| 文·宋小芹

陳春花表示：當(dāng)人力資源具有賦能能力時(shí)，我們就有機(jī)會(huì)展開(kāi)更多的平臺(tái)，讓更多的強(qiáng)個(gè)體和組織集合在一起。

當(dāng)強(qiáng)個(gè)體和組織集合在一起時(shí)，這個(gè)組織就具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而使我們可以和環(huán)境一起成長(zhǎng)，對(duì)未來(lái)就有更大創(chuàng)造的可能性。

當(dāng)前，全球新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革如火如荼，以人工智能為代表的新興技術(shù)正加快與經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域滲透融合，成為重塑世界格局、創(chuàng)造人類(lèi)未來(lái)的主導(dǎo)力量。

時(shí)代變革的大潮中，人的價(jià)值日益凸顯，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的要素由此發(fā)生了深刻的變化，人力資本日益占據(jù)主導(dǎo)地位。

作為人口大國(guó)，2018年年末，我國(guó)16歲～59歲勞動(dòng)年齡人口為89729萬(wàn)人，占總?cè)丝诘?4.3%。近9億的龐大勞動(dòng)人口數(shù)量讓企業(yè)的人才管理在這個(gè)時(shí)代遇到了新的挑戰(zhàn)。

特別是隨著90后以及95后步入職場(chǎng)，情況變得更加復(fù)雜，作為新生代員工，他們內(nèi)心深處有著不同于70后、80后的目標(biāo)與要求，就是他們的成就感需求、權(quán)利需求、歸屬需求更強(qiáng)烈。如何激勵(lì)新生代員工，特別是滿(mǎn)足他們精神方面的需要以實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值，已經(jīng)成為企業(yè)管理者亟待探索和解決的一個(gè)重要問(wèn)題。

管理新生代員工，“控制型”“激勵(lì)型”的員工管理模式早已失去優(yōu)勢(shì)，“賦能型”的員工管理模式逐漸成為主流。

從控制到賦能

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能等新技術(shù)突飛猛進(jìn)，傳統(tǒng)管理領(lǐng)域受到前所未有的沖擊和顛覆。隨著變革一起到來(lái)的是，人本意識(shí)覺(jué)醒，人的價(jià)值日益顯現(xiàn)，并發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。當(dāng)體力勞動(dòng)被機(jī)器逐漸代替時(shí)，人的創(chuàng)意性被逐漸放大，從資本雇傭人來(lái)打工到人才可以雇傭資本，人才越來(lái)越傾向于聚集到更能實(shí)現(xiàn)他們價(jià)值的行業(yè)領(lǐng)域和企業(yè)。

如何吸引和留住人才，成為眾多企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。

近年來(lái)，“賦能”成為了一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的熱詞。京東到家發(fā)布了零售賦能，阿里巴巴強(qiáng)調(diào)要賦能商家，馬化騰希望騰訊成為一家賦能型公司。對(duì)于人才，同樣強(qiáng)調(diào)賦能。

國(guó)內(nèi)最早提出“賦能”一詞的是阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴。他曾說(shuō)：“未來(lái)組織最重要的原則已經(jīng)越來(lái)越清楚，那就是賦能而不再是管理或者激勵(lì)?！痹谡劦劫x能的意義時(shí)，曾鳴表示：“他們（創(chuàng)造者）最需要的不是激勵(lì)，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，以科層制為特征、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)，未來(lái)的組織最重要的職能是提高創(chuàng)造力成功的概率，而賦能創(chuàng)造者是達(dá)到這一目標(biāo)的唯一方法?！?/p>

在人力資源管理中，組織內(nèi)的自我賦能是人才個(gè)體的自我驅(qū)動(dòng)、自我激勵(lì)、自我升華；而賦能予他人就是組織通過(guò)去中心化驅(qū)動(dòng)組織扁平化，組織自上而下賦予人才開(kāi)放創(chuàng)新的思想，銳意進(jìn)取的動(dòng)能，自主決策的權(quán)力，主動(dòng)工作的態(tài)度，勇敢積極的行動(dòng)以及心情愉悅的氛圍，以充分發(fā)揮人才的個(gè)人才智和潛能。

如今，新生代勞動(dòng)者逐漸成為職場(chǎng)的主力軍，由于新生代勞動(dòng)者經(jīng)濟(jì)壓力的降低和漸漸淡化了“工作為了謀生”的職業(yè)理念，傳統(tǒng)的激勵(lì)方法和手段對(duì)他們已經(jīng)越來(lái)越難以真正起到激勵(lì)作用了，這意味著企業(yè)的管理邏輯必須發(fā)生改變。

2018年，德勤發(fā)布《2018年十大人力資本趨勢(shì)》報(bào)告。該報(bào)告指出：在21世紀(jì)的職業(yè)生涯中，個(gè)體及個(gè)體的經(jīng)歷占據(jù)中心位置。領(lǐng)先的組織正在轉(zhuǎn)向一種使個(gè)人得以獲得寶貴經(jīng)歷，探索新的角色，并不斷改造自己的模式，而不是沿著基于職位的路徑穩(wěn)步前進(jìn)。

當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，無(wú)論是使用“管理”“領(lǐng)導(dǎo)”“激勵(lì)”還是“賦能”哪個(gè)概念，最終目的都是要實(shí)現(xiàn)組織的使命和愿景，這當(dāng)中的差別主要是如何選擇一條更加適合時(shí)代和人群特征的方式。

顯然賦能要比傳統(tǒng)激勵(lì)更有效，因?yàn)閭鹘y(tǒng)激勵(lì)更偏重事后和個(gè)人，而賦能則更加注重事前、更關(guān)注文化和團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

正如《賦能，打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》一書(shū)中所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，管理需要“賦能”。領(lǐng)導(dǎo)把權(quán)力下放，讓員工有充分發(fā)揮和表達(dá)的空間。

管理學(xué)家陳春花也持有類(lèi)似的觀點(diǎn)。對(duì)于賦能，她在《面向未來(lái)的組織管理邏輯》一文中提道：“以今天的角度來(lái)看，我們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)景中的關(guān)鍵詞不再是命令和權(quán)力，而是成長(zhǎng)、發(fā)揮創(chuàng)意、與時(shí)代同步。所以在今天的組織管理中，我們要為員工賦能，給人才流動(dòng)的機(jī)會(huì)，因?yàn)閺?qiáng)個(gè)體一定是追求自由的，一定很清楚自己的價(jià)值。我們看一個(gè)企業(yè)的賦能水平高還是低，只需要看強(qiáng)個(gè)體的流向，是你的人被人挖走，還是你去挖別人的人？知道這個(gè)就知道你為員工賦能的能力夠不夠?！?/p>

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，人們獲取信息和資源的成本降低，個(gè)體之間的獨(dú)立性越來(lái)越強(qiáng)，新科技發(fā)展帶來(lái)的新型商業(yè)模式，給人才提供了更大的成功機(jī)會(huì)，員工更換工作和老板比以前容易得多。雇主和雇員之間“雙向、平等”的關(guān)系更加突出。賦能也因此成為這個(gè)時(shí)代里吸引人才的有效方式。

他山之石

人才是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的核心資源，更是創(chuàng)新活動(dòng)中最為活躍、最為積極的因素。任何事業(yè)成功都離不開(kāi)人才。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果不具備吸引人才的能力,那么即使擁有再多資源，長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力也將大打折扣。

如何激發(fā)人才的創(chuàng)造力，發(fā)揮出更大的價(jià)值，成為企業(yè)管理者必須要解決的問(wèn)題。而這需要具體問(wèn)題具體分析，在策略上根據(jù)員工不同的特點(diǎn)和需求作出不同的調(diào)整。

智聯(lián)招聘、BCG、The Network聯(lián)合發(fā)布的《2018年全球人才解密報(bào)告》顯示，與全球其他國(guó)家不同，中國(guó)求職者在找工作時(shí)，更看重職業(yè)發(fā)展、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及雇主價(jià)值觀。因此，中國(guó)的企業(yè)在對(duì)待人才時(shí)應(yīng)著重在這些方面加強(qiáng)一些措施。

畢竟，信息時(shí)代的大發(fā)展，深化了人力資源管理理念和方式方法，傳統(tǒng)企業(yè)管理中將人視為“工具”的思維方式正在被拋棄，企業(yè)里的人從原來(lái)僅僅是企業(yè)的發(fā)展工具演化成“既是企業(yè)發(fā)展的工具，更是企業(yè)發(fā)展的目的”，也就是既要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，更要分享價(jià)值。而想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，只有充分地激活個(gè)體，才能持續(xù)地創(chuàng)新。

在這一點(diǎn)上，出色的企業(yè)都是相似的。

作為家電行業(yè)領(lǐng)軍者，海爾很早就提出了“人單合一”的管理理念。張瑞敏認(rèn)為，“人單合一”模式要求領(lǐng)導(dǎo)者放權(quán)。因此在海爾，每個(gè)員工都是創(chuàng)客，每個(gè)分廠、每個(gè)班組都是創(chuàng)客空間，他們技術(shù)獨(dú)立、資本獨(dú)立。傳統(tǒng)的組織治理模式，權(quán)力來(lái)源于財(cái)產(chǎn)和資本，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力關(guān)系是自上而下層層授予；而在用戶(hù)價(jià)值時(shí)代，權(quán)力來(lái)源于用戶(hù)，企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)為自下而上的員工獲取——基于用戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的需要確定員工應(yīng)獲取的權(quán)力種類(lèi)、范圍等。這是責(zé)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)對(duì)等的倒金字塔型企業(yè)治理架構(gòu)，將用戶(hù)為本和員工為本有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)了。

在華為，任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)向一線傾斜資源。他有句名言:“讓真正聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火?！睆?qiáng)調(diào)要向一線授權(quán),通過(guò)授權(quán)來(lái)賦能。

騰訊為了讓每一位員工都能夠有發(fā)展進(jìn)步的機(jī)會(huì)，會(huì)按照能力、職責(zé)相近的原則，為不同能力的員工設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展通道，并且為員工搭建職業(yè)發(fā)展階梯，清晰指引員工發(fā)展目標(biāo)，給每一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的員工都提供一條清晰的發(fā)展路徑。

如今，在人口紅利趨弱、技術(shù)更新迭代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的多重影響下，越來(lái)越多企業(yè)意識(shí)到人才是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。而能否讓人才在企業(yè)中獲得更好的發(fā)展，也許是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素。正如陳春花所說(shuō)：“當(dāng)人力資源具有賦能能力時(shí)，我們就有機(jī)會(huì)展開(kāi)更多的平臺(tái)，讓更多的強(qiáng)個(gè)體和組織集合在一起。當(dāng)強(qiáng)個(gè)體和組織集合在一起時(shí)，這個(gè)組織就具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而使我們可以和環(huán)境一起成長(zhǎng)，對(duì)未來(lái)就有更大創(chuàng)造的可能性?！?/p>