呂學剛 洪燕芳 賴婉婷 徐瑜彬

摘要：隨著新醫(yī)改等醫(yī)療衛(wèi)生政策的實施，一方面推進了公立醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的規(guī)范和現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建立，另一方面也對公立醫(yī)院管理提出了新的更高的要求。在新形勢下，公立醫(yī)院必須不斷苦練“內(nèi)功”，提升精細化管理程度。A醫(yī)院以實施戰(zhàn)略導向的全面預算管理為契機，并將其與內(nèi)部控制、成本管理及績效考核相結(jié)合，力爭實現(xiàn)全程全面管理，不斷提升醫(yī)院管理精細化程度，有效推動醫(yī)院醫(yī)教研的科學發(fā)展和發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，不斷增強醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力和競爭力。

關(guān)鍵詞：全面預算;醫(yī)院;精細化管理

一、單位基本情況

A醫(yī)院于2009年6月成立，位于廣東省A市，隸屬某醫(yī)學院管理，是一家集醫(yī)療、教學、科研及預防保健于一體的二級甲等綜合性醫(yī)院。

醫(yī)院現(xiàn)有占地面積18000萬平方米，建筑面積10000平方米，開放病床150張。秉承“以二甲醫(yī)院為起點，三甲醫(yī)院為目標”的發(fā)展規(guī)劃、“以人為本”的管理理念，為廣大人民群眾提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

為實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標，醫(yī)院近年來分別從人才引進、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及設(shè)備購置、提升服務(wù)質(zhì)量等方面不斷提升醫(yī)院辦醫(yī)水平，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，取得了良好成效。隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)類別日趨復雜，業(yè)務(wù)量持續(xù)上升， 財務(wù)管理工作也由單一的“被動”型記賬會計逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃印毙偷墓芾?、服?wù)，先后推出了院科成本核算、全面預算及內(nèi)部控制為核心財務(wù)管理和服務(wù)體系，科學合理配置醫(yī)療資源，助力醫(yī)院快速發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。

二、構(gòu)建全面預算管理體系的背景和必要性

（一）全面預算管理的特點及優(yōu)勢

全面預算管理作為管理會計的重要方法之一，已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企事業(yè)單位并被實踐證明是一種行之有效而不可或缺的管理方法。它利用預算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)單位的資源合理配置并真實的反映出單位的實際需要，對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是一種能把組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。它是單位奮斗目標的具體化，是協(xié)調(diào)各部門的重要手段，是控制日常經(jīng)濟活動的工具，也是業(yè)績考核的標準。

（二）醫(yī)療體制改革的要求

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，我國醫(yī)藥的管理體制和運行機制都發(fā)生了深刻變化。新環(huán)境的變化，既給醫(yī)院帶來了新的發(fā)展機遇，也給醫(yī)院帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。加強醫(yī)院的科學管理，滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療服務(wù)需求，促進以病人為中心的服務(wù)模式、以成本和質(zhì)量控制為中心的管理模式、以醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)績效核心的分配制度的現(xiàn)代醫(yī)院新型管理模式的建立，是深化醫(yī)改、改善民生、提升全民健康水平的必然要求。

全面預算管理作為一種行之有效的管理模式，可以提高醫(yī)院科學化、精細化管理的水平，有助于優(yōu)化衛(wèi)生資源的配置與使用，為提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、改善服務(wù)能力、規(guī)范服務(wù)行為、保障醫(yī)療安全、理順補償機制、完善監(jiān)管機制、實現(xiàn)公平與提高效率提供支撐手段。

（三）醫(yī)院自身生存和發(fā)展的需要

A醫(yī)院在發(fā)展過程中面臨諸多瓶頸和不利因素：

1. 政策環(huán)境。隨著國家醫(yī)療體制改革的深入推進，醫(yī)藥分家、醫(yī)療藥品價格管理加強、藥品加成取消等相關(guān)政策措施的實施，醫(yī)院在收入來源上受到較大影響。同時，A醫(yī)院地處經(jīng)濟欠發(fā)達的原中央蘇區(qū)，地方財政支持和投入力度有限。

2. 外部競爭條件。A市人民醫(yī)院為一所有百年歷史的大型綜合性三甲醫(yī)院，編制床位3500張，擁有功能齊全的臨床醫(yī)技科室、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療人才和先進完善的醫(yī)療設(shè)施設(shè)備，在粵東乃至閩贛地區(qū)享有盛名。A醫(yī)院所處位置離A市人民醫(yī)院院本部僅幾公里，猶如五星級賓館旁的一所客棧，只能在夾縫中求生存。同時，市內(nèi)還有粵東人民醫(yī)院、市中醫(yī)醫(yī)院及第三人民醫(yī)院等一批有較強實力的醫(yī)院在快速發(fā)展。因此A醫(yī)院面臨的競爭環(huán)境激烈，必須不斷加強內(nèi)部管理，提升自身實力來集聚發(fā)展力量。

3. 內(nèi)部因素：A醫(yī)院成立時間短，起步晚，發(fā)展基礎(chǔ)薄弱，在醫(yī)療基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備、醫(yī)療人才及管理經(jīng)驗上與成熟的醫(yī)院相比均存在較大差距，需要在發(fā)展中不斷提升和補齊短板。

要消除上述瓶頸和不利因素，在夾縫中求得生存和發(fā)展，除了借助政府和政策支持等外部力量，更重要的是要通過練內(nèi)功尋求出路和突破。通過全面預算管理的應(yīng)用，能有效地配置醫(yī)院各類資源，科學地協(xié)調(diào)各項業(yè)務(wù)和融合各部門力量，降本增效，提升醫(yī)療服務(wù)能力，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，積累發(fā)展動能。

（四）完善原有預算管理制度，提升財務(wù)管理水平的需要

A醫(yī)院在成立之初，建立了一套以會計記賬、核算為主要內(nèi)容的核算型財務(wù)管理模式，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要建立以財務(wù)科為主導的財務(wù)預算制度。其內(nèi)容僅限于財務(wù)收支相關(guān)的財務(wù)計劃，形式為各業(yè)務(wù)科室根據(jù)經(jīng)驗及歷史數(shù)據(jù)估算來年的收入和各項支出，然后匯總到財務(wù)科形成醫(yī)院年度財務(wù)收支計劃。此財務(wù)預算能基本滿足A醫(yī)院初始階段的業(yè)務(wù)需要，但隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)量的不斷增大及業(yè)務(wù)類別的日趨復雜，原有財務(wù)管理和預算制度已不能滿足A醫(yī)院管理的需要，現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展需要建立一套以核算會計為基礎(chǔ)，以管理會計為主導的財務(wù)管理體系，同時需相應(yīng)建立起一套能統(tǒng)籌配置人、財、物，協(xié)調(diào)各職能部門力量的全面預算管理制度。

三、全面預算管理體系的構(gòu)建總體設(shè)計

（一）構(gòu)建目標

實現(xiàn)從原來簡單的財務(wù)預算轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為導向的全面預算。以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，以年度分解計劃為依據(jù)，將年度計劃加以明確分解，形成年度預算目標，并實現(xiàn)預算申報、執(zhí)行、調(diào)整和考評的流程優(yōu)化和環(huán)節(jié)控制，同時與成本核算、內(nèi)部控制建設(shè)、績效考評相結(jié)合，建立戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理、成本核算、內(nèi)部控制及績效考評的“五位一體”精細化管理體系，實現(xiàn)預算的“全員、全額、全程” ，促進醫(yī)院精細化管理，逐步實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

（二）總體思路

在預算編制環(huán)節(jié)，通過分析醫(yī)改政策等外部環(huán)境條件，結(jié)合A醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，分解醫(yī)院年度計劃，同時結(jié)合成本核算和內(nèi)部控制管理，對各項業(yè)務(wù)流程進行梳理，對各項成本數(shù)據(jù)進行細化、核實，達到合理規(guī)劃醫(yī)療、藥品等各項收入，科學合理核算科室醫(yī)療業(yè)務(wù)成本的目的;在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，借助醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，將預算控制前置至經(jīng)濟事項發(fā)生的前端，從各項醫(yī)療業(yè)務(wù)源頭實施控制，并在執(zhí)行過程中及時做好預警分析;在預算調(diào)整環(huán)節(jié)，通過制度嚴格約束調(diào)整行為，并以科學論證為依據(jù)實施必要的預算修正，使預算調(diào)整更嚴肅、嚴謹;在預算績效評價環(huán)節(jié)，以公益性、有效性及成本節(jié)約為導向進行預算執(zhí)行和資金使用效益評價，同時，將預算完成情況納入年度考核并據(jù)此評價管理者的管理績效。

（三）主要內(nèi)容

醫(yī)院預算編制的內(nèi)容包括運營預算、資本預算及財務(wù)預算。

運營預算包括業(yè)務(wù)收入預算、財政補助收入預算、其他收入預算及業(yè)務(wù)支出預算、財政項目補助支出預算、其他支出預算。

資本預算主要包括基建工程預算及固定資產(chǎn)購置預算。

財務(wù)預算包括現(xiàn)金預算、收支結(jié)余預算及資產(chǎn)負債預算等。

（四）創(chuàng)新思路

將全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、成本核算、內(nèi)部控制建設(shè)、績效考評相結(jié)合，建立起“五位一體”的精細化管理體系。

四、全面預算管理體系的具體構(gòu)建與實施

（一）全面預算管理的準備工作

1. 建立和完善預算管理制度

A醫(yī)院根據(jù)實際情況先后制定了《A醫(yī)院全面預算管理辦法》和《A醫(yī)院全面預算考評暫行辦法》，對預算管理的組織機構(gòu)、預算管理的范圍和內(nèi)容、預算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整及考核進行了較全面的規(guī)范和規(guī)定，并通過交流和培訓，將制度和要求傳達到全體員工，為全面預算管理的實施奠定了制度基礎(chǔ)。

2. 確立全面預算編制戰(zhàn)略導向原則

A醫(yī)院全面預算管理工作以醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略為導向，為戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。結(jié)合A醫(yī)院尚處于起步和發(fā)展階段的實際，將全面預算工作的支持重點放在基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療設(shè)備及人才引進等方面，以突出“發(fā)展”為要務(wù)，不斷積蓄發(fā)展動能。

3. 結(jié)合內(nèi)控體系建設(shè)，梳理業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)全面預算管理

A醫(yī)院內(nèi)部控制體系尚在建設(shè)和完善之中，通過進一步梳理各項業(yè)務(wù)流程，明確各項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟實質(zhì)和潛能，同時發(fā)現(xiàn)和明確風險點，一方面為完善內(nèi)部控制提供依據(jù)，另一方面也理順了各項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟隸屬關(guān)系，做到業(yè)務(wù)層次分明，流程清晰，從而達到應(yīng)收盡收、應(yīng)付盡付、全面預算的目的。

4. 夯實成本核算基礎(chǔ)，為預算管理提供準確的成本數(shù)據(jù)

成本核算是醫(yī)院管理的一項重要工作，全面預算管理的質(zhì)量也以成本核算提供的成本數(shù)據(jù)的準確性為基礎(chǔ)。A醫(yī)院在成立之初便開展院科兩級成本核算工作，現(xiàn)隨著醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要，在原有院科兩級成本核算的基礎(chǔ)上，一方面將成本核算層級擴展到班組，進行院科、班組三級成本核算，同時陸續(xù)開展了項目成本核算和病種成本核算等，基本實現(xiàn)了診療、技術(shù)、經(jīng)營、后勤服務(wù)等各個環(huán)節(jié)成本管理，成本管理由粗放型逐步轉(zhuǎn)向精細型，成本核算數(shù)據(jù)也日益準確。準確的成本核算數(shù)據(jù)為全面預算工作奠定了良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）具體實施過程

1. 預算編制和審批

根據(jù)A醫(yī)院的組織框架和業(yè)務(wù)流程，醫(yī)院構(gòu)建了醫(yī)院總預算、歸口職能科室預算及臨床、醫(yī)技等基礎(chǔ)醫(yī)療業(yè)務(wù)科室預算為架構(gòu)的三級預算管理模式。一級預算是醫(yī)院總預算，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃及年度工作計劃，編制醫(yī)院收支預算的總體框架，包括醫(yī)院收入預算、醫(yī)院支出預算、醫(yī)院結(jié)余預算、醫(yī)院現(xiàn)金預算及醫(yī)院資產(chǎn)負債預算等;二級預算是歸口職能部門的預算，即歸口職能部門根據(jù)醫(yī)院年度工作計劃，制定部門工作計劃，并依此編制歸口管理的經(jīng)濟業(yè)務(wù)預算，主要包括人員支出預算、資本支出預算。三級預算是業(yè)務(wù)科室預算，即各醫(yī)療業(yè)務(wù)科室根據(jù)工作量、均次費用、藥占比、材料占比等綜合評估體系，將二級預算中的藥品費、衛(wèi)生材料費、其他材料、低值易耗品、水電維修、消毒、洗衣等相關(guān)支出，按綜合評估結(jié)果分解至各業(yè)務(wù)部門;醫(yī)療業(yè)務(wù)科室的設(shè)備購置預算，可由各科室根據(jù)資產(chǎn)使用狀況及技術(shù)開展情況進行申報。具體分工情況如表1所示。

結(jié)合醫(yī)院運行現(xiàn)狀和特點，A醫(yī)院預算執(zhí)行“二上二下”的審批程序?！耙簧稀?，由各業(yè)務(wù)科室依據(jù)業(yè)務(wù)運行實際編制運行預算草案，報預算管理辦公室及預算領(lǐng)導小組審核;“一下”預算管理辦公室根據(jù)醫(yī)院的年度發(fā)展計劃和預算目標對預算草案進行審核和平衡，組織分解至各業(yè)務(wù)科室;“二上”，各業(yè)務(wù)科室根據(jù)分解指標及要求修改預算形成“二上”預算，報預算管理辦公室及預算領(lǐng)導小組審批;“二下”預算管理辦公室依據(jù)經(jīng)預算領(lǐng)導小組審批的預算分類匯總成醫(yī)院的總預算并將各項預算指標分解下達至各業(yè)務(wù)科室執(zhí)行。

2. 預算的執(zhí)行和控制

在預算執(zhí)行過程中，醫(yī)院通過預算審批、內(nèi)部控制、預算分析等程序較好地實現(xiàn)了事前、事中及事后控制。

在預算編制和審批階段，通過嚴格分析論證和的審批程序，確保預算本身的真實、科學與合理，為預算執(zhí)行打好基礎(chǔ)。

在預算執(zhí)行過程中，通過醫(yī)院管理系統(tǒng)實現(xiàn)預算的動態(tài)控制，及時掌握和分析預算執(zhí)行數(shù)據(jù)和進度，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。嚴格執(zhí)行各項支出的審批權(quán)限和審批程序，嚴格控制無預算、超預算、不符合審批程序的各項開支。

預算的事后控制是在預算執(zhí)行之后進行的，主要通過預算執(zhí)行分析和預算考核來分析總結(jié)預算運行效率和效果，為以后編制預算提供經(jīng)驗和教訓。

3. 預算的調(diào)劑和調(diào)整

在預算執(zhí)行過程中，維護預算剛性，逐步形成了“凡事先預算，無預算不執(zhí)行”的預算執(zhí)行理念，強化預算的約束力。同時，結(jié)合運行實際，為確保預算的可行性，對三級及以下預算項目可以在不突破總量的前提下合理調(diào)劑使用。

嚴格控制預算調(diào)整事項。首先，對預算調(diào)整條件進行了明確規(guī)定，僅限于因政策調(diào)整、突發(fā)事件及其他不可控因素發(fā)生時可以申請調(diào)整。其次，設(shè)置嚴格規(guī)范的預算調(diào)整程序，需要提供詳實的調(diào)整說明材料，并經(jīng)歸口科室、分管院領(lǐng)導及院長層層審批。若屬于“三重一大”事項，還需經(jīng)過院長辦公會集體決策。

4. 預算分析和考核

醫(yī)院實行月度和年度預算執(zhí)行情況分析。月度分析主要對各項預算指標的執(zhí)行進度進行披露，對偏離預算進度較大的項目進行分析和解釋，以利于醫(yī)院內(nèi)部的及時溝通，為各級領(lǐng)導提供決策信息，并有效地解決執(zhí)行過程中發(fā)生的問題，確保年度預算的順利執(zhí)行。年度分析一方面披露各預算項目的執(zhí)行情況，另一方面重點分析預算偏差的原因、責任歸屬及改進措施和建議。同時，年度預算分析也是年度預算考評的重要材料依據(jù)。

A醫(yī)院制定了《A醫(yī)院預算考評暫行辦法》和《A醫(yī)院績效考核管理辦法》，將預算執(zhí)行的效率和效果納入到各科室的績效考核體系，通過考核預算執(zhí)行、成本控制和績效目標實現(xiàn)情況，評價相關(guān)科室的預算執(zhí)行效率。最后根據(jù)綜合績效考評體系的考評結(jié)果評價各科室業(yè)績及發(fā)放績效獎金。

五、全面預算管理成效

1. 醫(yī)院運行效率和效益得到提升

全面預算的實施，通過將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與預算相結(jié)合，達到戰(zhàn)略目標引導預算，預算促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的效果。同時，將預算與成本核算、內(nèi)部控制及績效考評相結(jié)合，實現(xiàn)了理順業(yè)務(wù)流程、控制運行成本、提高運行效率的綜合效益。使醫(yī)院的運行效率和效果得到了明顯提高，醫(yī)院各項業(yè)務(wù)指標均有明顯改善和提升。具體如表2所示。

2. 醫(yī)院精細化管理得到加強

通過全面預算的實施，醫(yī)院梳理了各項業(yè)務(wù)流程，推進各科室制定和完善了各種規(guī)章制度和管理模式，醫(yī)院精細化管理得到了加強。

首先，醫(yī)院成本費用得到了較好控制。通過全面預算，將預算管理管理層級延伸到最基層的業(yè)務(wù)單位，從而有效地堵塞了成本控制“死角”，同時通過預算考評，激發(fā)全體員工厲行節(jié)約，降本增效的熱情和動力，不斷減少資源浪費。A醫(yī)院近三年在確保各項業(yè)務(wù)有效開展和醫(yī)療質(zhì)量的前提下，項費用支出得到了較好控制，費用支出增長率遠遠低于工作量的增長速度，收支結(jié)余從虧損到實現(xiàn)較快增長，充分體現(xiàn)了成本管控的良好效果。

其次，醫(yī)院資金使用效率和效益得到不斷提高。全面預算的實施，通過對預算項目的真實性、科學性和合理性進行考評和論證，實現(xiàn)了資金的合理安排，防范財務(wù)風險，同時防止盲目投資、重復構(gòu)建等現(xiàn)象的發(fā)生，將有限的資金使用到真正推動醫(yī)院發(fā)展的項目上，實現(xiàn)了資金使用效率和效益的最大化。

六、經(jīng)驗總結(jié)

（一）實施條件及成功的關(guān)鍵因素

1. 領(lǐng)導重視，分工明確，權(quán)責清晰

A醫(yī)院全面預算工作得到了醫(yī)院領(lǐng)導的高度重視，并將其作為完善醫(yī)院管理流程，促進醫(yī)院精細化管理，提升醫(yī)院效益和競爭能力的一項重要舉措，實行“一把手”工程，由院長擔任預算領(lǐng)導小組組長，統(tǒng)籌領(lǐng)導全院的全面預算工作。

全面預算工作做到組織分工明確，責權(quán)利清晰。一方面，通過將全面預算工作與內(nèi)部控制工作相結(jié)合，梳理業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)分工;另一方面，將預算指標分解到最基層的業(yè)務(wù)單元，明確的科室甚至個人。同時通過預算考核做到責權(quán)利清晰，調(diào)動全員的預算積極性和主導性，基本做到了人人有指標，人人關(guān)注預算、人人參與預算的全員預算。

2. 以戰(zhàn)略為導向，并與內(nèi)控、成本核算相結(jié)合

以戰(zhàn)略為導向，以年度工作計劃為指導，使全面預算工作有的放矢，目標明確，具有較強的可執(zhí)行性。

通過與內(nèi)部控制建設(shè)相結(jié)合，使醫(yī)院各項工作流程進一步明晰，各崗位工作內(nèi)容和職責進一步明確，同時更便于將預算指標落實到崗位和個人，確保了全面預算工作的順利開展和成功。

成本管理和全面預算工作相輔相成，相互促進。一方面，通過全面預算工作的主要目的之一便是合理控制成本，實現(xiàn)挖潛增效;另一方面，成本管理工作為全面預算工作提供成本數(shù)據(jù)，成為全面預算管理工作的基礎(chǔ)。因此，只有將兩項工作相融合，相互促進，才能取得良好的管理效果。

總的來說，通過將全面預算與戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制、成本管理及績效管理等管理工具相結(jié)合，融合各項工作的優(yōu)勢，來達到提高醫(yī)院管理水平、促進醫(yī)院精細化管理的目的。

（二）改進思路和建議

1. 進一步完善預算指標設(shè)計，提高預算編制的科學性

目前A醫(yī)院各項預算指標的設(shè)計只停留在常規(guī)性的指標，隨著新業(yè)務(wù)的開展和提升管理工作的需要，還需要不斷完善和細化預算項目和指標。

各業(yè)務(wù)科室編制預算的基礎(chǔ)基本是依據(jù)業(yè)務(wù)需要和以前年度發(fā)生額，不夠細化，也不夠科學，需要進一步改善預算編制方法，細化預算項目，實行零基預算，做到每一個預算數(shù)字均能有理有據(jù)，合理科學。

2. 提升醫(yī)院信息化水平

A醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)及固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)為相互獨立的功能系統(tǒng)，沒有實現(xiàn)整合，不能滿足全面預算管理工作的需要?，F(xiàn)在的預算管理仍停留在手工控制階段，影響了全面預算管理工作的質(zhì)量和效率，建議醫(yī)院將各個獨立的功能系統(tǒng)進行整合，同時嵌入全面預算管理系統(tǒng)，形成具有綜合功能的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)真正的全面信息化管理。

參考文獻：

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