埃森哲中國

2019年中國的經(jīng)濟形勢、商業(yè)環(huán)境發(fā)生了深刻的改變。

改革開放進入40年，自然資源及人口紅利逐步消耗殆盡，人力資源及供應鏈成本攀升，人海戰(zhàn)術“失效”，產(chǎn)品不再“好賣”，企業(yè)，特別是私營企業(yè)，發(fā)展遇到了瓶頸，企業(yè)家和管理者在苦苦求生或探索新的出路。

很多國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的壯大得益于國家優(yōu)惠政策及產(chǎn)業(yè)扶持，當這部分企業(yè)決定脫離國內(nèi)“舒適區(qū)”，走出國門開展國際化業(yè)務時，面對復雜的國際化營商環(huán)境及激烈的同行競爭，諸多在國內(nèi)未顯現(xiàn)的問題矛盾都會浮出水面，尤其在企業(yè)運營成本控制方面，遇到了不小的挑戰(zhàn)。

同時，資本市場也開始持觀望態(tài)度，收緊投資。以電動汽車行業(yè)風險投資為例，截止今年6月中，中國電動車領域獲得的風險資本投資額比去年同期下降了87%?？繜X維持企業(yè)高速發(fā)展的模式也逐漸降溫。如何持續(xù)獲得市場關注，保障高速發(fā)展，也是企業(yè)頭疼的問題。

面對這樣的新常態(tài)，如何“增銷售，減成本”成為企業(yè)首要思考的問題，而“減成本”又是被視作立竿見影的“靈丹妙藥”。目前全球2000強中已有60%的公司都正在實施成本削減計劃。問題是，這些計劃都能產(chǎn)生預期效果嗎？

成本削減成效不能只看數(shù)字

很多企業(yè)在進行成本優(yōu)化項目時，一般先會設定預期的削減額度，一旦數(shù)字降到目標后，往往會結束降本項目，導致成果無法有效持續(xù)。在埃森哲的調(diào)查中，只有30%的高管認為降本項目能為公司維持收益。由此可見，傳統(tǒng)的成本削減方法無法長期奏效，有如在減肥后的體重反彈。另外的某些情況，企業(yè)會用“一刀切”的方式進行降本。例如，投資公司會從財務報表出發(fā)，自上而下削減成本，而不考慮通過流程優(yōu)化和變革管理規(guī)劃來改善資金使用有效性。在這種情況下，為了避免業(yè)務負責人提出反對預算削減的意見，項目組會將他們有意排除在外，不讓其參與。這種做法不僅對員工士氣起到負面影響，也無法真正為企業(yè)長期發(fā)展鋪路。事實上，埃森哲戰(zhàn)略研究顯示，像這樣的一次性“燃脂”計劃很少能帶來持續(xù)的效益。被剝離的成本最終會重新回來——不知不覺，但確實在回到起點甚至更多。

既然這種短期內(nèi)快速降低成本、長期又成本回調(diào)的做法無法真正幫助企業(yè)發(fā)展，那正確的降本“姿勢”是什么？企業(yè)需要轉換思路，用零基理念（我們稱之為Zero Based X，簡稱ZBx）來考慮成本優(yōu)化，并找到實現(xiàn)持續(xù)盈利的方法。

什么是零基理念？

企業(yè)變革的速度隨著數(shù)字化發(fā)展逐步加快。為了跟上變化的步伐，公司需要從業(yè)務投入以外找到額外的資源，為后續(xù)增長提供資金投入支持。零基理念（ZBx）比零基預算ZBB（zero-based budgeting）更全面地審視各項開支渠道和所有可節(jié)約的資金流，是一種幫助企業(yè)降低成本，進而循環(huán)利用資金以實現(xiàn)盈利能力的方法。零基理念要求公司必須考慮降低整個企業(yè)的成本：從運營模式到制造到物流，以及介于之間的所有領域。

主要從以下四個維度展開：

零基支出（Zero-Based Spend，ZBS），借助獨特的成分分析框架，細化成本分析的顆粒度，使組織能夠鑒別出在非人工間接費用成本項中可節(jié)降并轉為自由支配的成本，以支持領導層做出改變組織文化的正確決策，最終釋放出可用于業(yè)務增長，能力改進和改進稅息折舊及攤銷前利潤（Earnings Before Interest，Taxes，Depreciation and Amortization，EBITDA）等所需要的現(xiàn)金支持。

零基組織（Z e r o - B a s e d Organization，ZBO）拋開現(xiàn)有組織結構，從零開始重新設計組織，將人才從對業(yè)務沒有貢獻或貢獻低的崗位中解放出來，借助其特有的業(yè)務能力，幫助企業(yè)在未來的環(huán)境及競爭中取勝。

零基商業(yè)（Zero-Based Commercial，ZBC）優(yōu)化營銷、銷售、客戶服務和定價，以實現(xiàn)卓越的經(jīng)濟效益。

零基供應鏈（Zero-Based Supply Chain，ZBSC）通過三個杠桿（價格、績效和價值）以確定制造成本（Cost of goods sold，COGS）的“真實情況”和降低成本的機會，同時降低產(chǎn)品和服務的復雜性。

零基理念的三個特征

ZBx提供了新的思維視角及模式，在本質上改變成本變化曲線并為企業(yè)提供長期發(fā)展資金，而且與其他降低成本的方法不同，ZBx有三個關鍵特征：

1.以增長為導向，降低成本。埃森哲認為，ZBx的方法不是單純地降低成本；相反，它提供了一套關于如何分配業(yè)務投資以推動增長的方法。通過對整個企業(yè)全部支出進行透視剖析，確定超支領域（以及支出多少），組織中的其他資源可以更好地用于企業(yè)戰(zhàn)略及長期增長計劃。事實上，通過引領增長戰(zhàn)略，公司最終可能會增加在某些領域的投資，同時在另一些領域進行成本控制及削減。

一家跨國消費品制造商選擇用ZBx方法，將銷售和營銷節(jié)省的50%再投資到增長計劃。另一家高科技公司則將在銷售和營銷方面節(jié)省所有資金將其投入創(chuàng)新和其他高回報的投資活動中。

這種再投資方法對公司創(chuàng)造的更廣泛價值有重大影響。埃森哲戰(zhàn)略對產(chǎn)品制造商的研究表明，將成本節(jié)約的部分再投資于增長的公司為股東提供的回報比單純將儲蓄收入囊中收益的公司高三倍。

2.基于成本構成而非歷史成本數(shù)字。傳統(tǒng)的成本削減工作通過基準測試或內(nèi)部比較分析來體現(xiàn)公司與同行、地區(qū)或其他一些參考值的差異。換句話說，這種方法只確定了在更接近參考組內(nèi)降低成本的機會及差距。

ZBx是一個根本性的轉變，核心觀點意味著成本分析從零開始。使用行業(yè)通行模型，確定公司的運營成本。不是參考今天的成本或過去的成本，而是考慮到公司特定的戰(zhàn)略及數(shù)字化變革，這些模型取決于特定的用戶情境。因此，組織每個領域和相關成本類別的輸入將有所不同。

例如，某高科技企業(yè)希望削減1.4億美元的辦公室運營費。傳統(tǒng)做法會考慮合并一些辦公室或重新談租金，這樣做預計可以減少50%的開銷。看起來不錯，但是否可以更進一步？

采用ZBx的思維方法，公司可以進一步消除部分額外成本，例如使用數(shù)字化方法從根本上重新思考其業(yè)務、所需設施，以及最終影響的成本額度例如，通過流程自動化、虛擬工作空間和智能建筑技術的數(shù)字工作場所解決方案，公司可以優(yōu)化其空間利用率并采用遠程辦公。基于上述方法，我們的模型計算結果顯示公司最優(yōu)化的辦公成本應該是4600萬美元，比原1.4億美元減少了近70%。

由此可見，成本削減開始前先問一個問題：我的成本應該是多少？

3.文化轉型必須同步進行。降低成本需要首席執(zhí)行官和領導團隊承諾在“零”基礎上持續(xù)運營，并將長期變革的好處傳達給客戶、員工和其他外部利益相關者。這就是為什么我們的ZBx方法中包括將變革嵌入到組織的DNA中。項目目標之一：提高所有人員的成本意識，改變他們思考和工作的方式。

我們的一個方法是在組織中創(chuàng)造“適度的管控”，指的是規(guī)定一個“成本項所有權”的結構，以雙重檢查為基本方法，確保參與成員提供準確數(shù)據(jù)。例如，在銷售成本、綜合開銷及行政管理費用（Selling，General and Administrative Expenses，SG&A）中有19個通行的成本類別，如設施、維護、IT、市場營銷和人力資源等。業(yè)務單元必須指定專人負責每個類別的成本數(shù)字。像差旅費用可以來自企業(yè)中的任何地方和任何員工，如果沒有專人負責，這將很難確保成本問責和控制。將差旅費用合并到一個部門類別中，并讓專人負責，這改變了業(yè)務花費差旅成本的態(tài)度。費用制造者和類別所有者之間的“健康緊張關系”將促使花費行為更加恰當，也有助于培養(yǎng)和維持ZBx的思維及心態(tài)，降低花錢者恢復舊的工作方式的機會。

只有讓這種新的思維成為整個公司的文化DNA，ZBx 才能取得最終成功。每個員工都需要問是否有必要花這筆錢？良好的組織和文化及變革方法至關重要，員工必須了解轉型的必要性以及轉型對他們意味著更好的未來發(fā)展。高管需要不斷支持這一變革。不僅僅是通過語言，而是應該以身作則。良好的溝通也至關重要，利用各種渠道和材料來提高認識，并鼓勵整個組織采用有效的成本降低方法。

零基理念的實施步驟

我們前面介紹了ZBx的四個維度，直擊企業(yè)不同領域的成本管理痛點。但是，無論重點和目標如何，重要的是確保結果持久性。埃森哲閉環(huán)框架可深入了解所有直接和間接支出，以便持續(xù)識別、消除和防止過度的非生產(chǎn)性支出。它包括六個步驟：

1.費用可見。我們使用標準化和獨特的成本定義以及統(tǒng)一的會計科目表，實現(xiàn)完整的成本可見性。這可確保公司擁有真實和值得信賴的數(shù)據(jù)，從而能夠進行強大的分析和基準測試。

2.價值定位。自上而下的基準測試，輔之以自下而上的標桿分析，是持久成本削減方案的基礎。通過對成本類別和成本驅動因素進行詳細分析，我們可以確定要追求的特定節(jié)約機會。

3.高層責任。節(jié)約成本不再僅是財務的活動。成本類別所有權在花費者和類別所有者之間創(chuàng)建共享責任。我們創(chuàng)建一個問責制矩陣，以確保每一項支出的雙重審查權。

4.零基預算。典型的成本削減計劃不能產(chǎn)生持久結果的一個原因是，他們最終經(jīng)常不會出現(xiàn)在公司的預算中。我們的閉環(huán)方法確保將商定的成本削減計劃和目標納入下一周期預算流程，以確保被反映在公司最終批準的預算中。此外，上述預算管理和類別所有權相結合，提供了防止個別部門或企業(yè)漏報和未經(jīng)批準的預算轉移的治理方法。

5.執(zhí)行降本。我們采取確定的行動來縮小當前狀態(tài)和所需狀態(tài)之間的差距。這些措施可以包括流程、政策、定價、人員和新技術。

6.控制追蹤。需要跟蹤流程和系統(tǒng)，以確保實現(xiàn)目標并實現(xiàn)節(jié)約。這包括每月召開高層會議，按職能和成本類別討論成本績效。

最終，維持持久降本成果需要改變心態(tài)、行為、流程和治理。這就是為什么我們將變革管理作為閉環(huán)框架的關鍵成功因素。變革管理在短期內(nèi)幫助公司專注于愿景，建立強有力的領導承諾，并引入注重成本管理的行為習慣。

綜上所述，ZBx是一種成本控制節(jié)降的新方法，更是一種從“零”開始的企業(yè)內(nèi)功持續(xù)修煉計劃。埃森哲團隊將從大處著眼，小處著手，幫助企業(yè)實現(xiàn)成本降低，在“瘦身減脂”的同時，鍛煉“肌肉”，保持輕盈緊致的成本管控體系。