長春工業(yè)大學(xué) 張志萍 高媛

近年來，隨著管理會計的盛行，企業(yè)越來越重視績效管理。而目前多數(shù)企業(yè)績效管理不甚理想，達不到預(yù)期目標(biāo)，原因是不能將企業(yè)的戰(zhàn)略有效執(zhí)行，這就需要一個有效的管理構(gòu)架來更好地推動戰(zhàn)略的實施。平衡計分卡正是一種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，它將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合，創(chuàng)建了四個指標(biāo)維度，并將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化到每個視角中，形成了高效的績效管理模式。

1 平衡計分卡在企業(yè)管理中的發(fā)展歷程

平衡計分卡很早就有類似的運用，但我們?nèi)缃袼f的平衡計分卡是由Robert Kaplan和David Norton發(fā)明的。1990年，Kaplan和Norton對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的通用電氣公司、惠普等12家著名公司進行了研究，于1992年，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》的文章，首次提出了平衡計分理論；1993隨著Robert和David第二篇重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》的發(fā)表，平衡計分卡從理論研究時期步入了推廣應(yīng)用時期；1996年《平衡計分卡；化戰(zhàn)略為行動》的出版標(biāo)志著平衡計分卡理論的日趨成熟；2000年，平衡計分卡開始風(fēng)靡全球；接著，2004年出版了《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》[1]。至此，平衡計分卡理論形成了一個“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略”的嚴(yán)密體系。在我國，平衡計分卡理論最早是1996年由各大國際咨詢公司引進的，2002年卡普蘭教授來華演說后，平衡計分卡在中國受到了更進一步的重視和運用。

2 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用原理

2.1 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用維度

平衡計分卡分為四個維度：客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度、財務(wù)緯度?？蛻艟S度提出客戶是企業(yè)盈利與發(fā)展的重要元素，企業(yè)應(yīng)明確目標(biāo)客戶、客戶對組織的期望以及組織在提供服務(wù)時的價值主張，深入了解市場環(huán)境，重視客戶的需求及滿意度；內(nèi)部流程維度提出企業(yè)需要識別出為了能持續(xù)增加客戶價值并最終為股東增值的關(guān)鍵流程，建立有效價值鏈，通過對內(nèi)部運營流程的控制與監(jiān)督，提高企業(yè)運作效率；學(xué)習(xí)與成長視角是其他三個視角的助推器，企業(yè)應(yīng)調(diào)動人力、信息、團隊等多個領(lǐng)域的資源，將企業(yè)的戰(zhàn)略運行起來，使這些無形的資源轉(zhuǎn)化為有形的企業(yè)價值。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新貫穿企業(yè)發(fā)展的始終；財務(wù)視角是平衡計分卡的終點，其他地方的投入都是為了提升財務(wù)成果，而它為其他三個維度的指標(biāo)量化考核提供了基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，以上三個視角的價值成果將會在最終的財務(wù)衡量指標(biāo)中有所體現(xiàn)[2]，如圖1所示。

圖1 平衡計分卡體系

2.2 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢

2.2.1 平衡計分卡系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)

企業(yè)確立愿景、戰(zhàn)略主題，在平衡計分卡系統(tǒng)中構(gòu)建戰(zhàn)略主題與組織活動之間的內(nèi)在關(guān)系，并形成戰(zhàn)略地圖，進而轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，逐層落實到每一名企業(yè)員工的日常工作與績效目標(biāo)中[3]。平衡計分卡構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略框架，將大的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，以客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長以及財務(wù)四個維度之間的因果關(guān)系鏈來構(gòu)成組織的戰(zhàn)略管理實施路徑,最后通過指標(biāo)的量化，分析指標(biāo)反映的業(yè)績，得出戰(zhàn)略改進的方案,從而實現(xiàn)績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2.2 平衡計分卡系統(tǒng)具有很強的平衡性

平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合，打破了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性，衡量出了能為企業(yè)創(chuàng)造價值的無形資產(chǎn)的價值；將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合，把短期目標(biāo)作為長期目標(biāo)的分解目標(biāo)，有效銜接長短期目標(biāo)，有利于完成企業(yè)的長期目標(biāo)，形成可持續(xù)發(fā)展；此外，它還兼顧了企業(yè)內(nèi)、外共同發(fā)展因素，將內(nèi)部流程與客戶、市場需求結(jié)合起來，使企業(yè)的目標(biāo)更加清晰不盲目。多方面的考慮結(jié)合使企業(yè)的發(fā)展更具有平衡性，不會因片面而偏離目標(biāo)。

2.2.3 平衡計分卡從各方利益相關(guān)者出發(fā)，績效管理更有針對性和綜合性

平衡計分卡并不是將企業(yè)各方面指標(biāo)隨意羅列、堆砌，而是運用其中的因果關(guān)系鏈構(gòu)建的一種有針對性的績效管理的綜合體系。在客戶方面，平衡計分卡以客戶為尊，重視競爭優(yōu)勢的獲取和保持；內(nèi)部流程方面，針對客戶和管理層需求進行了業(yè)務(wù)精化；學(xué)習(xí)和成長方面，審視行動中的不足；財務(wù)方面，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的作用綜合考慮，從整體提升績效[5]。平衡計分卡既針對性又綜合的管理，優(yōu)化了管理者的決策，使組織內(nèi)部運營及外部信譽度有了質(zhì)的飛躍。

3 平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用分析

3.1 平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀

隨著平衡計分卡在西方國家企業(yè)管理中運用的熱潮，我國企業(yè)也引進了此方法管理績效。然而，我國獨有的國情和體制使得中國的企業(yè)在管理體制、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略意識、企業(yè)文化等方面都與西方企業(yè)存在著很大的差異。大多數(shù)企業(yè)管理長期性的松散，體制僵化、管理層次不清晰、戰(zhàn)略意識淡薄、考核過于形式化等，使得平衡計分卡難以在我國的企業(yè)實施，即便使用了也往往無法發(fā)揮它真正的功效。而且多數(shù)企業(yè)在運用平衡計分卡時沒有按照企業(yè)自身情況進行修正，而是照抄照搬，運用的困難性使企業(yè)不得不還原了最初的財務(wù)評價體系。

3.2 平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理應(yīng)用中存在的問題

3.2.1 企業(yè)管理理念陳舊，組織層級化

國內(nèi)好多企業(yè)對企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的重視度不是很高，有時甚至認(rèn)為這些都是虛無縹緲的，而更注重企業(yè)的短期績效。而且管理層往往愿意花更多的時間去解決企業(yè)中的實際運作問題，不愿花太多時間在企業(yè)整體的戰(zhàn)略部署和運行上，導(dǎo)致績效考核更側(cè)重于形式。加上組織的層級化，下級更適應(yīng)于上級命令式的指派，跟著上級的行動走，很少能主動提出自己的見解與建議；而部門職責(zé)的重疊，也讓平衡計分卡在設(shè)立維度目標(biāo)與指標(biāo)時出現(xiàn)了困難。

3.2.2 對平衡計分卡理論認(rèn)識不足

平衡計分卡系統(tǒng)是由客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長及財務(wù)四個維度組成,每個維度包含了目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值和戰(zhàn)略措施，通過其中的因果關(guān)系鏈連接。這種將企業(yè)無形資產(chǎn)規(guī)劃到企業(yè)價值鏈中的思維模式是一種新型的管理模式，而我國企業(yè)大部分還停留在傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)評估模式上，忽視了非財務(wù)指標(biāo)的重要性，無法真正認(rèn)識平衡計分卡的實質(zhì)與精髓。倘若理解不透徹，運用起來自然也就漏洞百出，進而使得企業(yè)無法建立適合自己公司情況的計分卡系統(tǒng)，選取指標(biāo)的有效性也值得商榷。

3.2.3 管理層支持度和員工認(rèn)可度不足

平衡計分卡的應(yīng)用是企業(yè)一次大的變革，要求管理層改變固有的思維和管理模式，但不是每個人都愿意改變慣性接受挑戰(zhàn)。而且平衡計分卡系統(tǒng)使績效成果更加透明，使管理層不能為了好看的財務(wù)數(shù)據(jù)隨意粉飾財務(wù)報表。對于下級員工來說，存在著對平衡計分卡的誤解，認(rèn)為績效管理只是管理層的事情，考核必定會涉及對他們的獎懲，因此很不情愿參與到績效管理當(dāng)中。管理層不支持，員工不認(rèn)可，導(dǎo)致平衡計分卡無法順利實施。

3.3 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的運用建議

3.3.1 改善企業(yè)的管理及組織結(jié)構(gòu),促進平衡計分卡的有效實施

平衡計分卡是西方國家的產(chǎn)物，而西方的企業(yè)管理理念與模式與中國有著很大差異。要想真正發(fā)揮平衡計分卡的功效，首先應(yīng)給它適合的環(huán)境，這就需要企業(yè)管理理念與組織結(jié)構(gòu)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，借鑒西方先進的管理模式，引進新型的組織結(jié)構(gòu)模型。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，更應(yīng)該認(rèn)真落實戰(zhàn)略中的每一步規(guī)劃，分清各部門的職責(zé)，各司其職，部署好內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，及時改進，提升管理質(zhì)量。

3.3.2 提高對平衡計分卡理論的認(rèn)知，建立適合組織的平衡計分卡系統(tǒng)與指標(biāo)

企業(yè)首先應(yīng)該對平衡計分卡的實質(zhì)與內(nèi)涵有充分的認(rèn)識，打破傳統(tǒng)的績效管理觀念，將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。其次，每個行業(yè)都有各自的行業(yè)特點，各個公司也有著不同的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況和我國的國情政策，制定適合自己的公司的計分卡系統(tǒng)，選取合適的指標(biāo)[4]。比如IT行業(yè)，它注重產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新，而服務(wù)行業(yè)更注重顧客的體驗與供應(yīng)鏈。我們在建立平衡計分卡系統(tǒng)時，應(yīng)找準(zhǔn)各個視角的績效提升的關(guān)鍵因素，找準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)，達到準(zhǔn)確評估的效果。

3.3.3 加大管理層的支持力度，并重視員工的培訓(xùn)與溝通

平衡計分卡是一種新型的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)的大多員工對其的原理與作用可能不是很清晰。但是作為高層管理者，一定要看清平衡計分卡能為企業(yè)帶來的效益,摒棄慣性與惰性思維，提高支持力度。同時,企業(yè)應(yīng)加強全體員工對平衡計分卡理論的學(xué)習(xí)，耐心與其溝通，讓企業(yè)員工充分認(rèn)識平衡計分卡的優(yōu)勢，并且明白公司績效的提高也是個人績效的提高，關(guān)系到每個人的切身利益。讓其積極參與其中，將個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略融為一體，使每個層級的員工更準(zhǔn)確地領(lǐng)會企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，促成企業(yè)內(nèi)部決策的一致性。

4 結(jié)語

平衡計分卡作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種新型工具，已在一些大型企業(yè)中成功運用，得到了良好的效果。企業(yè)應(yīng)深入理解平衡計分卡的運用原理，明白四個維度之間的邏輯關(guān)系以及它的優(yōu)勢。明白我國有自己特殊的國情和經(jīng)濟體制，企業(yè)管理模式、制度等與西方國家有很大差異，在運用平衡計分卡時應(yīng)認(rèn)清其中存在的問題，盡量避免這些可能出現(xiàn)的問題。在平衡計分卡體系中，將企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部因素與外部因素相結(jié)合，全方位地進行績效管理，以實現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)。