程偉雄

8.18億元，這也是太平鳥參加的第十個“雙11”。

從2009年的52萬元到2018年的8.18億元，因徹底年輕化而備受質(zhì)疑的太平鳥，一度迷失在多元化發(fā)展中，面臨大量關(guān)店?！笆е畺|隅，收之桑榆”，沉浮9年的太平鳥，用電商成績向市場證明了當(dāng)初的抉擇。

取得階段性轉(zhuǎn)型成果的太平鳥，依然需要面對“年輕”帶來的煩惱。

虛擬經(jīng)營突圍

曾幾何時，浙江的服裝品牌幾乎占領(lǐng)了中國人的衣柜。森馬、美特斯邦威、海瀾之家、雅戈爾、太平鳥等這些品牌，在經(jīng)歷服飾行業(yè)“關(guān)店潮”“清庫存”之后，行業(yè)格局已完全不同，一些品牌掉了隊，再沒能跟上。

自耐克將虛擬經(jīng)營帶入國門之后，便被服裝企業(yè)爭相模仿，從傳統(tǒng)的重資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型為虛擬經(jīng)營。簡單來說，虛擬經(jīng)營模式就是“放兩頭，抓中間”，以品牌、設(shè)計和營銷為主要業(yè)務(wù)。上游制造外包，剝離需要大量資金、勞動力投入的制造業(yè)務(wù)，下游特許連鎖，快速鋪開網(wǎng)點。

太平鳥在起步時做的是商務(wù)男裝，主導(dǎo)男士休閑襯衫。按照太平鳥創(chuàng)始人兼董事長張江平的說法，當(dāng)時做單一襯衫其實是一個經(jīng)濟(jì)的考慮：男裝款式比較簡單，更適合標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對制衣廠的壓力并不大。恰逢當(dāng)時正經(jīng)歷1997年金融危機(jī)，很多工廠產(chǎn)能閑置，被當(dāng)?shù)夭簧倨放评昧似饋?。而制造端外包帶來的產(chǎn)能多樣化，也給太平鳥拓展女裝及時尚路線打下了基礎(chǔ)。

2001年太平鳥女裝成立，當(dāng)時寧波還沒有女裝的土壤。但渠道為王，靠著男裝渠道的優(yōu)勢，同名品牌延伸的女裝也慢慢站穩(wěn)了腳跟，而后太平鳥又做了青年裝和童裝。

時代的紅利讓一批國內(nèi)服裝品牌越做越大，同時國際品牌的進(jìn)入和電商的崛起，讓不變的太平鳥品牌開始老化。門店調(diào)整、清理庫存、成為唯品會的常駐商家……該做的太平鳥一樣不落。

很多服裝零售商已經(jīng)意識到，電商沖擊、國際品牌進(jìn)入是一方面，它們面臨的最大挑戰(zhàn)并不是來自電商，而是來自新時代的社交媒體等各種信息渠道，打破了信息不對稱，使消費者能比以往任何時候更快速地看到新服裝款式。

當(dāng)時對于企業(yè)而言，流行的學(xué)習(xí)對象就是模仿ZARA做快時尚。但是直到2015年，關(guān)于太平鳥的聲音才多了起來。舉辦音樂節(jié)，更新品牌形象，推出聯(lián)名產(chǎn)品，太平鳥頻繁參加各種國際時裝博覽會，舉辦品牌時裝發(fā)布會等，不斷傳遞品牌和商品訊息。

聯(lián)名是很方便的借力方法。通過聯(lián)名，品牌可以注入更多的時尚新元素，提升品牌形象和關(guān)注度，制造稀缺感。這在太平鳥定位的中檔休閑服飾市場，對打破同質(zhì)化的現(xiàn)象，作用非常明顯。

調(diào)整之后，太平鳥算是恢復(fù)了元氣，并向年輕化轉(zhuǎn)型。最終在2017年1月，太平鳥掛牌上市，成為較早從庫存危機(jī)中突圍的品牌之一。與海瀾之家、森馬一起被各大券商列為國內(nèi)上市休閑服飾前三。

以銷定產(chǎn)尋出路

轉(zhuǎn)型必然是要付出一些代價的。在產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過程中，太平鳥面臨的問題是過去的消費人群在流失。產(chǎn)品的新風(fēng)格一定程度上沖擊了老顧客，而新消費群體由于缺乏對太平鳥品牌轉(zhuǎn)型后的認(rèn)知，不愿意光顧。

“公司想要獲得新的消費群體會存在一定的陣痛，品牌風(fēng)格的轉(zhuǎn)換主要是為了實現(xiàn)消費者群體的迭代，保持消費者年輕化”，張江平稱。但經(jīng)過過去幾年的改變，太平鳥為向年輕化轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)，實現(xiàn)了在“陣痛”中的轉(zhuǎn)型。

抓住年輕消費者并不意味著太平鳥僅在于設(shè)計上的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理上也必須要隨之調(diào)整。從2016年下半年開始，太平鳥的供應(yīng)鏈管理開始調(diào)整。

先從男裝品牌引進(jìn)TOC管理模式進(jìn)行測試。所謂的TOC管理模式，簡單來說即企業(yè)根據(jù)銷售情況來制訂生產(chǎn)計劃，這種模式能夠突破服裝公司發(fā)展的瓶頸，帶來運營效率的提升。

據(jù)了解，太平鳥原先模式即是國內(nèi)本土服飾企業(yè)慣用的傳統(tǒng)手法，加盟商所有貨品通過訂貨模式實現(xiàn)。但在TOC模式下，加盟商訂貨比例只占所需的70%～80%，其余產(chǎn)品通過TOC模式進(jìn)行補(bǔ)單。

而這一點上，全球服飾公司中做得最好的是ZARA。

供應(yīng)鏈實現(xiàn)快速反應(yīng)的前提有2個：首先是公司需在銷售端獲取大量信息數(shù)據(jù)。比如了解何種尺碼、款式的產(chǎn)品在哪一個門店銷售情況好等信息。太平鳥目前通過每周2次的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議對信息反饋進(jìn)行整理，確定補(bǔ)單產(chǎn)品。補(bǔ)單后10～14天，太平鳥根據(jù)TOC分析結(jié)果把貨分到各個加盟商門店。

其次是將供應(yīng)鏈信息打通，未來門店的動態(tài)會直接給供應(yīng)商、加盟商，實現(xiàn)信息在產(chǎn)業(yè)鏈上的暢通。如此可以實現(xiàn)加盟商之間貨品的快速流通。為此太平鳥對線下門店進(jìn)行了整改，將更多的門店開在了購物中心。而由于與天貓的深入合作，太平鳥擴(kuò)大了品牌線上線下的互動，新增門店掃碼購、門店自提等新業(yè)務(wù)。

2017年秋冬太平鳥男裝當(dāng)季產(chǎn)品的產(chǎn)銷率、成衣折扣率以及補(bǔ)單率均有突破。2018年上半年，太平鳥旗下所有服飾品牌開始全面推行實施TOC模式，并確定了“聚焦TOP款”的核心目標(biāo)，各品牌TOP30暢銷款的平均折扣率較2017年度均有所提高。

單品牌的成本高企隱憂

為了更好地打通線上線下渠道，加強(qiáng)渠道的數(shù)據(jù)化，太平鳥與天貓合作，目標(biāo)是到2020年實現(xiàn)線上線下突破200億元的銷售額。與阿里巴巴的合作不但能降低銷售成本，靠著正在轉(zhuǎn)變的國際化的支付寶，太平鳥也許還能突破海外市場。

的確，現(xiàn)今國內(nèi)的服裝市場已經(jīng)過了當(dāng)初僅靠品牌自身的溢價能力，加之一些簡單粗暴的打折促銷，或熒幕硬廣就可以輕松打開消費者腰包的時期。隨著消費升級和千禧一代消費力的崛起，特別是一些外來品牌的強(qiáng)勢進(jìn)駐，倒逼著我國服裝市場進(jìn)入一個競爭加劇、更為成熟、更具國際化和多元化的新時期。

在這種新時期下，除了企業(yè)自身的產(chǎn)品過硬外，如何迎合消費者日趨成熟且多變的消費習(xí)性，并將其無縫轉(zhuǎn)化為銷售才是關(guān)鍵。時下，如何采取行之有效的營銷策略也被提到了一個前所未有的高度。

這也解釋了太平鳥為何頻頻跨界音樂，從邀請金牌制作莫艷琳進(jìn)行太平鳥主題曲創(chuàng)作，到之后的“鳥人音樂節(jié)”，再到接下來開展的一系列時尚娛樂化合作。

反映到服裝上，最終消費者能否買賬，設(shè)計感至關(guān)重要。

根據(jù)太平鳥披露的2018年第三季財報，2018年前三季度太平鳥實現(xiàn)營業(yè)收入48.88億元，同比增長13.14%。值得關(guān)注的是，雖然太平鳥業(yè)績均呈現(xiàn)上漲趨勢，但是旗下多個子品牌都出現(xiàn)了不同程度的毛利下滑。財報顯示，太平鳥女裝營業(yè)收入同比2017年上漲9.33%至18.27億元，營業(yè)成本卻同比2017年上漲18.31%至8.31億元，因此，毛利率比2017年同期下滑3.45%。這種情況不僅出現(xiàn)在太平鳥女裝中，還包括男裝和童裝。下滑的數(shù)據(jù)對應(yīng)的是關(guān)店，2018年太平鳥關(guān)閉直營店門店126家，加盟店426家，聯(lián)營店9家。

對此，太平鳥在公告中表示，童裝增長較快但毛利率有所下滑主要由于加大線上銷售力度和加快處理過季存貨所致。其他部分成本增加、毛利率下降主要是由于貝甜童裝和太平鳥巢等培育品牌增加所致。

實際上，這種增收不增利的情況，對于服裝品牌來說也并非是個案，主要是由于本土企業(yè)普遍有“重收入，輕盈利”的陋習(xí)，對規(guī)模收入盲目追求而忽視營銷成本的增加。另外，品牌運營效率不高，必須通過大幅降低產(chǎn)成品毛利率才能提高收益。

同時，伴隨服裝競爭進(jìn)一步加劇，多渠道、多流量入口的服裝賣場導(dǎo)致價格競爭加劇，看似多端口的銷售賣場，進(jìn)一步壓榨了原有的產(chǎn)成品毛利空間。而全渠道門店看起來新機(jī)會增長不少，當(dāng)運營成本隨著渠道端的打開，流量越大運營成本更高。

對于太平鳥來說，依靠多品牌但只組建單品牌事業(yè)部發(fā)展，看起來單個品牌的發(fā)展非常迅猛，但多品牌的產(chǎn)成品采購體系沒有形成，各成體系的供應(yīng)鏈體系無法整合集團(tuán)管控能力，產(chǎn)成品的成本顯然無法得到更好的調(diào)控。

一個品牌要想做起來并非難事，但如果想要在風(fēng)云變幻的市場趨向中保持領(lǐng)先位置，卻是“難于上青天”的，太平鳥“年輕化”還有很長的路要走。