王艷紅

摘 要：目前公司的管理者，往往是半路出家，原來(lái)在基層專(zhuān)業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情，但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問(wèn)題，管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，角色定位準(zhǔn)確非常重要！因此，本文主要討論管理者的角色認(rèn)知及定位的重要性以及如何快速完成角色轉(zhuǎn)換。

關(guān)鍵詞：管理者;角色定位;角色認(rèn)知

對(duì)于目前企業(yè)中管理者的工作現(xiàn)狀，筆者經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題可總結(jié)如下：依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù);事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán);雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制;不善于不習(xí)慣做計(jì)劃;救火現(xiàn)象普遍;未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn);認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬;不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)，等等。如何更好的解決這些問(wèn)題是本文討論的重點(diǎn)。據(jù)1998年美國(guó)《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過(guò)40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T(mén)的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長(zhǎng); 如果您要造就一個(gè)強(qiáng)大的公司，那么， 請(qǐng)您先學(xué)會(huì)打造強(qiáng)大的中層！

一、角色轉(zhuǎn)變

1、管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比

專(zhuān)才與通才;英雄與領(lǐng)袖;依靠個(gè)人努力與依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);善做具體業(yè)務(wù)工作與做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作;對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)與對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感;面對(duì)事與面對(duì)人和事的平衡。

2、管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，分析他們之間的區(qū)別：

3、角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：能力差異;角色慣性與角色惰性;成就感缺失;定位模糊。

二、定位誤區(qū)

1、中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位

（1）土皇帝：如一方諸侯或小國(guó)之君：

過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺(jué)良好，喜歡被稱為“某總”;用級(jí)別看待遇，不問(wèn)所付出幾何，但求其待遇要符合級(jí)別;官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專(zhuān)業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。

（2）民意代表：站在下屬的立場(chǎng)意氣用事

大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮?，所以中層管理者要?duì)高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。

（3）自然人：把自己當(dāng)成普通員工

經(jīng)常會(huì)看到或聽(tīng)到有的中層經(jīng)理說(shuō)：“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見(jiàn)。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，也可以是你個(gè)人的意見(jiàn)。值得注意的是，部門(mén)意見(jiàn)一定是部門(mén)內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門(mén)私下議論而形成的意見(jiàn)。對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的;對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不合適的;對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人意見(jiàn)”，只有“公司意見(jiàn)” 。

（4）傳聲筒：此類(lèi)中層，可有可無(wú)。

曾見(jiàn)到過(guò)這樣一個(gè)中層，是一個(gè)負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問(wèn)你們這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問(wèn)下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺(jué)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。

2、避免中層經(jīng)理的兩種病癥

新經(jīng)理并發(fā)癥。癥狀一、急于表現(xiàn)：由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo);在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過(guò)于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力?！爸委煛苯ㄗh：正確面對(duì)挫折和痛苦;敢于管理、嚴(yán)格管理;善于管理、掌握技巧。

老經(jīng)理綜合癥。癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺(jué)。工作按常規(guī)慣性來(lái)推進(jìn)，目標(biāo)不明確，計(jì)劃不周詳，執(zhí)行不到位，行為過(guò)程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò);對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化?！爸委煛苯ㄗh：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門(mén)乃至企業(yè)走向衰敗。

3、如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象

管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。應(yīng)對(duì)辦法：有情的領(lǐng)導(dǎo);無(wú)情的管理;絕情的制度。百姓愛(ài)戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過(guò)愛(ài)戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。

三、定位分析、認(rèn)知

1、關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)

“管理者角色”（The role of the manager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點(diǎn)后由 Henry Mintzberg（亨利？明茨伯格）推廣普及。這種觀點(diǎn)本質(zhì)上就是對(duì)管理者實(shí)際上做什么進(jìn)行觀察，并從觀察中得出關(guān)于管理活動(dòng)（或管理角色）是什么的結(jié)論?；谒约阂约捌渌岁P(guān)于管理者實(shí)際做什么的研究，Mintzberg 總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類(lèi)：人際角色、信息角色和決策角色。中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作;另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門(mén)工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

2、針對(duì)上中下三層的定位分析

角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)者的位置，正視自己、正視社會(huì)，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識(shí)給自己的事業(yè)、未來(lái)確定一個(gè)角色。角色是規(guī)定一個(gè)人活動(dòng)的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范，是組織對(duì)一個(gè)處于特定地位的人的行為期待。