一、引言

2018年，在德勤最新發(fā)布的《開放新征程–德勤2018中國企業(yè)海外投資運(yùn)營指南》中指出，在政府政策宏觀背景下，依舊鼓勵(lì)中國企業(yè)進(jìn)行海外并購。海外并購的成功取決于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控。因此，本文基于并購理論，以平安收購富通集團(tuán)案例事件為例，充分結(jié)合理論與實(shí)踐，深入挖掘案例事件中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)生該些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因。從案例事件中得出啟示，并結(jié)合理論研究，為我國企業(yè)在海外并購時(shí)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供建議，以提高并購成功率。

二、文獻(xiàn)綜述

海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一直以來都是國內(nèi)外學(xué)者研究的熱點(diǎn)問題，研究成果梳理如下：

（1）海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源方面

并購前期并購方對目標(biāo)企業(yè)未進(jìn)行充分了解、雙方企業(yè)戰(zhàn)略管理不同、整合不充分（Mirvis，1992）;并購雙方企業(yè)戰(zhàn)略不匹配（Hopkins，1999）;資本結(jié)構(gòu)（Mantccon，2009）。

（2）海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面

并購企業(yè)應(yīng)通過各種途徑盡可能的獲取被并購企業(yè)的信息，重點(diǎn)考察其戰(zhàn)略、內(nèi)部控制是否有效以及預(yù)期整合效果是否滿意等方面（Perry，2004）;并購企業(yè)應(yīng)以雙方國家宏觀環(huán)境為基礎(chǔ)，進(jìn)行與環(huán)境相適應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理（Deng，2009）;在整合階段，應(yīng)注重企業(yè)人員的整合（Bryson，2003）;對并購前、并購中和并購后對風(fēng)險(xiǎn)的控制（Zongsheng Liu，2009）;在整合階段，人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該注重員工心理問題，引導(dǎo)他們積極樂觀，凝心聚力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)（Sophic Mairc，Picrrc Collerette，2011）;嚴(yán)厲打擊并購國家的腐敗行為（Maria Chiara Di Guardo，Emanucla Marrocu，Raffaclc Paci，2016）。融資風(fēng)險(xiǎn)管理要考慮自身合理的資本結(jié)構(gòu);支付風(fēng)險(xiǎn)管理要注重自身穩(wěn)定的現(xiàn)金流;并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)管理要注重不同企業(yè)的企業(yè)文化融合，保證宏觀環(huán)境平穩(wěn)發(fā)展（王法毅，董麗，2018）;合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值，建立基礎(chǔ)分析評(píng)估體系，完善價(jià)值評(píng)估方法系統(tǒng);合理制定融資策略;選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?妥善處置整合風(fēng)險(xiǎn)（孫慧慧，李萱，2018）;聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)避免定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)復(fù)雜交易框架避免融資風(fēng)險(xiǎn)、借助海外資本市場融資降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、利用各種衍生金融工具對沖匯率風(fēng)險(xiǎn)以及充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)降低整合風(fēng)險(xiǎn)（姜博文，2018）;

三、平安收購富通案例及分析

1.并購過程

中國平安急于海外擴(kuò)張，于2006年年底，聘請專業(yè)人士摩根大通對富通集團(tuán)進(jìn)行長達(dá)一年的考察以及測算后，開始購買富通股票，最終，中國平安以大約238億元人民幣換取富通集團(tuán)股份達(dá)4.99%，一躍成為富通集團(tuán)單一的第一大股東;2008年6月，中國平安再度斥資購買了5%的股票。此時(shí)，中國平安投資成本高達(dá)238.74億元人民幣;2008年11月，富通集團(tuán)股價(jià)嚴(yán)重下滑。中國平安在富通集團(tuán)的投資極度縮水，損失慘重。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

估值風(fēng)險(xiǎn)分析。平安基于富通過去盈利能力、運(yùn)用市盈率估值法和絕對市凈率估值法對其進(jìn)行估值，并未對富通未來發(fā)展能力進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致富通集團(tuán)價(jià)值被高估。融資風(fēng)險(xiǎn)分析。中國平安采取配股以及發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券的方式進(jìn)行融資?？赊D(zhuǎn)換公司債券為企業(yè)埋下了財(cái)務(wù)隱患。支付風(fēng)險(xiǎn)分析。平安是通過用配股和發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券籌集的現(xiàn)金來支付的，但由于可轉(zhuǎn)換債券既具有股票的性質(zhì)，也具有債券的性質(zhì)，因此，如果客戶不實(shí)行轉(zhuǎn)換權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)面臨巨額債券利息本金，極易引發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。匯率風(fēng)險(xiǎn)分析。在并購期間，中國平安涉及人民幣與歐元的兌換，因此，該期間匯率的不穩(wěn)定性，也會(huì)為中國平安帶來風(fēng)險(xiǎn)。利率風(fēng)險(xiǎn)分析。平安收購富通時(shí)選用了發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券方式進(jìn)行融資，而債券價(jià)格和市場利率呈反向變動(dòng)。因此，利率變動(dòng)的不確定性將會(huì)為平安帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。整合風(fēng)險(xiǎn)分析。海外并購增添了東西方文化差異和價(jià)值觀差異，比如，國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略等方面。在平安收購富通一例中，中國平安未能在兩國宏觀差異的基礎(chǔ)上，有效整合微觀層面資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

四、海外并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理建議

1.估值風(fēng)險(xiǎn)管理。首先，選擇合適的并購目標(biāo)公司。并購企業(yè)通過自身的力量以及公司外部力量，如：中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行搜尋，盡量選擇和自身發(fā)展各個(gè)方面均相匹配的目標(biāo)企業(yè)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司后，并購方要對目標(biāo)企業(yè)出售動(dòng)機(jī)、法律文件、公司業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行審查，多方面了解目標(biāo)公司，確保目標(biāo)公司提供的財(cái)務(wù)報(bào)表都是真實(shí)可靠。其次，對目標(biāo)公司進(jìn)行估值。在選擇估值方法時(shí)，應(yīng)采用考慮未來現(xiàn)金流量的方法，對并購后并購對象能否為并購企業(yè)帶來的價(jià)值以及價(jià)值高低對并購對象進(jìn)行估值。

2.融資風(fēng)險(xiǎn)管理。融資方式及比例影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，因此，并購企業(yè)在選擇融資方式時(shí)要選用多種融資方式并合理規(guī)劃比例，有效地分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，常見的融資方式有：增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)貸款、發(fā)行企業(yè)債券、發(fā)行認(rèn)股權(quán)證、發(fā)行普通股、發(fā)行優(yōu)先股等方法。

3.支付風(fēng)險(xiǎn)管理。多種支付方式的結(jié)合可以有效地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)以自身發(fā)展實(shí)際情況和企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境為基礎(chǔ)，作出合理支付方式的組合，并制定防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

4.匯率風(fēng)險(xiǎn)管理。分析匯率變動(dòng)趨勢，根據(jù)分析結(jié)果確定給付時(shí)間;合理利用套期保值技術(shù)，例：外匯遠(yuǎn)期、期貨、期權(quán)等。

5.利率風(fēng)險(xiǎn)管理。利率同匯率相似，要想避免利率風(fēng)險(xiǎn)，亦可以運(yùn)用金融工具。常見的有利率互換。在該種方式下，交易雙方能夠各取所需，滿足其原有目的的基礎(chǔ)上還可以有效地降低雙方的成本。該種方式既可以緩解了雙方企業(yè)成本問題，又能有效地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

6.整合風(fēng)險(xiǎn)管理。我國企業(yè)進(jìn)行海外并購，應(yīng)當(dāng)尊重當(dāng)?shù)匚幕?，同時(shí)也可借鑒國外先進(jìn)的管理理念，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，促使并購成功。海外并購涉及兩個(gè)國家，難度系數(shù)較高，因此，為確保并購成功，我國企業(yè)應(yīng)該處理好同當(dāng)?shù)卣⒈徊①徠髽I(yè)原有供應(yīng)商、客戶、銀行、工商、稅務(wù)等的關(guān)系，把控宏觀環(huán)境，保證被并購企業(yè)在完成并購后能持續(xù)經(jīng)營。

參考文獻(xiàn)

[1]董麗.跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及控制研究——以美的并購庫卡公司為例[D].江西：華東交通大學(xué)，2018.

[2]姜博文.海外并購風(fēng)險(xiǎn)與控制研究——以中國化工并購先正達(dá)案例為例[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2018.

[3]李萱.我國跨國并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)——以騰訊收購Supercell為例[D].北京：北京交通大學(xué)，2018.

[4]孫慧慧.中國企業(yè)跨國并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與防范研究[D].山東：山東師范大學(xué)，2018.

[5]王法毅.企業(yè)跨國戰(zhàn)略并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].沈陽：沈陽大學(xué)，2018.

作者簡介：

王文文，出生年：1995，性別：女，民族：漢，籍貫：山西省汾陽市，當(dāng)前職務(wù)：學(xué)生，學(xué)歷：研究生，作者單位：山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，單位所在地（精確到市）：山西省太原市。