徐恬恬

摘 要：近年來，電網(wǎng)進一步加強對標管理，切實發(fā)揮“找標桿、學(xué)經(jīng)驗、促提升”的作用，促進對標工作的有序運行。本研究立足于人力資源管理對標工作，采用PDCA分析思維，梳理目前電網(wǎng)單位的對標機制，并提出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：PDCA;對標;人力資源管理

一、PDCA內(nèi)涵和適用性

PDCA主要指計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、改善（Action）不斷循環(huán)的過程。同業(yè)對標機制的運行過程，實質(zhì)上就是P-D-C-A四個階段不斷循環(huán)往復(fù)的過程，即確定指標（Plan）、評價展示（Do）、問題探討（Check）、優(yōu)化提升（Action）。采用PDCA分析法，能夠梳理對標機制的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問題，針對性實施改進舉措，促進對標機制和人力資源管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。

二、以PDCA為工具進行對標機制分析

（一）Plan—確定對標主體和對標原則

1.區(qū)分對標主體

按照目前執(zhí)行的同業(yè)對標機制，省級同業(yè)對標分為三個主體：各網(wǎng)省公司之間對標、滿足一定條件的大型供電企業(yè)對標、省級專業(yè)機構(gòu)對標。針對三個主體，分別設(shè)置不同的對標指標和排名規(guī)則。

2.明確對標原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向。結(jié)合國網(wǎng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，運用同業(yè)對標指標加強長期引導(dǎo)。

關(guān)鍵簡約。在指標設(shè)置上圍繞當前公司工作重點，突出重點流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，盡量保持指標穩(wěn)定，數(shù)量宜少不宜多。

客觀科學(xué)。取消依賴主觀評分的指標、缺乏核查手段的指標，提高指標本身及指標評價的客觀性、科學(xué)性。

合理優(yōu)化。提高對標評價的敏感度和針對性，增強指標協(xié)同性，避免對單一要素重復(fù)評價、指標間導(dǎo)向存在矛盾。

（二）Do——指標評價及標桿展示

1.指標評價方法

按照國網(wǎng)公司對標管理方案，人力資源管理對標指標均采取五分位法或正態(tài)分布法進行評價。

（1）五分位法

指標得分統(tǒng)計結(jié)束后，同一類對標主體，按照指標得分求出平均值與標準差，平均值為A，方差為B，按照A+B、A+0.3B、A、A-0.3B、A-B分成五段。

（2）正態(tài)分布

正態(tài)分布適用于分布比較均衡的數(shù)據(jù)組，將數(shù)據(jù)分到16%，21%，26%，21%，16%五個區(qū)間。

2.標桿展示

（1）標桿選樹方式——事前VS事后

現(xiàn)有同業(yè)對標機制中，有“事前標桿”和“事后標桿”兩種選樹方式。

事前標桿：在對標前就選取好業(yè)務(wù)特點類似、知名度高、有發(fā)展?jié)摿途C合實力強的同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作為對標企業(yè)，其相應(yīng)指標值作為計算該指標行業(yè)先進性的對標基準值。

事后標桿：對標工作開展時，未設(shè)定一個確定的標桿單位，各對標單位對對標基準值并不明確。只有在對標指標評價工作結(jié)束后，按照指標得分高低排名才能確定出標桿單位。

（2）設(shè)置對標維度——橫比VS縱比

現(xiàn)有對標分為與標桿比（橫比）和與自身比（縱比）兩個維度。在不同的標桿選樹規(guī)則之下，分別采取不同的方式進行對標。

與標桿比采取兩種方式進行，在事前標桿選樹規(guī)則下，各單位與提前選取的對標單位開展對比，橫向分析自身與目標單位之間存在的差距并努力追趕，實現(xiàn)追求行業(yè)領(lǐng)先、爭創(chuàng)行業(yè)一流的目的。在事后標桿選樹規(guī)則下，與標桿比是根據(jù)指標體系所確定的業(yè)績對標和管理對標指標及其評價方法、權(quán)重，在對標單位之間就指標完成值進行橫向?qū)Ρ?，定量反映各單位相對其他單位的絕對先進程度。

與自身比同樣采取兩種方式進行，在事前標桿選樹規(guī)則下，“與自身比”是以本單位近三年平均值作為對標基準，通過對比歷史業(yè)績，分析各單位改進提升情況。在事后標桿選樹的規(guī)則下，根據(jù)指標體系所確定的業(yè)績對標和管理對標指標及其評價方法、權(quán)重，對各單位指標完成值計算同比提升幅度指數(shù)，定量反映各單位相對自身的縱向提升程度。

（3）設(shè)置標桿類型——絕對VS相對

對標從“與標桿比”和“與自身比”兩個維度，根據(jù)評價結(jié)果分別設(shè)置“公司標桿”和“進步標桿”。其中，“公司標桿”是衡量各單位在考核指標上絕對水平的優(yōu)勢，“進步標桿”是衡量今年較去年相比各指標提升幅度的比較。

（4）設(shè)置標桿否決項——Yes or No

在標桿單位的確定中，設(shè)置否決條件。對于合規(guī)性或減項指標，如發(fā)生安全事件、對公司改革發(fā)展造成重大不利影響和指標真實性存在嚴重問題的單位，實行一票否決，取消其參與標桿單位評選的資格。

（三）Check——機制問題探討

當前，公司的同業(yè)對標機制日益完善，但局部依舊存在可優(yōu)化提升的空間。

1.評價方式有待進一步優(yōu)化

現(xiàn)有的對標指標評價標準存在重視絕對值，忽視相對值的問題。目前對標管理主要是對指標絕對值的對標，重點關(guān)注指標的當前完成情況，未充分考慮各單位的發(fā)展環(huán)境和管理基礎(chǔ)帶來的客觀差異，忽視各單位相對進步情況。

2.指標展現(xiàn)形式有待進一步豐富

目前人力資源管理對標指標較多，展示類指標較少，基層單位為了在對標中爭優(yōu)創(chuàng)先，有可能會過多的關(guān)注指標完成而忽視了基礎(chǔ)管理，與同業(yè)對標的初衷背道而馳。

3.標桿選樹方式有待進一步拓展

在目前的人力資源對標機制下，不管地域、經(jīng)濟實力的差距，全部省公司、大型供電公司、省級專業(yè)機構(gòu)按照統(tǒng)一指標進行對標。雖然分別有“業(yè)績標桿”和“進步標桿”，但對于經(jīng)濟較為落后、實力較弱的單位而言，各類指標完成情況相對于發(fā)達地區(qū)的單位而言存在差距，很難爭奪“業(yè)績標桿”。

而對經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、實力較為強勁的單位而言，各項指標已經(jīng)完成的比較好，上升空間有限，進步的幅度很難與上升空間較大的相對落后地區(qū)單位進行比較，因此實力強勁的單位很難爭“進步標桿”。

（四）Action——對標機制優(yōu)化建議

1.提升指標設(shè)計全面性

為解決指標過于重視絕對值大小比較，忽視相對值增減的問題，建議在對指標絕對值進行計分的基礎(chǔ)上，增加與自身比維度，對指標的改善提升幅度單獨計分，指標提升幅度越大，得分越高，有效調(diào)動各單位積極性。

2.增設(shè)展示類指標

選擇部分指標只展示數(shù)據(jù)，不參與專業(yè)標桿計分，有利于減輕基層單位負擔(dān)，避免部分單位過度關(guān)注指標得分和排名，而忽視過程管理和提升。此外，對于部分新設(shè)指標，可以先設(shè)置為展示指標，成熟后再列為對標指標。

3.完善標桿典型選樹

（1）提升標桿選擇自主權(quán)

將標桿選擇權(quán)下放，各對標單位可以自行選擇與本單位規(guī)模、用工、所處區(qū)域等相當?shù)膯挝蛔鳛闃藯U單位，經(jīng)總部批準后，可以開展對照分析、尋找差距、改進提高工作。先進單位可以選擇系統(tǒng)外部優(yōu)秀單位進行對標。自主選擇標桿有助于各單位更切合實際的分析自身差距，開展針對性提升工作，完成超越后，再確立新的標桿，保持動態(tài)的比較。

（2）創(chuàng)立卓越標桿機制

事后標桿的選擇機制讓各單位在對標工作開展時缺乏明確的比較基準，不利于有目標、有針對性的開展對標工作。建議將連續(xù)三年人力資源管理對標第一的企業(yè)設(shè)為卓越標桿，下一年度對標可直接采用該單位上年度指標完成值作為基準開展工作，有利于其他單位明確目標和努力方向，也能更大程度上激勵標桿單位的積極性。