趙興峰

企業(yè)的組織形態(tài)可以分成四種，分別是0維度的點狀企業(yè)，1維度的線狀企業(yè)（管道型企業(yè)），2維度的平臺化企業(yè)和3維度的生態(tài)型企業(yè)。

企業(yè)1.0：零維的企業(yè)做公司

原始狀態(tài)的企業(yè)是點狀的。筆者拜訪過一個客戶，該企業(yè)在一個縣城，有超過60多年的歷史。這家企業(yè)的產(chǎn)品一直非常暢銷，但最近幾年一直沒有突破規(guī)模瓶頸，徘徊在50億元人民幣的營收，始終無法突破天花板。當了解到這個企業(yè)的供應鏈體系和銷售服務體系時，我發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)前端的供應商也是自己投資的企業(yè)，包括零部件的加工制造，配套企業(yè)都與公司在股權上有著千絲萬縷的聯(lián)系，后端的銷售代理、批發(fā)商也都是自己旗下的企業(yè)，公司的生產(chǎn)需要環(huán)保服務，其旗下成立環(huán)保服務公司承接公司的業(yè)務，其中包括廢氣處理、廢水處理、固廢處理，工程基建服務等都是自己旗下的公司在做。公司的產(chǎn)品需要包裝，就在旗下成立一個公司專門做包裝。更為震驚的是，這家企業(yè)還開辦了幼兒園、酒店、飯店等等。公司的老總還美其名曰：“肥水不流外人田”。

這樣的企業(yè)就是典型的點狀企業(yè)，它是一個封閉的體系，是一個自成系統(tǒng)的小社會，因為擔心錢被別人賺去了，所有的東西都自己人來干，自己人干不好也是自己人的問題。如果供應商是你自己的人，一方面他們沒有了市場競爭的壓力，另一方面他們也沒有動力去提升效率、降低成本，因為這樣總公司就可以壓價，保證體系內(nèi)的公平，最后提升效率反而讓自己收入減少，何苦呢？

點狀的企業(yè)不愿意分利于他人，所以就不會有他人樂意與其合作，雖自成體系，卻限制了發(fā)展的空間和規(guī)模。這個規(guī)模瓶頸明顯地擺在面前。沒有供應鏈的效率支撐，企業(yè)的產(chǎn)品在市場上就不會有競爭力，沒有壓力下的內(nèi)部管理，員工的整體能力和素質水平就不會太高，也就很難吸引到優(yōu)秀的人才為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。因為，和平的森林里沒有猛獸，安逸環(huán)境產(chǎn)不出精英，沒有競爭的市場不會有創(chuàng)新和發(fā)展。

企業(yè)2.0：一維的企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈

企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，必須打破自身的邊界，與上下游緊密合作，才能提升整個供應鏈的效率。把供應端交給別人做，選擇那些能夠在技術含量、產(chǎn)品質量、生產(chǎn)效率以及供應價格方面更具優(yōu)勢的企業(yè)做自己的前端供應，企業(yè)的產(chǎn)品才會更有優(yōu)勢。在后端，無論是物流倉儲還是銷售通路，與有足夠規(guī)模和效率的企業(yè)合作，才能更好地擴大市場。企業(yè)必須更加開放地引入合作者，前端供應端合作者越多，越有競爭性，在產(chǎn)品研發(fā)、技術創(chuàng)新、效率提升、降低成本上更有壓力，也會產(chǎn)生更多的動力，從而提升整個供應鏈的效率。有了更強大的供應鏈，企業(yè)的發(fā)展才能獲得釋放更多的動能。

優(yōu)秀的企業(yè)會在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，在完成自身企業(yè)管理強化之后，整合前后端供應鏈，實現(xiàn)前后端的融合，將企業(yè)發(fā)展定位在更高的層級上，以開放的態(tài)度扶植更多的合作者，從而突破規(guī)模瓶頸。在整個產(chǎn)業(yè)鏈整合的過程中，企業(yè)從一個獨立的單點企業(yè)開始延伸到整個產(chǎn)業(yè)鏈的融合中，成為一個“鏈條”狀的企業(yè)。

做產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)重視整個產(chǎn)業(yè)鏈條上盈利的平衡，謀求產(chǎn)業(yè)鏈整體利益的最大化，而不是謀求自身利益的最大化。所以在合作上重視的不是“我賺錢”，而是我們“一起賺錢”，即使有更大的規(guī)模，仍然不是“以大欺小”、“店大欺客”，而是追求“共贏、雙贏”。

企業(yè)3.0：二維的企業(yè)做平臺

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術應用的快速迭代和電商的崛起，信息技術從單向傳播到雙向傳播，再到多向傳播，數(shù)據(jù)技術逐步在整個經(jīng)濟社會中發(fā)揮出作用，衍生出很多平臺化的公司，通過建立一個“平臺”，聚合相關產(chǎn)業(yè)的資源，基于信息技術和數(shù)據(jù)技術為供需兩端精準匹配，提升了流通效率，降低了交易成本，并讓更多的閑置資源得到最大化的利用。

早期的平臺像阿里巴巴、淘寶、eBay等，通過一個產(chǎn)品交易平臺實現(xiàn)了供應端和需求端的配對，撮合交易完成，并通過電子支付，實現(xiàn)跨越時空的高效率交易。海爾通過“人單合一”的管理創(chuàng)新，打破原有的雇傭關系，以共同投資創(chuàng)業(yè)的方式，將海爾分化為上千個小的業(yè)務單元，獨立核算，以阿米巴的經(jīng)營方式為“小海爾”提供服務，避免了初創(chuàng)企業(yè)過高的融資成本、管理成本、營銷成本和人力資源成本，并通過獨立核算的模式激勵每一個“小海爾”有更強的市場競爭力，將海爾轉化成一個“公司平臺”，這個平臺提供的是創(chuàng)業(yè)服務、創(chuàng)新服務、品牌服務、供應鏈服務、市場營銷服務等等，這是典型的公司內(nèi)部管理的平臺化升級。

向平臺化轉型的核心是“開放”和“下放”，把牢牢把握在自己手中的資源“下放”給前端，以“開放”合作的態(tài)度與前端進行緊密合作，在合作過程中保證合作者的相關利益，把自身的流量、品牌和社會資源對接給有需求的前端，利用前端的技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新實現(xiàn)后端用戶的最大化滿足，從而提升整個公司的競爭力。

企業(yè)4.0：三維的企業(yè)做生態(tài)

對于生態(tài)系統(tǒng)，從不同的視角看就會有不同的發(fā)現(xiàn)和認知。從核心產(chǎn)品和業(yè)務上看，小米是一家手機公司，小米手機是其所有產(chǎn)品的核心；從營銷視角看，小米是一個“媒體流量平臺”，聚焦數(shù)千萬的米粉為小米生態(tài)圈里的企業(yè)輸送流量，并通過這些企業(yè)將流量再聚回小米生態(tài)；從投資角度看，小米是一個孵化器和投資公司，通過其工業(yè)制造體系孵化更多產(chǎn)品，并投資這些產(chǎn)品，獲得長期投資收益；從產(chǎn)品系列看，小米圍繞手機構筑了一個電子產(chǎn)品圈，然后圍繞米粉又構筑了一個耐用消費品的圈子，再圍繞這個耐用消費品構筑涵蓋智能家居、智慧出行等更大的圈子，這樣看，小米是一個消費品公司；從銷售模式看，利用自己的平臺銷售旗下各類產(chǎn)品，小米又是一家電商公司。

研究了多家生態(tài)型企業(yè)之后，我們發(fā)現(xiàn)如下特征：生態(tài)型企業(yè)基本都是多元化的或多維度的。生態(tài)型的企業(yè)都是相對開放的生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)的發(fā)展都需要資本或者產(chǎn)業(yè)基金的助力。

企業(yè)的維度升級需要信息技術和數(shù)據(jù)技術的支撐。從0維度升級到1維度，需要產(chǎn)業(yè)鏈的整合，需要信息技術的高效對接，而2維度的平臺化企業(yè)的發(fā)展需要數(shù)據(jù)技術作為支撐，3維度的企業(yè)則需要一個基于數(shù)據(jù)智能的操作系統(tǒng)實現(xiàn)全方位的智能化的互聯(lián)互通。

本文作者系北京信宜明悅數(shù)據(jù)科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO。