市場上，為特定的觀影者提供小而專的服務。避免大而弱的分散投資局面，易形成企業(yè)的核心競爭力。細分特定目標市場包括以下幾點。

(1)客戶細分：企業(yè)與贊助單位；高校市場與大學生電影節(jié)；公司年會。(2)時間細分：NBA總決賽；世界杯；黨團活動建模。

4.2 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

(1)在眾多的院線行業(yè)企業(yè)當中，加強大城市的差異化，提高院線行業(yè)的成活率，可以通過增加特產(chǎn)周邊商城的方式來進行提供。例如在長江七號上映的時候，通過院線行業(yè)的限供的“七仔”的售賣來達到企業(yè)的存活和發(fā)展。(2)強化服務意識，在院線行業(yè)的同行業(yè)競爭的過程中，做到技術(shù)的體驗和升級，提升院線行業(yè)本身的競爭力。(3)通過VR技術(shù)等方式，造成聯(lián)動的差異化發(fā)展，為院線行業(yè)提供助力。

4.3 院線行業(yè)建議

(1)堅持聚焦和差異化發(fā)展的路線，提高院線行業(yè)的水平。(2)逐步加強院線行業(yè)的設(shè)備升級管理機制，為更好的用戶體驗作出依據(jù)。(3)強化差異化發(fā)展戰(zhàn)略，為院線行業(yè)的議價能力奠定基礎(chǔ)。(4)完善和提高管理機制，做好二次觀影的準備。(5)加強院線行業(yè)技術(shù)的學習，嘗試建立與電視、定制的合作機制。(6)提高院線行業(yè)的服務，從細節(jié)做起。(7)院線行業(yè)加強與高校、企業(yè)之間的合作關(guān)系。