上前半年彈指而過，整個互聯(lián)網(wǎng)圈除了幾個社交產(chǎn)品零敲碎打博取一點關(guān)注眼球，付費會員模式于寂然中發(fā)出一絲變徵之聲，互聯(lián)網(wǎng)公司普遍哀鴻遍野，諸如裁員、倒閉、股價跳水等負面消息絡(luò)繹不絕，曾經(jīng)的宏偉藍圖均已成為明日黃花。

5%的留存率

3天流失77%，30天流失90%，90天流失95%，這是當前所有App的平均流失數(shù)據(jù)。

除了那些把用戶時間搶完的頭部應(yīng)用以外，市場上的多數(shù)產(chǎn)品都在面臨留存難題，即便強如微信，公眾號的打開數(shù)據(jù)也已尷尬到不能直視。

拉新1萬，3個月后留下500，如果用戶留存時間夠久，放大規(guī)模其實也是好生意，想辦法提升ARPU（每用戶平均收入）值就可以了。

但是所謂禍不單行，互聯(lián)網(wǎng)用戶紅利消失了，1季度移動端用戶增量僅有760萬，這對于450萬款App來說，簡直是頭破血流的不夠分。

拉新成本劇增，各家互聯(lián)網(wǎng)公司顧不上再立“夢想”的牌坊，開始充斥深挖到五環(huán)外小鎮(zhèn)的下沉金幣和分銷雞湯，甚至用上“小姐姐”誘惑。

那些明星公司的隊列產(chǎn)品，在存量市場也失去了“藏起來”的必要，全部選擇以發(fā)布會廣而告之，第1天憑借噱頭吸引話題流量和用戶留存，30天以后其實和普通產(chǎn)品的留存數(shù)據(jù)也沒什么區(qū)別。

據(jù)說“金幣的誘惑”已經(jīng)可以媲美廣場舞，老家縣城的大媽微信群里，已經(jīng)不再流行什么兒女話題，而是有組織地合作，在各種“頭條”刷金幣。

老襯親眼所見，很多不怎么認字的大媽們，在App上刷金幣的操作走位，那叫一個霸氣，據(jù)說目前收入還不錯，也許頭條們的融資宣言可以換成“孝敬爸媽就投資某頭條”。

找到新利基市場

公司曾經(jīng)的一個運營同事，他有一個觀點：廣大群眾基礎(chǔ)代表著中低端用戶，大多數(shù)用戶其實都不太理會市場上的其他競品，更不會做理性對比，很多用戶都是遇到哪個就會一直使用那個產(chǎn)品，這種現(xiàn)象尤其體現(xiàn)在游戲和女性用戶身上。

如果處于增量市場，這個觀點具備合理之處，新用戶不斷擁入前提下，產(chǎn)品的設(shè)計可以假設(shè)用戶第一次使用同類產(chǎn)品，因此先入為主，不用太過關(guān)注競爭對手。

而如果處于存量市場，這個觀點邏輯就會漏洞百出，存量市場的老用戶，此前肯定使用過類似產(chǎn)品，產(chǎn)品的設(shè)計假設(shè)必須對比競品，用戶會選擇價值更高的那個產(chǎn)品。

“貼吧之父”俞軍有個存量市場的產(chǎn)品公式：

產(chǎn)品價值=（新體驗-舊體驗）-轉(zhuǎn)換成本

所有市場到最后都會變成存量市場，因此這個公式甚至可以看作產(chǎn)品價值的終極公式。

當前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為存量市場，基本失去了大而全的平臺機會，垂直賽道無論增量和存量，機會一直都在，比如今年的在線教育，明年也許就輪到其他行業(yè)了。

小而美的利基市場，深耕細分領(lǐng)域，也許才是當前的流量解藥。

舉個例子：存量市場會更加拼硬核，套用俞軍產(chǎn)品公式，豎屏小視頻領(lǐng)域去年競爭那么激烈，BAT和各大獨角獸悉數(shù)入場，到最后所有巨頭都失敗了，只剩下更早布局的快手和抖音。

快手和抖音現(xiàn)在又開始對決，快手邏輯也一樣，8年的產(chǎn)品優(yōu)化，體驗上肯定勝過抖音，那么主要就是競爭用戶的轉(zhuǎn)換成本。

所以快手從抖音優(yōu)勢的MCN機構(gòu)（多渠道內(nèi)容生產(chǎn)聯(lián)盟）下手，因為內(nèi)容生產(chǎn)端的KOL能夠遷移粉絲，而且純粹商業(yè)行為的內(nèi)容生產(chǎn)端，只要盈利入駐哪個平臺都沒所謂，因此沒有用戶轉(zhuǎn)換成本。

3種留存驅(qū)動邏輯

從大而全到小而美，從增長循環(huán)到留存循環(huán)，不僅是下半年的流量解藥，也將是互聯(lián)網(wǎng)很長一段時間內(nèi)的運營趨勢。

1. 利潤驅(qū)動規(guī)模。存量市場競爭格局大多遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的721定律—也就是一家獨大，因此燒錢意義已經(jīng)不大。

京東再燒錢也不會顛覆阿里，只有利潤可以保障資源和服務(wù)質(zhì)量。如同現(xiàn)實生活中，資源多的一方身邊也有更多的便利條件。

蘋果公認利潤高、很賺錢，蘋果各種用戶體驗和售后服務(wù)也很極致。

2. 優(yōu)勢驅(qū)動速度。一家獨大的存量市場，新增用戶大多也會根據(jù)前3名的占比瓜分，產(chǎn)品之間的用戶滲透和重復比例也很大，因此瓷實的產(chǎn)品優(yōu)勢更加勝過用戶增長速度。

比如京東從早期的垂直3C定位，到之后的物流速度，是形成忠誠用戶的最大優(yōu)勢，如果沒有這2個優(yōu)勢，用戶占比可能早就被其他對手蠶食完了。

3. 盈利驅(qū)動融資?；ヂ?lián)網(wǎng)寒冬，不斷融資的燒錢模式，當前已經(jīng)很少。燒錢補貼的用戶價值不長久，停止補貼很可能用戶就流失了。

其次燒錢模式必須不停融資，無論對于創(chuàng)業(yè)者還是投資人，多輪融資以后股權(quán)稀釋嚴重，不僅ROE回報不高，甚至會失去決策權(quán)。

還有燒錢運營通常屬于不太冷靜的運營行為，當補貼殺紅了眼，很容易陷入財務(wù)困境；并且燒錢模式下還會聚集很多融資驅(qū)動的投機者，而非商業(yè)驅(qū)動的理性創(chuàng)業(yè)者。

無論產(chǎn)品優(yōu)勢還是經(jīng)營利潤，根本上都是思維轉(zhuǎn)變，將產(chǎn)品運營從早期的增長驅(qū)動留存，轉(zhuǎn)變?yōu)榱舸骝?qū)動增長。

老用戶獲取難度比新用戶容易7倍，并且可以接受價格變動和產(chǎn)品新服務(wù)拓展，因此一方面增加老用戶價值，另一方面通過用戶滿意度來獲取新用戶，是互聯(lián)網(wǎng)下半場的產(chǎn)品邏輯。

拉長成功預期，找到契合點

流量是創(chuàng)業(yè)者的空氣、水。流量紅利的衰退，讓創(chuàng)業(yè)的成功率進一步拉低。我認為創(chuàng)業(yè)成功=念頭+產(chǎn)品+團隊+執(zhí)行+運氣。

如果創(chuàng)業(yè)者要提升事業(yè)的成功概率，內(nèi)心要從一開始就拉長預期時間—所謂的延遲滿足，其次才是方法策略。

1. 創(chuàng)始人契合產(chǎn)品。企業(yè)的成功和失敗都是由決策導致的—決策質(zhì)量越高，成功概率就越高。因此決策有優(yōu)勢的創(chuàng)始人具備成功潛力，也一定是行業(yè)的資深玩家；再進一步，如果整個團隊都是深度玩家，那么成功概率更高，因此自身選擇和選人是關(guān)鍵因素。

所謂人與產(chǎn)品契合，主要是能力與性格。

每個人都具備某個領(lǐng)域先天的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，我們都在尋找真理，真理路徑也許各不相同。

任何偉大的產(chǎn)品和發(fā)明，從0到1時都沒有數(shù)據(jù)參考，大多都是憑感覺創(chuàng)造。

亞馬遜從書籍到萬物，貝佐斯Day One的價值觀就是尋找一種感覺；喬布斯保持愚蠢和饑餓、納德拉刷新，本質(zhì)上都是去尋找本能的感覺。

2. 產(chǎn)品契合市場。找到感覺必然要關(guān)注數(shù)據(jù)，產(chǎn)品是感覺，市場是數(shù)據(jù)。

追風口的產(chǎn)品大多跟著數(shù)據(jù)走，屬于坐順風車的投機心態(tài)，可能在早期，產(chǎn)品數(shù)據(jù)很快增長；當之后增長變慢，經(jīng)營困難，風口論者就會退縮。

跟著感覺走的產(chǎn)品，屬于一種兜底心態(tài)，無論產(chǎn)品數(shù)據(jù)增長快慢，經(jīng)營難易與否，都已然扎根市場，不會隨意退縮。

3. 市場契合商業(yè)。商業(yè)模式很容易被過度關(guān)注，本質(zhì)就是LTV>CAC—客戶價值大于獲客成本，市場數(shù)據(jù)很容易被忽略。很多時候做完市場才發(fā)現(xiàn)，用戶價值和獲客成本根本不成比例，市場和商業(yè)的契合度很低。

舉個例子：老襯曾經(jīng)切入家裝SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，家裝市場數(shù)據(jù)幾萬億元，連家具市場都7 000億元。

尋找利基市場，只能更加細分。從家裝到家具，家具再分為北歐和現(xiàn)代風格。這2個品類的用戶屬于年輕人群，符合互聯(lián)網(wǎng)特性；并且北歐和現(xiàn)代款式設(shè)計以簡潔為主，建模成本很低。

隨后細分客戶類型，品牌、賣場、設(shè)計三類客戶，酷家樂在設(shè)計領(lǐng)域布局較深，競爭難度很大，而品牌方流行會議展銷，因此老襯主打AR導覽，切入展銷場景。

這樣細分下來，從幾萬億元的大市場就細分到十億元左右的利基類目。

然后預估市場占比，全國大概不到1萬客戶，假設(shè)1年10%，簽約1 000個客戶和做到1億元規(guī)模，那么每個合同金額平均需要超過10萬元。因此產(chǎn)品定價應(yīng)該每月7 000～15 000元之間，運營模式主要依靠線下的銷售部門拿單。

4. 商業(yè)契合增長。確定用戶價值和產(chǎn)品定價以后，開始做獲客預算。

如果用戶價值不高，比如小程序，就很不適合燒錢獲客；如果用戶價值很高，比如老襯當時的SaaS客戶，ARPU值每年10萬元，舍不得花錢獲客反而不利發(fā)展。

而這兩者的比例，ARPU值/CAC=3最佳，也就是老襯當時獲取每個客戶的平均預算3萬元。

說下燒錢邏輯：前提是凈現(xiàn)金增長必須是微笑曲線，也就是前期獲客成本很高，但之后每月營收增長，同時成本逐漸得到控制，因此雖然前期可能虧損嚴重，但未來具備盈利機會。

趣頭條、瑞幸咖啡們的燒錢策略如是，所以補貼肯定不會停，否則GMV就會癱瘓。

燒錢帶動品牌規(guī)模效應(yīng)，獲客成本必然下降?？此瞥杀菊诮档?，但并不代表企業(yè)可以盈利，這個故事還需要講通用戶量增長到頂以后，用戶價值如何增長。所以頭條們發(fā)布了多個隊列產(chǎn)品，瑞幸咖啡貌似也開始進軍烘焙了。

5. 增長契合產(chǎn)品。明確市場規(guī)模、商業(yè)模式、獲客預算，之后是增長模式選擇，根據(jù)不同產(chǎn)品，比較流行的增長模式有4種循環(huán)。

內(nèi)容循環(huán)

適用內(nèi)容型平臺，使用產(chǎn)品同時鼓勵用戶生產(chǎn)內(nèi)容，再根據(jù)內(nèi)容吸引更多用戶注冊，以此形成內(nèi)容循環(huán)。

抖音、快手、直播、公眾號都是類似模式，平臺鼓勵更多KOL和內(nèi)容觀看者，然后制定內(nèi)容分發(fā)規(guī)則，從而得到良性循環(huán)。

病毒循環(huán)

用戶自愿分享朋友一起使用產(chǎn)品，使用者越多體驗越好，以此形成循環(huán)。比如游戲組隊，人數(shù)越多完成任務(wù)的難度越低；拼多多拼團購買，人數(shù)越多購買價格越低。

值得一提的是，病毒循環(huán)和病毒營銷不同，病毒循環(huán)是長期經(jīng)營模式，而病毒營銷是短期的事件傳播。

付費循環(huán)

新用戶注冊帶來固定利潤，然后再把利潤的部分比例用于投放廣告，以此形成循環(huán)。

用戶價值較高的產(chǎn)品，比如游戲類產(chǎn)品毛利超過70%，內(nèi)容、直播和游戲差不多，大多燒錢模式也都是這些高毛利產(chǎn)品。

銷售循環(huán)

銷售團隊簽訂合同獲得收入，然后把合同收入的部分比例用于銷售團隊擴張，以此形成循環(huán)。

To B類產(chǎn)品服務(wù)合同金額較大，大多需要線下成交，因此各個區(qū)域開城市分站是必然形式，所以大多To B產(chǎn)品選擇銷售循環(huán)，字節(jié)跳動和百度這種強運營團隊，也是在全國開分站。

以上5種契合能夠提升創(chuàng)業(yè)成功概率，涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)公司主要采取的運營模式?；氐疆斍暗暮h(huán)境，增長循環(huán)普遍變慢，獲客成本持續(xù)走高，生存能力更加依賴硬核，已經(jīng)不再適合投機者生存。

拿外賣舉例子：

美團外賣運營一單需要涉及3類用戶，用戶端選擇和支付訂單，騎手端調(diào)度和取/送餐，商家端結(jié)算。

這么長的流程，美團只拿不到2%的利潤，主要依靠走量，一年60多億單，摳50多億元毛利，這種硬核不是什么公司都能做到的。管理水平毫厘之差，就是幾百億元水漂成本。

測量留存的3個方法

偏于理論化的內(nèi)容閱讀會很乏味，敲黑板形式的內(nèi)容通常也不被讀者待見。但日常工作的很多時候，總是越基礎(chǔ)的部分犯錯頻率越高，而在基礎(chǔ)部分犯錯損失最為慘重，所有已投入的工作都需要推翻重來。

留存驅(qū)動需要測量留存，測量方法有3個：

1.完全留存。每天返回產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)，對標DAU（日活），適合指導一些使用頻率較高的產(chǎn)品。

比如微信、短視頻和游戲類產(chǎn)品，用戶不僅每天會打開，甚至還多次使用，高頻需求的產(chǎn)品市場競爭最激烈。

2.經(jīng)典留存。一段時間以內(nèi)返回產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)，對標WAU（周活），多數(shù)產(chǎn)品不需要用戶每天高頻使用。

比如公眾號，用戶通常不會在一天內(nèi)重復閱讀同一篇文章多次，而且不會每天留意公眾號的更新，通常內(nèi)容發(fā)布一周后的閱讀量增長就停滯了。所以類似性質(zhì)的產(chǎn)品，經(jīng)典留存的數(shù)據(jù)衡量比較具備指導意義。

3.滾動留存。一段時間以后返回產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)，對標MAU（月活），適合一些使用周期更長的產(chǎn)品。

比如化妝品、手機、SaaS、會員續(xù)費，用戶超過1個月甚至更久才再次消費，因此滾動留存的數(shù)據(jù)衡量方式更加適合。

測量留存要結(jié)合產(chǎn)品屬性，根據(jù)不同消費頻率的產(chǎn)品，使用適合的測量方式，明確測量方式之后，才能畫出正確的產(chǎn)品留存曲線，也是3種：

（1）微笑曲線

這是最理想的留存效果。新用戶流失到一定比例之后便會停止，并且增長數(shù)據(jù)呈逐漸上揚態(tài)勢。

典型的留存驅(qū)動拉新，代表用戶不僅認可產(chǎn)品，還會主動傳播，吸引和推薦更多新用戶注冊。

（2）PMF（產(chǎn)品與市場契合點）曲線

這是最重要的留存效果，新用戶流失到一定比例，便趨于穩(wěn)定留存狀態(tài)。

很多時候會把產(chǎn)品分為兩個階段，產(chǎn)品契合市場的PMF之前和之后，達到這個曲線的產(chǎn)品，意味產(chǎn)品價值獲得核心用戶認可，可以放大規(guī)?；蛘呃^續(xù)優(yōu)化服務(wù)。

（3）下滑曲線

這是比較失望的留存效果。

用戶呈一定比例流失狀態(tài)，留存情況糟糕。代表產(chǎn)品沒有滿足核心需求，業(yè)務(wù)還沒跑通，需要繼續(xù)優(yōu)化和測量留存數(shù)據(jù)，不宜投入過多資源，直到產(chǎn)品曲線跑位達到PMF標準。

PMF是產(chǎn)品早期最重要的里程碑，表示團隊努力得到了市場認可，沒什么比失敗更讓人失望，尤其是沒價值的失敗。PMF代表價值認可和希望，無論最終結(jié)局如何，產(chǎn)品都走出了值得慶幸的第一步。

如同經(jīng)典對比流行，《小蘋果》受眾數(shù)量超過《命運交響曲》，但《命運交響曲》生命周期遠遠長于《小蘋果》。