張寧博

摘? ? 要：近年來隨著城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度不斷加大，給市政施工單位項目管理部門帶來了新課題。本文在項目技術(shù)管理、成本預(yù)測、原材料管理、合同管理、資格審查、會計核算與資金管理等方面對項目成本的控制對策進(jìn)行了探究。規(guī)范項目管理，有效控制項目成本，在節(jié)約成本的同時更有利于提高項目實施的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：市政;項目;成本;預(yù)測;資審;核算

1? 引言

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設(shè)工程招投標(biāo)為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，市場機制日趨完善。市政施工企業(yè)要在市場競爭中站穩(wěn)腳，提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)。所以施工企業(yè)必須加強成本管理，才能增強市場適應(yīng)能力和競爭能力，提高單位經(jīng)濟效益。

2? 市政工程項目成本管理概述

2.1? 市政工程的概念

市政設(shè)施是指在城市區(qū)、鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）規(guī)劃建設(shè)范圍內(nèi)設(shè)置、基于政府責(zé)任和義務(wù)為居民提供有償或無償公共產(chǎn)品和服務(wù)的各種建筑物、構(gòu)筑物、設(shè)備等。

2.2? 市政工程項目成本管理的特征

市政工程和房屋建筑、公路、水利、電力等工程不同，它具有如下三個方面的特征：

（1）市政工程多在城市，與公眾的日常生活休戚相關(guān)。（2）市政工程業(yè)主多為政府，工程進(jìn)度緊，工程墊資多。（3）市政工程一般是幾家單位共同協(xié)作施工。市政工程往往會涉及到電力、自來水、電信等多項配套工程，同時施工，難免會有摩擦。

2.3? 市政工程施工項目成本管理的原則

（1）成本最優(yōu)化原則：施工項目成本管理的根本目的是在科學(xué)合理的限度內(nèi)，通過對工程項目中各種相關(guān)因素的成本管理，達(dá)到目標(biāo)成本最低的要求。（2）全面管理成本原則：全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的成本管理。為達(dá)到成本最低化目標(biāo)，還應(yīng)對所有會影響成本的因素進(jìn)行控制，如對施工過程中發(fā)生的采購、工藝和質(zhì)量等因素的成本進(jìn)行控制，對與這些因素相關(guān)的所有員工進(jìn)行嚴(yán)格管理，對施工的全過程進(jìn)行成本控制。（3）成本管理責(zé)任制原則：通過層層分解，下達(dá)成本責(zé)任目標(biāo)，達(dá)到各負(fù)其責(zé)。（4）成本管理有效化原則：以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，以最少的人力完成成本管理工作。（5）成本管理科學(xué)化原則：采用科學(xué)的方法進(jìn)行管理。

3? 市政工程項目成本管理存在的問題

經(jīng)過長期實地考察和分析，發(fā)現(xiàn)市政工程項目成本管理工作存在以下問題。

3.1? 管理人員工程項目成本管理意識不強

市政工程項目建設(shè)施工過程中，普遍存在著項目管理人員缺乏對項目成本管理的意識，不能全面對成本進(jìn)行管理和控制，未充分重視施工過程中各個環(huán)節(jié)的成本的管理。

3.2? 缺乏完善的工程項目成本管理機制

項目建設(shè)中沒有將權(quán)力、義務(wù)、責(zé)任和利益進(jìn)行有效結(jié)合，使得項目建設(shè)成本的責(zé)任制度不健全。

3.3? 工程項目成本核算工作不夠規(guī)范

市政工程項目成本核算存在的問題主要有：（1）項目成本核算不能及時為成本管理提供信息。項目部上級有關(guān)部門牽頭，階段性地按季度或按年度進(jìn)行成本核算。若上級部門不組織，大多項目部就無法有規(guī)律地進(jìn)行成本核算。弊端：核算時間間隔偏長，未能及時發(fā)現(xiàn)施工管理中存在的問題和隱患，無法及時采取有效的控制措施。（2）以財務(wù)報賬為主不能保證成本數(shù)據(jù)的全面性。（3）項目成本核算的質(zhì)量和信息化水平有待提升。核算投入的人力較多，核算時間較長，但核算工作只是突擊性處理，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率較低。

通過以上分析，傳統(tǒng)的成本核算方法和手段無法實現(xiàn)現(xiàn)階段成本管理的要求，無法有力、有效地控制成本，無法起到提升利潤空間的目的。

3.4? 工程項目成本全過程管理措施不力

（1）缺乏有效的工程項目成本管理方法。對于市政工程項目成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設(shè)計，沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境及施工條件和工期的要求，結(jié)果給成本核算、設(shè)計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。

（2）缺乏科學(xué)的工程項目成本分析方法。很多施工企業(yè)缺乏現(xiàn)代化的成本分析方法，對市政工程項目的成本的核算以及控制流于表面，比較簡單，造成了很多市政工程項目的成本管理和控制基于以往的經(jīng)驗。

（3）缺乏工程項目成本管理的激勵機制。當(dāng)前市政施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本管理的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本管理做不到實處。

4? 加強市政工程項目成本管理的對策

項目成本管理（project cost management）：承包人為使項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。

4.1? 必須強化工程項目成本管理理念

首先對企業(yè)和項目經(jīng)理部人員加強成本管理教育，只有以施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到有效貫徹和實施。

4.2? 建立完善的工程項目施工成本管理責(zé)任制

一方面在管理人員的配備上要少而精;另一方面應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位，并且努力使項目經(jīng)理部的每一位成員盡可能在追求成本目標(biāo)以及達(dá)到這一目標(biāo)的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任約束個人的行動，保證整個項目各項施工活動達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。

4.3? 規(guī)范成本核算工作

主要從以下幾方面抓起：

（1）對項目成本及時進(jìn)行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。

（2）嚴(yán)格人工費的預(yù)測及管理。人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。加強勞動定額管理，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費支出的主要手段。

（3）加強對材料及設(shè)備的管理。材料及設(shè)備控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。①用量的控制。②價格的控制。依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉?？紤]出廠材料購入資金的時間價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

4.4? 加強項目成本全過程管理

（1）加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。

（2）強化合同管理，抓好對分包工程的管理。①強化合同管理。②抓好對分包工程的管理。項目經(jīng)理部應(yīng)在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。

（3） 嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

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