羅剛淮

[摘 要] 好校長成就好學校是一個動態(tài)進行的過程，成就一所好學校，腦中要有一所好學校的模樣，心中要有一條明晰的路徑，手里要有一支能做事聽指揮的團隊，腳下要有一種堅持不懈的力量，背后有一雙永遠支持的目光。一所好學校是多方合力形成的結(jié)果，但離不開校長的謀劃與用心經(jīng)營。校長有夢想有追求，學校才會有發(fā)展;校長唯有不知足，學校發(fā)展才會不停步。

[關(guān)鍵詞] 好學校;好校長;使命職責

想起蘇聯(lián)教育家蘇霍姆林斯基說過的一句話：“一個好校長，就是一所好學校?！弊屑毸尖膺@句話，漸漸覺得意味豐富。一方面是說，校長是像學校一樣有著宏富的知識和無盡的才華，值得全校教師和學生去學習。另一方面是說，好校長能建設(shè)好一所學校，好校長的智慧、才華、勤勉等能將一所學校建設(shè)成人們心目中理想的學校。無論是哪種理解，都說明一點，校長要做成“好校長”很不容易。獲得好校長稱呼不是一個過去完成時態(tài)，更應(yīng)該是一個現(xiàn)在進行時態(tài)。一位校長到一所學校主持工作，不管是名校長還是普通的年輕校長，接掌一所學校，都得從基礎(chǔ)做起，身體力行，帶領(lǐng)大家一步步建設(shè)起理想的學校來。然后，人們才會說：“某某校長居功至偉，硬是創(chuàng)建起了一所名校，果真是‘一個好校長就是一所好學校啊?！苯^不可能隨便招聘一位名校長來，然后這學校從此就被稱為好學校了。

那么，一名校長如何才能成就一所好學校呢？

一、腦中要有一所好學校的模樣

校長心中有理想的學校樣子嗎？與一些校長接觸，筆者有意無意會問這樣的問題，然而，不知是校長們保守還是就沒思考過，筆者發(fā)現(xiàn)真正有明晰的學校未來圖景的校長并不多見。有些校長坦然說“從來就沒思考過這個問題”，大多數(shù)人的回答是“走到哪里算哪里，將來啥樣說不準”“計劃不如變化，現(xiàn)在想那些有啥用？”車到山前自有路是不少校長的普遍心態(tài)。也有部分年輕校長確有宏圖抱負，但對于現(xiàn)在的學校理想的狀態(tài)是怎樣的，卻并不很清晰，對于一兩年、三兩年后的樣子能大概說得出來。西諺有“無目標的遠征等于是在黑暗中遠征”。中國古語也有“人無遠慮，必有近憂”的說法。缺少目標，缺少計劃性，缺少對未來學校建設(shè)的藍圖規(guī)劃，校長如何能帶領(lǐng)團隊科學建設(shè)學校呢？學校又如何保證健康發(fā)展呢？

筆者認為，做一所學校的校長，首先得要有基于這所學校理想樣態(tài)的思考。校長在對學校的環(huán)境設(shè)施、歷史傳統(tǒng)、師生狀態(tài)、運營情況等，有了初步了解之后，腦中應(yīng)該有了三年五年，甚至十年二十年之后的理想形態(tài)。無論是校園建筑的布局、綠化、美化，還是校園設(shè)施設(shè)備的添置改造，還是校園的師生規(guī)模大小，教育教學活動場地的分布調(diào)整，學校的教育特色、管理的理想架構(gòu)和運轉(zhuǎn)流程、高效的管理制度、有力且善于創(chuàng)新的教師團隊、知名的課程品牌、優(yōu)秀的教學質(zhì)量、良好的家校氛圍和社會口碑等，應(yīng)該皆有思想。唯腦有所想，心才有向，行動才有計劃，步伐才有節(jié)奏。世間事，哪一樣不是這樣的呢？

二、心中要有一條明晰的路徑

學校建設(shè)是一個宏觀而系統(tǒng)的工程，紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象背后，得要找到問題，找到關(guān)鍵，分得清輕重緩急，權(quán)衡孰輕孰重，這需要校長審時度勢，運籌帷幄。雖然教育管理的決策沒有戰(zhàn)場上那么立竿見影，但一旦行動，則勢必牽動全身。因此，校長最需要洞察力和決斷力，于紛繁中見規(guī)律，從復(fù)雜里尋捷徑。一般來說，學校發(fā)展中總存在問題和矛盾，這種問題和矛盾有主要和次要之分，主要的問題和矛盾常常是制約學校發(fā)展的關(guān)鍵，但卻隱藏在現(xiàn)象背后。如J區(qū)某校是一所郊區(qū)初中，生源流失嚴重，問起來是教學質(zhì)量不高，一段時間學校大張旗鼓抓課堂教學管理，引進某改革名校的課堂模式，人人采用導(dǎo)學案，平時采取隨堂聽課的方式督導(dǎo)等。然而堅持一年，發(fā)現(xiàn)收效甚微，學生質(zhì)量沒有顯著變化，學年結(jié)束不少教師紛紛打報告申請調(diào)走。后來，教育局換了一個校長，他從最簡單的“優(yōu)勞優(yōu)酬，獎勤罰懶”制度入手，建章立制，真抓實干，居然一年就變樣，三年大變樣，教學質(zhì)量觸底反彈，進步到中上行列。校長找準問題，從評價制度入手，真抓實干，一下子就激活了學校。教師從慵懶的頹廢狀態(tài)變?yōu)閵^勇爭先的狀態(tài)，課堂狀態(tài)改變，學生學習狀態(tài)也發(fā)生改變，教學質(zhì)量自然改變。

找準問題靠經(jīng)驗，也靠創(chuàng)新智慧。有經(jīng)驗的校長能將成功的經(jīng)驗或是啟發(fā)，運用到新學校的建設(shè)中來，有智慧的校長則能根據(jù)當下的問題，創(chuàng)新出最優(yōu)化的路徑去實現(xiàn)。校長的經(jīng)驗與智慧，在學校發(fā)展中缺一不可。

三、手里要有一個能做事的團隊

我們要承認，一所學校的成功絕對是需要全校員工共同努力的。學校那么大，事情那么多，人人各司其職，人人成功，學校才會高速發(fā)展，進步神速。倘若校長做成孤家寡人，這學校是不可能發(fā)展的。學校發(fā)展第一位的是做好人的工作，是建設(shè)好一個團隊。當然，做人的工作又不是游離于工作之外的，而是與實際工作緊密結(jié)合起來的，是在實戰(zhàn)中鍛煉培養(yǎng)團隊的。

對此，校長善于發(fā)現(xiàn)人才，知人善任，是最為關(guān)鍵緊要的。雖然客觀上存在人才的優(yōu)劣高下，但對于任何一個自然團隊來說，里面必定存有各種各樣的人才，孔子說“三人行，必有我?guī)熝伞?，此判斷完全適用于學校的人才發(fā)掘上。此外，要相信“差異就是資源”，教師之間的不同恰是教育和管理的資源。校長要善于發(fā)現(xiàn)教師的不同，善于挖掘利用教師之間的不同差異，進行合理的委任，搭建平臺，發(fā)揮特長。

記得21世紀初，蘇北有一所鄉(xiāng)村學校，教師結(jié)構(gòu)性缺編，嚴重缺少藝術(shù)學科教師，校長幾經(jīng)申請專業(yè)教師不得，無奈之下仍堅持開足開齊課程，便從年輕教師中挑選幾個，擔任音樂、美術(shù)、學科教學，并送他們參加縣里培訓，讓他們邊學邊教，結(jié)果，學生的藝術(shù)素養(yǎng)得到培養(yǎng)，學生參加縣市書畫比賽，成績突出，一點不亞于一些城區(qū)學校，有些學生中考高考還陸續(xù)走進藝術(shù)院校的大門。

對于學校管理就更是這樣，一般來說，學校沒有專業(yè)的管理人才，也很少有專門的管理培訓，管理干部都是從實踐中鍛煉成長起來的。按照“教而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)，挑選一些業(yè)務(wù)強、教有余力的教師兼職管理工作，帶領(lǐng)不同的團隊，完成校務(wù)教務(wù)等服務(wù)工作。校長要善于發(fā)現(xiàn)人才，搭臺子，壓擔子，多鼓勵，常指導(dǎo)，一個肯干事、能干事、干成事的隊伍就能建成。倘若校長不去發(fā)現(xiàn)人才，不善于培養(yǎng)人才，只會用現(xiàn)成的人才，這樣的人才也用不好，管理團隊也就難以形成。一個沒有凝聚力，沒有共同愿景和協(xié)作精神的團隊，是不可能干成事情的，學校自然也不可能建設(shè)好。

四、腳下有一種堅持不懈的力量

學校發(fā)展不是朝發(fā)夕至的事情，需要漫長的持續(xù)的努力才行。校長繪制好藍圖，善于講述故事，讓藍圖成為每位管理者，每一個員工的共同愿景，學校興衰榮辱與每位師生休戚相關(guān)了，學校的發(fā)展就成功了一半。當然，接下來就需要持續(xù)不斷地去落實藍圖。高明的校長會將一個系統(tǒng)的工程分解到每個學期，分解到每個部門每個人，這樣大家都能將美好的愿望化解為現(xiàn)實的行動，人人通過自己的每一點努力，匯聚成力量的洪流，直至推動學校健康有序的發(fā)展。

實踐中，我們也常看到學校有些工作能迅速推進，有些工作卻步履維艱，如想研制一套校本課程，很可能創(chuàng)編討論，幾經(jīng)修改，很快就能成型。可是，要研制一種教學高效，大家普遍認可的課堂教學模式，卻并非那么容易，尤其是研制的課堂模式能被全體教師共同認可，并誠心誠意地執(zhí)行，這是非常艱難的事。這就需要信念和堅持。一位校長如果有情懷，真心想從課堂變革入手，提高課堂教學質(zhì)量和品位，就要堅持將課堂教學模式的研究和推行放到學校工作的首位，堅信“得課堂者得天下”的道理，就要堅持管理團隊圍繞這個中心工作持續(xù)推進，只要堅持研究，就一定能無限接近課堂教學最符合規(guī)律的模式來，這樣，即使暫時沒有找到最科學的模式，教學的質(zhì)量和教學藝術(shù)也會有一定程度的提高。這樣的例子很多，從洋思中學到杜郎口中學，從東廬講學稿到永威學校，從昌樂二中到銅陵雙語學校……認準了方向，便只管風雨兼程，因為成功是屬于那些堅持者的。

五、背后有一雙永遠支持的目光

與很多校長有過接觸，筆者很了解校長的心理，他們不怕做事，就怕受委屈，辛苦做一件事，因為得罪一些人而被領(lǐng)導(dǎo)誤解。在時下的管理機制下，校長的辦學自主權(quán)是有限的，在這有限的辦學權(quán)限下，要做成事情，是不容易的，需要校長有情懷有胸懷，有敢于奮爭的精神。

當然，換一個角度說，校長要想把學校建設(shè)好，也確實應(yīng)該積極主動爭取上級主管部門的支持和幫助，需要與主管領(lǐng)導(dǎo)形成非常緊密的關(guān)系，要將主管領(lǐng)導(dǎo)的行政力量和管理智慧巧妙有效地整合進學校發(fā)展的力量中來。這其實是考量校長的交往能力和資源整合能力。實踐中，很多校長有非常高明的策略方法，比如多請示，常匯報，適時邀請領(lǐng)導(dǎo)參與學校的重要活動，及時呈現(xiàn)學校的建設(shè)成果，主動承擔區(qū)域內(nèi)的教育相關(guān)的事務(wù)，偶爾有創(chuàng)新性的實踐探索行動并卓有成效等等。

能成事，還能創(chuàng)新做事，更能上下和諧做事，這是教育行政領(lǐng)導(dǎo)都希望看到的校長。倘若校長一心建設(shè)好學校，能始終得到教育行政部門的重視和支持，始終得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和熱切期待，不用說，學校會發(fā)展得更快，校長本人也會與學校同步發(fā)展，成長更迅捷。

總之，一所好學校是多方合力形成的結(jié)果，但最關(guān)鍵的是校長的謀劃與用心經(jīng)營。校長有夢想有追求，學校才會有發(fā)展;校長唯有不知足，學校發(fā)展才會不停步。如果說，一位好校長就是一所好學校，那么我要說，發(fā)展一所好學校，也將成就一位好校長。

（責任編輯：朱福昌）