周翠江 肖永兵 俞澄

（江西中煙廣豐卷煙廠，江西 廣豐 334600）

一、簡介

廣豐卷煙廠自推行6S管理工作以來，通過對前期的整理、整頓、清掃、清潔等核心要素的執(zhí)行，在生產(chǎn)現(xiàn)場和辦公場所的物品定置擺放、標(biāo)識設(shè)計及展示、員工素質(zhì)提升和觀念轉(zhuǎn)變等方面有了較大的改善和改進，但如何將6S管理理念延伸至生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、物耗等領(lǐng)域，形成大現(xiàn)場管理；如何將6S管理傳輸至基層班組建設(shè)中，鑄就星級班組；如何形成現(xiàn)場檢查考核的常態(tài)化運行模式；如何通過現(xiàn)場管理培訓(xùn)和改善提升員工技能和提供員工技能展示平臺，成為目前亟待解決的瓶頸，本文通過“4×3”的創(chuàng)新手法不斷完善全員改善機制、構(gòu)建一支有凝聚力的團隊、健全三級檢查機制和發(fā)表機制，最終實現(xiàn)現(xiàn)場精益管理的總體目標(biāo)。

其主要架構(gòu)有：

——圍繞有效實施現(xiàn)場改善選擇全員改善、星級班組、大現(xiàn)場管理等三大課題攻關(guān)。

——為真正做到全員參與現(xiàn)場改善培養(yǎng)培訓(xùn)導(dǎo)師、金點子、精益改善等三類人才團隊。

——根據(jù)工廠職能劃分特點，并結(jié)合日?？己酥匦?，形成工廠級、車間級、班組級等三類檢查評比。

——為發(fā)掘和激勵員工自主查找和改善問題，同時形成一定范圍內(nèi)的推廣交流，設(shè)置季度改善發(fā)布、車間例會、周班組交流等三類發(fā)表機制。

第一架構(gòu)：

二、實現(xiàn)現(xiàn)場精益管理為目標(biāo)的“4×3”工作運行的主要做法

（一）實施現(xiàn)場改善三大課題攻關(guān)

建立以找問題為核心的全員改善機制，以問題卡為基本元素，倡導(dǎo)車間班組人員查找并解決問題，營造全員改善氛圍；創(chuàng)建單元式管理的先進班組，實施“聯(lián)動班組”管理，在班組與班組之間營造公平、公正的良性競爭環(huán)境；優(yōu)化以清潔工廠為目標(biāo)的大現(xiàn)場管理，圍繞質(zhì)量、能耗、污染等管理范疇形成大現(xiàn)場管理。

1.健全全員改善管理機制，營造良好氛圍

廣豐卷煙廠確立以找問題為著力點，全員改善為關(guān)鍵點，將兩者有機結(jié)合形成一個強大機制。主要采取六源查找，問題卡管理等平臺，構(gòu)建全員改善機制，并以這些平臺為基礎(chǔ)，設(shè)立“TEAM”團隊管理與全明星積分制管理兩種全員改善創(chuàng)新機制，強化員工改善活動的能動性。一是以過程考核強化六源活動推進。將TnPM管理的各項工作全部納入到績效考核中，并采取日常檢查、看板展示等方式不斷完善運行機制，以過程監(jiān)督提升六源項目數(shù)量與質(zhì)量，在各車間提交六源項目過程中，做好定時提交、項目實施驗收、員工培訓(xùn)跟蹤等方面工作。二是有效實施問題卡管理。主要通過問題卡四級責(zé)任機制的形式，從基層員工提出的問題根據(jù)解決的困難程度逐級上升到廠級，追溯問題源頭，從根本上解決問題，改善生產(chǎn)及辦公現(xiàn)場環(huán)境。三是創(chuàng)新全員改善機制，提高員工改善技能。在制絲車間推行TEAM團隊管理，以質(zhì)量、設(shè)備、現(xiàn)場、安全、成本”等五大管理模塊為組合，組建團隊的全員改善機制，激發(fā)機臺員工的創(chuàng)新合作能力，在卷包車間推行全明星改善積分制活動，設(shè)立“精益改善全明星、精益改善技術(shù)之星、精益改善管理之星”等各項獎項，采用年度積分考核評比，將精益管理制度化和擴散化，激發(fā)內(nèi)部活力。

2.創(chuàng)建單元式管理的星級聯(lián)動班組

在各車間范圍內(nèi)創(chuàng)建單元式管理的星級班組，將車間的各個班組形成相對獨立的個體，通過引入考評細則和激勵措施實現(xiàn)公平競爭，充分引用行業(yè)班組建設(shè)規(guī)范中的具體內(nèi)容，在班組內(nèi)部建立一套行之有效的運行機制，對班組各項制度建立、計劃制訂、培訓(xùn)實施和效果驗證、指標(biāo)體系集成等模塊進行考核，首先在同一車間各班組推選一個先進班組，成為表率，在相對獨立的同時，實施聯(lián)動班組管理，讓其它班組學(xué)習(xí)其先進的做法，進而使其成為一個有機體，在競技的同時相互借鑒和交流，促進整體的提升，同時引入績效強化考核，以各車間內(nèi)部班組績效競賽為主線，將質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、成本管理、生產(chǎn)管理、6S管理、崗位考核等融入到績效管理考核體系，在全廠打造一批勇于創(chuàng)新、善于創(chuàng)造、激情四射的星級班組。

3.以清潔工廠為目標(biāo)的大現(xiàn)場管理模式構(gòu)建

“大”之義為廣，廣義的現(xiàn)場管理包涵了現(xiàn)場環(huán)境、物料消耗、設(shè)備保養(yǎng)、質(zhì)量改進等全面性的要素，通過不斷改進設(shè)計，采用先進的改善管理措施，從源頭到過程減少資源消耗，提高資源利用效率，降低或者避免生產(chǎn)過程中廢料的產(chǎn)生，實現(xiàn)低耗發(fā)展與資源再利用的雙贏，通過一系列措施的有力實施，全面豐富現(xiàn)場管理的內(nèi)涵。一是以設(shè)備三級保養(yǎng)為載體，推進現(xiàn)場環(huán)境整潔化。建立健全日常保養(yǎng)、月保養(yǎng)、深度保養(yǎng)等三級設(shè)備保養(yǎng)模式。通過三級保養(yǎng)的執(zhí)行，從源頭上控制設(shè)備跑、冒、滴、漏等現(xiàn)象的累現(xiàn)，進而提升車間現(xiàn)場整潔度。二是重視生產(chǎn)過程，消除物料泄漏。物料泄漏主要發(fā)生在制絲生產(chǎn)過程中，車間人員組建課題進行攻關(guān)，通過縮短清掃頻次、制作清掃小工具、制定清掃保養(yǎng)判定法等方法，減少生產(chǎn)過程中的物料泄漏。

（二）著力建設(shè)現(xiàn)場精益改善三類人才團隊

全力打造培訓(xùn)導(dǎo)師、精益改善、金點子等三支管理團隊。通過內(nèi)外訓(xùn)方式，提煉并培養(yǎng)在現(xiàn)場管理方面的專家式導(dǎo)師；利用所學(xué)將精益思想傳輸?shù)礁靼嘟M及機臺員工，大力開展技術(shù)創(chuàng)新攻關(guān)，提煉現(xiàn)場管理亮點，形成優(yōu)秀單點課和提案改善，并匯編成冊；積極倡導(dǎo)機臺員工提出現(xiàn)場、設(shè)備、質(zhì)量等方面的合理化建議，提升車間大現(xiàn)場管理水平。

1.專家式培訓(xùn)導(dǎo)師構(gòu)建

廣豐卷煙廠自建廠以來，引入了許多先進管理理念，包括質(zhì)量體系、行業(yè)對標(biāo)管理、TnPM管理等，這些新理念，先期只是由少數(shù)人了解和掌握，如何將這些先進的管理理念傳輸?shù)綑C臺員工，這就需要各部門建立一支專家式培訓(xùn)導(dǎo)師團隊，更重要的是可以將外部培訓(xùn)和交流所學(xué)到的新經(jīng)驗吸收引用并消化到內(nèi)部團隊，后傳至于機臺員工。在構(gòu)建培訓(xùn)導(dǎo)師團隊過程中，通過統(tǒng)計車間管理人員、技術(shù)人員、操作能手等三種類型的崗位人數(shù)，選拔一批外出培訓(xùn)次數(shù)多、培訓(xùn)經(jīng)驗豐富、在專業(yè)上出類拔萃的人員擔(dān)任培訓(xùn)導(dǎo)師，對受訓(xùn)人員的整體素質(zhì)實時掌握和動態(tài)管控，在培訓(xùn)初期，以課堂講授的方式傳輸相關(guān)理念知識，到中期階段，適時采取一些現(xiàn)場教學(xué)的方式，用現(xiàn)場模擬的型式點對點培訓(xùn)，以設(shè)備現(xiàn)場進行情景對話，讓受訓(xùn)人員熟能生巧，相對于后期，則采取導(dǎo)師跟班試機運行的方式，檢驗受訓(xùn)人員獨擋一面的操作與維修能力。

2.精益改善團隊構(gòu)建

目前廣豐卷煙廠在組建改善小組上，有兩種形式，一種是以機電班為單個管理對象，在車間未設(shè)立跟班機電修人員，這種模式呈現(xiàn)的優(yōu)點是便于集中管理，另一種是以跟班機電修人員為單個管理對象，分散于各個班組，這種模式呈現(xiàn)的優(yōu)點是能及時處理故障，相對于第一種模式，它有更高要求，各班機電人員組成的團隊在相對人員較少的情況下，就要求維修技術(shù)水平要能獨擋一面，保證正常生產(chǎn)。廣豐卷煙廠自設(shè)立精益改善這個管理元素以來，其匯流的渠道有許多種方式，改善小組完成一個項目之后，可通過單點課教案的形式，對其他員工進行傳授，可通過改善提案的形式，形成一份案例表并匯總至培訓(xùn)知識庫，也可通過技術(shù)創(chuàng)新形式，申報國家專利和撰寫QC成果。

3.金點子團隊構(gòu)建

在精益改善之后，員工能否從中發(fā)現(xiàn)新的思維、新的亮點、新的技巧，這就更需要金點子團隊的強力支撐，它作為成功改善的后續(xù)階段，起著承上啟下的橋梁作用，它并非一個簡單的建議，而是處處體現(xiàn)著一個“金”字。一是金點子的收集渠道。廣豐卷煙廠目前有兩種金點子的收集渠道，第一種是本廠精益管理模塊的合理化建議平臺，另一種是各車間目前實行的問題卡四級責(zé)任制，通過分發(fā)到機臺的黃牌問題卡，讓員工主動填寫問題和解決問題，并進行廠級和車間級的雙重激勵。二是金點子的流通渠道。無論是哪一種類型的金點子，首先由車間進行初步審核通過后，交由職能科室進行最終會審，建議通過后，由精益改善團隊的人員集中改善，最終形成一份案例或成果。在此過程中，機臺員工或管理人員要善于從各個角度查找問題、分析問題。

（三）實施廠車間班組三級現(xiàn)場改善檢查

通過建立工廠級、車間級、班組級等三級檢查考核機制，積極應(yīng)用《卷煙工廠現(xiàn)場管理規(guī)范》標(biāo)準成果，細化三級評比的具體考核內(nèi)容，并采用前期培訓(xùn)方式，充分吃透標(biāo)準成果的細則關(guān)鍵要素，建立內(nèi)部實施方案和執(zhí)行細則，依據(jù)精益現(xiàn)場管理計劃改進表，查找各類現(xiàn)場改進盲點和難點，集中力量定期改進，全力打造四星級現(xiàn)場。

1.工廠頂層設(shè)計，實施一級檢查

在一級檢查中，主要通過實施周檢、月檢、年度全面診斷的方式，對各部門進行定期檢查考核，以推進辦機構(gòu)的形式分立各部門歸口推進員，跟蹤檢查結(jié)果并及時反饋，同時以部門檢查問題整改臺賬分類存檔，形成痕跡化管理；根據(jù)卷煙工廠規(guī)范的要求，設(shè)計《精益現(xiàn)場管理計劃改進表》，由各部門自行查找問題整改項，通過制定具體整改措施和完成時間，形成階段性的診斷報告。

2.車間定期巡檢，實施二級檢查

在二級檢查中，主要通過車間負責(zé)人和車間推進員兩種崗位職能全面查找車間現(xiàn)場所存在問題，在該類檢查中，要求各專職推進員每日對現(xiàn)場進行檢查并有記錄，同時建立督辦檢查整改臺賬，實施閉環(huán)管理，主要從人、機、料、法、信息、環(huán)等六個方面展開，重點關(guān)注清掃死角、定置規(guī)范、員工素養(yǎng)等方面的細節(jié)問題，以6S管理手冊、員工積分制、區(qū)域責(zé)任制等方式加強二級檢查執(zhí)行力度，逐步形成從制度驅(qū)使向員工自主查找轉(zhuǎn)變的良好工作態(tài)度和執(zhí)行素養(yǎng)。

3.班組自主行為，實施三級檢查

三類檢查考核其核心是行業(yè)《卷煙工廠現(xiàn)場管理規(guī)范》標(biāo)準成果的深入應(yīng)用，而執(zhí)行的關(guān)鍵在于班組自主行為上，落實每個周期所需要安排的任務(wù)，確定相應(yīng)的責(zé)任人和完成時間，對每個節(jié)點進行驗收，加大考核力度，積極發(fā)揮車間級與班組級的雙向管理效應(yīng)，通過設(shè)計合理的正激勵機制，如問題卡管理、合理化建議等平臺，加強員工主動發(fā)現(xiàn)和解決問題的主觀能動性，讓拐點成為亮點。班組員工再利用生產(chǎn)間隙、停機停產(chǎn)的時間，對本機臺的現(xiàn)場環(huán)境、可視化缺陷、改善難點、污染浪費等進行問題查找，并提出解決方案。

（四）健全三類發(fā)表機制

通過季度全員改善發(fā)布展示車間現(xiàn)場管理亮點，并將先進做法延伸推廣至其它車間，提升全廠現(xiàn)場管理水平；通過月度精益推進例會發(fā)布，分享現(xiàn)場管理成果，并提出在推進過程中遇到的難點，共同探討提出解決方案；通過周班組交流強化機臺員工之間的精益推進理念，同時根據(jù)車間月度計劃安排部署班組具體實施措施。

1.季度全員改善發(fā)布

廣豐卷煙廠通過設(shè)立季度全員改善發(fā)布這樣一個綜合性的員工成果展示平臺，以PPT匯報形式全面闡述各車間的改善亮點，并設(shè)立分組評委對各成果亮點進行評審?！凹娙酥?，成大家之作”，通過全員改善發(fā)布這樣一個良好的展示平臺，將每個車間特有的改善亮點延伸推廣至其它車間，最重要的是在發(fā)布過程中，通過評審這樣一個有效環(huán)節(jié)和中間手段，發(fā)現(xiàn)其改善過程中的不足之處并加以改進，同時挖掘更大的亮點和萌發(fā)更新的思維。其包涵了制度流程優(yōu)化、工具改進創(chuàng)新、安全隱患排除等多種集思維創(chuàng)新與現(xiàn)場改進相結(jié)合的改善項目。

2.月度精益推進例會

精益推進例會如同專家會診一般，通過這種平臺，分享車間現(xiàn)場成果的優(yōu)秀做法和成功經(jīng)驗的同時，由各部門提出在推進過程中所碰到的難點和盲點，共同商議解決辦法，還可通過這種方式全面部署下一階段的具體實施計劃，分解任務(wù)，細化目標(biāo)，并達成共識。在精益現(xiàn)場模塊，根據(jù)卷煙工廠現(xiàn)場管理規(guī)范的評價要求，由推進辦和各車間分別制訂相應(yīng)的月度計劃，在實施完成后，制作PPT匯報材料，對應(yīng)每一個節(jié)點的內(nèi)容進行詳細闡述，展示亮點，提出問題，部署計劃。

3.周班組交流探討

目前廣豐卷煙廠各車間推行的是四班三運轉(zhuǎn)模式，周班組交流形式主要是利用班前（后）會議，對本班組在生產(chǎn)運行過程中存在質(zhì)量、成本、設(shè)備、現(xiàn)場、安全等方面的問題進行集中探討，商議解決方案，同時根據(jù)車間下達的各項計劃進行有效、合理的分解，部署任務(wù)，明確責(zé)任人，根據(jù)階段性的實施后，進行循環(huán)式的會議管理，對于本班組人員所提出的各項合理化建議、提案改善進行集中探討，優(yōu)化方案和具體措施，形成含金量較高的金點子或創(chuàng)新成果。

三、實現(xiàn)現(xiàn)場精益管理為目標(biāo)的“4×3”工作運行的實際成效

（一）形成一套標(biāo)準體系

通過對“4×3”工作推進全過程的總結(jié)和提煉，將好的做法形成制度化和標(biāo)準化，指導(dǎo)工作持續(xù)深入推進。一是建立《可視化管理手冊》標(biāo)準化文件，將各車間在標(biāo)識創(chuàng)新中的各種規(guī)范性、有代表性、創(chuàng)新性的做法納入手冊中，形成標(biāo)準化進行推廣至其它車間；二是制訂《六項改善提案管理辦法》，將培訓(xùn)導(dǎo)師、精益改善、金點子等三類團隊建設(shè)納入管理辦法中，制定相應(yīng)具體考核標(biāo)準和設(shè)立激勵機制；三是將設(shè)備三級保養(yǎng)過程中的做法進行規(guī)范，共完成《ZJ17卷煙機組三級保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范》、《SQ31切絲機三級保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范》、《螺桿式空氣壓縮機三級保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范》等三個公司級的保養(yǎng)技術(shù)規(guī)范文件。

（二）精益現(xiàn)場管理指標(biāo)不斷提升

通過全員改善機制的建立，2016上半年度，各車間提交的問題卡、六源查找與解決、單點課等較去年均有所提升，其中六源查找與解決件數(shù)同比去年提升27.9%，人均查找件數(shù)同比去年提升0.17件；OPS改善提案件數(shù)同比去年提升16.1%；單點課教案撰寫與培訓(xùn)案例件數(shù)同比去年提升10.5%。通過開展卷煙工廠星級現(xiàn)場和星級班組建設(shè)活動，車間現(xiàn)場管理考評得分為912.5分，達四星級，班組建設(shè)考評得分為956分，達四星級。

（三）提高材料利用率，降低生產(chǎn)能耗

通過開展質(zhì)量改進項目和物料耗損項目攻關(guān)，2016上半年度，單箱耗嘴棒量12686.18支/箱，同比去年下降16.8支/箱；單箱盤紙量2996.21米/箱，同比去年下降0.27米/箱；單箱耗商標(biāo)紙（小盒）量2505.45張/箱，同比去年下降0.28張/箱；單箱卷煙綜合能耗26.41公斤標(biāo)準煤/箱，同比去年降0.87公斤標(biāo)準煤/箱。

四、結(jié)束語

“4×3”工作法是基于一種四架構(gòu)三層次的先進管理模式，加以乘號命之，是因為這些元素之間相互緊密配合，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，它不是簡單的加法，用乘法將這些元素結(jié)合，可收到事半功倍的效果。當(dāng)然，如何巧妙應(yīng)用這種模式還須我們積極投入到生產(chǎn)實際中，在實踐中不斷檢驗其科學(xué)性，推陳出新，靈活應(yīng)用，才能顯出其先進性，如此，完成 “做到各類措施精準到位、管理內(nèi)涵豐富升級、手段方法創(chuàng)新改進”這樣一個創(chuàng)新性的新任務(wù)才能實現(xiàn)。