| 文·韓忍冬

掃地僧對(duì)于企業(yè)來說，便是身懷武功絕學(xué)的關(guān)鍵人才，雖能甘守清貧，但能對(duì)企業(yè)的未來產(chǎn)生巨大的影響。

金庸武俠小說中出現(xiàn)過的人物里誰最厲害？

相信很多金庸迷都會(huì)說是掃地僧。

掃地僧，金庸武俠小說《天龍八部》里的人物，一位待在少林寺負(fù)責(zé)打掃藏經(jīng)閣的僧侶，在少林寺默默奉獻(xiàn)40多年，旁人對(duì)于他的存在卻渾然不知。

然而，到了危急關(guān)頭，他的出現(xiàn)堪稱驚艷，不僅武功蓋世，而且具有大智慧，為少林寺解決了危機(jī)。

這名掃地僧對(duì)于企業(yè)來說，便是身懷武功絕學(xué)的關(guān)鍵人才，雖能甘守清貧，但能對(duì)企業(yè)的未來產(chǎn)生巨大的影響。關(guān)鍵人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，往往是不可估量的。

不過，偌大的企業(yè)，究竟哪些算關(guān)鍵人才？如何用好關(guān)鍵人才？

關(guān)鍵人才流失=人事地震

什么是關(guān)鍵人才？

關(guān)鍵人才，也叫生存源頭人才、核心人才，即對(duì)企業(yè)起到關(guān)鍵性影響作用的人才。關(guān)鍵人才，并不代表就一定是高端管理人才，而是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，最需要的那批人。

蘋果公司的首席設(shè)計(jì)官喬納森·伊夫（Jony Ive）在美國(guó)時(shí)間2019年6月27日通過媒體透露，將于2019年年底從工作了27年的蘋果公司離職，成立自己的設(shè)計(jì)公司。盡管蘋果公司努力淡化喬納森·伊夫離職這件事本身，但消息一出，1小時(shí)內(nèi)，蘋果股價(jià)下跌1%，市值蒸發(fā)了90億美元。

也許對(duì)于很多人來說，喬納森·伊夫是什么人并不清楚，他的離職為什么會(huì)對(duì)蘋果公司產(chǎn)生如此大的影響更是一頭霧水。如果要讓大家回憶哪位人物對(duì)蘋果公司的影響力最大，喬布斯當(dāng)然是不二的選擇。那么喬納森·伊夫是誰？

事實(shí)上，蘋果產(chǎn)品成功至今，除了有喬布斯的精神一直作為企業(yè)的文化精髓引領(lǐng)之外，喬納森·伊夫也發(fā)揮著不可磨滅的作用。伊夫在蘋果公司的影響力，絲毫不亞于喬布斯。他的設(shè)計(jì)實(shí)力得到了非常刁鉆的喬布斯的認(rèn)可，外界對(duì)于他的評(píng)價(jià)：他是世界上最為聰明的設(shè)計(jì)師！不僅能夠?yàn)楣驹O(shè)計(jì)出優(yōu)秀的作品，而且為設(shè)計(jì)界指明了前進(jìn)的方向。

所以，喬納森·伊夫雖然并非如同喬布斯一樣是個(gè)天才領(lǐng)導(dǎo)者，也不像CFO一般握有企業(yè)的財(cái)政鑰匙，甚至對(duì)于普通人來說是陌生的，但他卻如同蘋果公司的金字招牌一樣，曾對(duì)蘋果公司的發(fā)展產(chǎn)生過巨大的影響。

另一個(gè)案例，有位員工的離職曾經(jīng)對(duì)網(wǎng)易產(chǎn)生了極大的沖擊，令其股價(jià)大跌3.7%。

在國(guó)內(nèi)游戲市場(chǎng)中，網(wǎng)易是一個(gè)不可磨滅的存在。網(wǎng)易團(tuán)隊(duì)打造了很多游戲，成為了行業(yè)領(lǐng)軍者。與此同時(shí)，還培養(yǎng)出了陌陌唐巖、天龍八部韋青等企業(yè)家，被戲稱為“黃埔軍?！?。

1999年，一名對(duì)于網(wǎng)易來說非常重要的員工加入網(wǎng)易，他就是詹鐘暉。詹鐘暉進(jìn)入網(wǎng)易后負(fù)責(zé)游戲板塊，并推動(dòng)了網(wǎng)易游戲的快速發(fā)展。

不過，詹鐘暉一直隱居于幕后，知名度并不算高，但卻是網(wǎng)易游戲不可或缺的一環(huán)。夢(mèng)幻西游的主策劃徐波被譽(yù)為“西游之父”。但是，徐波的成功，離不開詹鐘暉的支持。不僅如此，在制作人名單上，詹鐘暉也赫然在列。

2011年，詹鐘暉和網(wǎng)易分道揚(yáng)鑣。離職后的詹鐘暉，創(chuàng)辦了自己的游戲公司——簡(jiǎn)悅游戲公司。這家員工人數(shù)不足百人的團(tuán)隊(duì)，其核心力量卻不可忽視，其中80%來自網(wǎng)易，甚至網(wǎng)易許多崗位的重要負(fù)責(zé)人也加入了這個(gè)游戲公司，可以說，詹鐘暉創(chuàng)造了網(wǎng)易史上人才流失最大的一次。而且網(wǎng)易也受到了影響，股價(jià)跌了3.7%。

管理大師拉姆·查蘭在其新著《識(shí)人用人》中提出，無論組織有多大，其中2%的關(guān)鍵人物會(huì)對(duì)組織整體效能產(chǎn)生巨大影響。這里的2%并非絕對(duì)，它意在表達(dá)一種“極少數(shù)”的概念；在某些過萬人的大型企業(yè)中，關(guān)鍵人才也許只占0.5%～1%。

而關(guān)鍵人才的離職，在某種意義上來說，并不亞于一場(chǎng)人事地震。

關(guān)鍵人才≠高管崗位

有很多觀點(diǎn)認(rèn)為，未來的人力資源管理將全面進(jìn)入“人才管理”的時(shí)代，甚至有把人才管理單獨(dú)作為一個(gè)職能建設(shè)在企業(yè)的HR部門中。

做人才管理，首先需要對(duì)組織的關(guān)鍵崗位進(jìn)行盤點(diǎn)，找出哪些是關(guān)鍵崗位，再去看人崗的匹配度，從而界定出那些關(guān)鍵人才，并配置相應(yīng)的人才措施。

不同的企業(yè)，處于不同的階段，所需的關(guān)健崗位、關(guān)鍵人才會(huì)有所不同。但關(guān)鍵人才并不等同于高級(jí)管理崗位，甚至是不等同于管理崗位。關(guān)鍵人才不分等級(jí)，應(yīng)當(dāng)是多層次的，每個(gè)階段的關(guān)鍵人才都不一樣，有時(shí)候也與職位聯(lián)系在一起。

一般來說，企業(yè)關(guān)鍵人才是那些擁有專門技術(shù)、掌握企業(yè)核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們的工作崗位要求經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營(yíng)管理才能。

企業(yè)的關(guān)鍵人才大致分為3種類型：“管理型”“專家型”和“事務(wù)型”員工。“管理型”關(guān)鍵人才是決策型員工；“專家型”關(guān)鍵人才屬于參謀型員工；“事務(wù)型（技能型）” 關(guān)鍵人才屬于執(zhí)行層員工。

所以，關(guān)鍵人才應(yīng)包括，企業(yè)核心高管（如營(yíng)銷、技術(shù)、生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人）；對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)巨大者或崗位標(biāo)桿貢獻(xiàn)者（如明星級(jí)業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷骨干）； 對(duì)企業(yè)利潤(rùn)影響重大者（如技術(shù)研發(fā)工程師、質(zhì)量管控者）；對(duì)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展有極大助力的（如企業(yè)從代工轉(zhuǎn)向自主品牌研發(fā)，則研發(fā)人員、策劃人員將是企業(yè)的關(guān)健人才；企業(yè)近期計(jì)劃上市，財(cái)務(wù)類高端人員則就會(huì)是企業(yè)的關(guān)健人才）……

不難理解，關(guān)鍵人才在企業(yè)的各個(gè)部門中都存在，絕大部分都是“平平無奇”的掃地僧們。但他們?cè)诮M織中起到了疏通潤(rùn)滑的作用，確保了信息交流的通暢、工作目標(biāo)的達(dá)成，甚至是創(chuàng)新創(chuàng)意的提出。但因?yàn)槁毼徊桓?，這些崗位或者這些關(guān)鍵人才常常被管理者忽略。麥肯錫就有研究表明，約有70%的高管在準(zhǔn)確識(shí)別關(guān)鍵人才方面存在失誤。

關(guān)鍵人才對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和在業(yè)務(wù)發(fā)展中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到了重要的作用。企業(yè)一旦流失大量的關(guān)鍵人才，就會(huì)影響到企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至?xí)斐珊诵募夹g(shù)及商業(yè)信息的流失等。

2%的人才推動(dòng)組織的轉(zhuǎn)型

“未來是由人創(chuàng)造的，比如新的技術(shù)誕生、新的需求被提出，新的更高效經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式等，這些都是改變未來的因素，我們要去緊緊追隨那些在引領(lǐng)未來、創(chuàng)造未來的人?！崩贰げ樘m認(rèn)為，“時(shí)代推動(dòng)著我們不僅自己要學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，還要推動(dòng)組織的轉(zhuǎn)型。”

例如，優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正，親自在全公司選了150名員工，每個(gè)月把他們召集在一起，讓他們?nèi)ザ床爝@個(gè)時(shí)代的變化，尤其在消費(fèi)端，用戶的體驗(yàn)、行為發(fā)生了哪些變化？這些變化是哪些人促成的？哪些人能推動(dòng)這樣的改變？通過每個(gè)月的討論，每個(gè)月一項(xiàng)主題的作業(yè)，每個(gè)月的互動(dòng)，一段時(shí)間下來，這150名員工的改變正在影響著一個(gè)大的組織。

查蘭認(rèn)為，在推動(dòng)文化改變的時(shí)候要從關(guān)鍵核心的2%人才入手。對(duì)于所有的組織來講，無論規(guī)模多大，能真正決定企業(yè)命運(yùn)的是2%的關(guān)鍵人才。管理者要思考的是，你的企業(yè)里，2%的關(guān)鍵人才是誰？又怎樣去改變他們？并且通過他們改變組織的氛圍，改變價(jià)值觀取向，改變行為方式。

查蘭提醒企業(yè)管理者，推動(dòng)組織文化改變時(shí)，重要的是決策機(jī)制。有兩類決策很重要：一是決策人是誰？在什么節(jié)點(diǎn)做的決策？決策的依據(jù)是什么？方法是什么？需要多長(zhǎng)時(shí)間？二是跟客戶見面的重大決策怎么完成？在這些改變上也可以對(duì)企業(yè)文化有很大的影響。

其中，查蘭提到的“2%的關(guān)鍵人才”不僅僅是公司內(nèi)部，更大的范圍是在生態(tài)圈中。如今這個(gè)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的格局發(fā)生了變化，核心人才也不再局限于某一個(gè)企業(yè)，而已是生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的競(jìng)爭(zhēng)。