汪臘花

摘? ? 要：近年隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會的進步，建筑企業(yè)的發(fā)展速度得到了提升。由于建筑工程規(guī)模相對較大，涉及的環(huán)節(jié)相對較多，在具體的建設(shè)過程中不可避免會出現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全等問題。因此，作為開發(fā)企業(yè)，必須從管理的實際情況出發(fā)，采取有效措施，積極解決施工中存在的管理問題，促進整個建設(shè)工程的健康穩(wěn)定發(fā)展。本文將闡述利用PDCA質(zhì)量管控法的轉(zhuǎn)變，對建筑工程施工過程中進度的管控，進而解決存在工程進度滯后問題，以供參考。

關(guān)鍵詞：進度管理;管控;措施

1? 引言

為有效控制各類開發(fā)項目（包括商業(yè)開發(fā)及棚改）工程建設(shè)施工進度，確保工期目標的按期實現(xiàn)，促進工程進度管理工作制度化、規(guī)范化，具有可操作性，就必須制定有效的管理辦法。

2? 計劃管理

2.1? 計劃編制基礎(chǔ)

開發(fā)公司或所屬項目公司工程部負責(zé)編制各項目的各級進度計劃，編制時要理清思路，并與相關(guān)部門（如招標部、營銷部等）及合作單位（如總包單位、專業(yè)分包單位等）充分溝通、對接，確保相關(guān)工作有序銜接，切忌盲目編制而不符合現(xiàn)場實際，導(dǎo)致計劃一再需要修訂。

2.2? 計劃編制要求

總進度計劃、年度計劃統(tǒng)一采用CAD（2014版本以下）繪制時標網(wǎng)絡(luò)圖，月計劃按照模板繪制橫道圖。總進度計劃以15天為最小刻度，年度計劃以5天為最小刻度，月計劃以1天為最小刻度。各級進度計劃必須配套有“編制說明”，“編制說明”統(tǒng)一采用WORD版?？傔M度計劃必須按照可研報告中相應(yīng)節(jié)點時間編制，年度計劃必須對應(yīng)總進度計劃中相應(yīng)年份計劃，月度計劃必須符合年度計劃中相應(yīng)月計劃。若上一年計劃對比總計劃已出現(xiàn)滯后，下年度計劃則必須配套編制相應(yīng)糾偏措施并明確糾偏完成時間;若上月計劃對比年度計劃已出現(xiàn)滯后，下月計劃則必須配套編制相應(yīng)糾偏措施并明確糾偏完成時間。年度計劃對比總計劃滯后不超過15天的，可視為進度正常。

2.3? 項目等級要求

開發(fā)公司工程管理部將在每年初可通過通知公告公示項目重要等級，重要等級為“交付項目”>“重點項目”>“一般項目”。當(dāng)年被列為“交付項目”的，開發(fā)企業(yè)或所屬項目公司工程部除需編制總、年度計劃外，還需編制單體、室外配套、驗收三個進度計劃時標網(wǎng)絡(luò)圖，并配套編制“剩余工作量清單”;當(dāng)年被列為“重點項目”、“一般項目”的，所屬公司工程部除需編制總、年度計劃外，還需編制進度日（周）報。

3? 計劃上報及審核

3.1? 計劃上報

總進度計劃上報時間：項目拿地后3個月內(nèi)或項目規(guī)劃方案確定后1個月內(nèi);年度進度計劃上報時間：拿地后首年計劃與總進度計劃同時上報，以后每年12月25日前上報下一年度進度計劃;月計劃及上月完成情況上報時間：拿地后首次計劃與總進度計劃、年度進度計劃同時上報，以后每月25日前上報下月進度計劃;日（周）報上報時間：當(dāng)年被列為“交付項目”的，需每日17：00前按照“剩余工作量清單”向公司工程管理部報送現(xiàn)場進度日報（春節(jié)假期除外）;當(dāng)年被列為“重點項目”的，每周分兩次向公司工程管理部報送現(xiàn)場進度日報;當(dāng)年被列為“一般項目”的，由所屬公司工程管理部負責(zé)匯總各自開發(fā)項目進度情況，并于每周三17：00前向公司工程管理部報送現(xiàn)場進度周報。

3.2? 計劃審核

開發(fā)公司所屬公司總進度計劃、年度進度計劃上報流程必須經(jīng)過所屬公司總經(jīng)理、分管副總審核、批準，并報送至公司分管領(lǐng)導(dǎo)，所屬公司總經(jīng)理、分管副總對其審核批準的總進度計劃、年度進度計劃合理性負責(zé)。所屬公司月度計劃、日（周）報等必須經(jīng)過所屬公司分管副總審核、批準后，報送至公司工程管理部專員處，所屬公司分管副總對其審核批準的月度計劃、日（周）報合理性負責(zé)。公司工程管理專員每月對所屬公司上報的月度計劃是否符合年度計劃、進度日報是否符合月度計劃進行審核。發(fā)現(xiàn)不符合時有權(quán)退回，并要求所屬公司對計劃進行修改及明確糾偏完成日期，所屬公司不得拒絕。修改完善后的日報、月度計劃及糾偏措施應(yīng)在退回后次日重新送報至公司工程管理專員處。

4? 計劃執(zhí)行

所屬公司是總、年度、月度計劃執(zhí)行的主體，對自身項目進度情況負全責(zé)。計劃編制完成、確定主要節(jié)點后，要召開專題會議明確進度管理責(zé)任人，同時要與監(jiān)理、總包、專業(yè)分包等相關(guān)單位充分溝通，提前準備相應(yīng)人、材、機等，不折不扣進行督促落實，積極采取一切措施保證計劃實現(xiàn)。原則上總進度計劃滯后不得超過三個月，年度計劃滯后不得超過一個月，月計劃滯后不得超過7天。 公司工程管理部負責(zé)對所屬公司按其所報總進度計劃、年度計劃、月計劃、剩余工作量清單等進行督促及考核，嚴格按計劃執(zhí)行。

5? 計劃檢查

5.1? 所屬公司對其開發(fā)項目的檢查

（1）所屬公司在進度檢查過程中，如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際進度對比周進度計劃滯后1天以上時，應(yīng)立即督促相關(guān)單位采取有效措施進行糾偏，并限定糾偏完成期限。

（2）所屬公司如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際進度對比月度進度計劃滯后7天以上時，應(yīng)立即召開專題會議督促相關(guān)單位采取有效措施進行糾偏，并限定糾偏完成期限。

（3）所屬公司在進度檢查過程中，如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際進度對比年度進度計劃滯后30天以上時，應(yīng)立即報告所屬公司主要領(lǐng)導(dǎo)，由所屬公司主要領(lǐng)導(dǎo)召開專題會議約談相關(guān)單位主要領(lǐng)導(dǎo)，要求采取有效措施進行糾偏，并限定糾偏完成期限。

（4）所屬公司在進度檢查過程中，如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場實際進度對比總進度計劃滯后60天以上時，應(yīng)立即書面報告公司工程管理部，同時提出合理解決方案，由公司工程管理部一并報告公司分管領(lǐng)導(dǎo)，由公司決定采取措施。

5.2? 公司對所屬公司的檢查

除特殊情況外，公司工程管理部每月對所屬公司項目進度情況進行抽查。抽查采用計劃與現(xiàn)場實際進度情況進行對比的形式進行，抽查結(jié)果將視情況在公司進行通報并排名。

6? 計劃調(diào)整

6.1? 調(diào)整原則

原則上，所屬公司所報總進度計劃一經(jīng)審核完成后，不予調(diào)整;年度計劃只允許半年調(diào)整一次;月計劃不允許調(diào)整。所屬公司在項目實施過程中遇到影響關(guān)鍵線路的進度調(diào)整，需要調(diào)整進度計劃時，必須首先與公司分管領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，經(jīng)公司辦公會議集體研究并同意后，由所屬公司以書面形式向公司工程管理部提出計劃調(diào)整申請，詳細說明調(diào)整理由。調(diào)整申請必須經(jīng)所屬公司分管領(lǐng)導(dǎo)及總經(jīng)理批準，方可報至公司工程管理部審批。

6.2? 調(diào)整條件

進度計劃調(diào)整時，除附調(diào)整申請外，還需附經(jīng)公司批準的銷售計劃（調(diào)整后的進度計劃必須符合銷售計劃）、當(dāng)?shù)卣恼呶募ㄈ绛h(huán)保停工、大氣污染防治等影響工程正常進行的文件）等一系列支撐文件。調(diào)整后的各級進度計劃主要節(jié)點仍然必須符合原可研報告中的節(jié)點要求。

7? 結(jié)語

綜合上文所述，PDCA是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，在實際施工的過程中，施工質(zhì)量與整體工程之間具有密切的聯(lián)系，整體工程涵蓋其工程進度，即在工程進度管理中融入PDCA管理方法，可以將工程質(zhì)量管理法轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ踢M度管理法。在這樣的情況下，就能夠充分發(fā)揮其自身的作用和價值，因此一個工程項目能否按期順利交付，在確保工程質(zhì)量的前體下，必須提高對工程進度管理的重視。

參考文獻：

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