摘要：為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，企業(yè)集團(tuán)實(shí)行各級(jí)業(yè)務(wù)單位分級(jí)管理和自籌資金的經(jīng)濟(jì)模式。因此，管理形式的分離決定了財(cái)務(wù)控制不僅局限于集團(tuán)總部，還包括擁有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)的下屬分公司、子公司或其他成員單位，從而形成了多層次的控制主體和多層次的控制時(shí)象的綜合財(cái)務(wù)控制體系。但目前許多國(guó)有大中型集團(tuán)控股企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和職能劃分比較粗糙、資金管理模式單一，職能結(jié)構(gòu)有限。財(cái)務(wù)分級(jí)管理與控制正是基于這種情況下的解決方案。集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能分為三個(gè)層次：總部、下屬業(yè)務(wù)單位和各職能運(yùn)營(yíng)層。通過(guò)責(zé)任分層，明確職能和權(quán)限，明確管理和控制目標(biāo)，明確責(zé)任和權(quán)利，提高工作效率，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理;分層;管控

一、引言

財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控的核心環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)階段我國(guó)大中型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控水平并不樂(lè)觀。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理是一個(gè)多層次的管理和多層次的核算體系。集團(tuán)的總控企業(yè)（母公司）和控股企業(yè)（各分、子公司）應(yīng)實(shí)行財(cái)務(wù)隸屬統(tǒng)一，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理職能的認(rèn)識(shí)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控責(zé)任，這是十分必要的。特別是大型集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)國(guó)家會(huì)計(jì)法規(guī)制定和完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，形成緊密的合作組織體系。管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性和延展性對(duì)財(cái)務(wù)管控和財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮提出了挑戰(zhàn)。

二、集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)職能

集團(tuán)財(cái)務(wù)總部代表公司管理公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。它的作用是全面規(guī)劃和設(shè)計(jì)公司的財(cái)務(wù)文化，規(guī)劃和實(shí)施公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，制訂或引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，促進(jìn)公司各級(jí)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。其主要功能如下。

（一）倡導(dǎo)和建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)文化

企業(yè)財(cái)務(wù)文化作為企業(yè)文化的核心部分，其形成有賴(lài)于集團(tuán)財(cái)務(wù)總部的大力倡導(dǎo)。企業(yè)財(cái)務(wù)文化包括三個(gè)層次：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。集團(tuán)總部應(yīng)該提倡開(kāi)放財(cái)務(wù)管理的精神文化資源，節(jié)省開(kāi)支和減少支出，創(chuàng)造一個(gè)真誠(chéng)、寬松、和諧的財(cái)務(wù)管理氛圍，加強(qiáng)堅(jiān)持和遵循理財(cái)原則和標(biāo)準(zhǔn)，并與企業(yè)財(cái)務(wù)管理精神文化、物質(zhì)文化和制度文化相銜接，使其規(guī)范化、制度化，形成嚴(yán)格獎(jiǎng)懲的制度和激勵(lì)機(jī)制，使整個(gè)管理體系成為“三位一體”的活動(dòng)有機(jī)體。

（二）參與公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和定位

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在組織內(nèi)進(jìn)行有效的管理和運(yùn)用、籌集必要資金的戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)價(jià)值提升的重點(diǎn)規(guī)劃過(guò)程，它是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略的重要組成部分。公司財(cái)務(wù)總部在公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定、選擇和實(shí)施過(guò)程中起著重要的作用。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，這種作用表現(xiàn)為：處理和整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為制定戰(zhàn)略提供信息支持，發(fā)揮財(cái)務(wù)咨詢?nèi)藛T的作用，通過(guò)授權(quán)直接參與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略定位的作用是準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確定位一般取決于三個(gè)方面：一是準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)的發(fā)展速度。這就要求財(cái)務(wù)部門(mén)充分了解企業(yè)的核心營(yíng)銷(xiāo)能力和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率，并做出準(zhǔn)確的分析和判斷。二是企業(yè)的融資能力。雖然受到市場(chǎng)的預(yù)期企業(yè)的未來(lái)價(jià)值，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位在其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和銀行等金融系統(tǒng)評(píng)級(jí)的限制，但是作為大中型企業(yè)集團(tuán)，它可以仔細(xì)選擇一個(gè)金融戰(zhàn)略擴(kuò)張以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因此參與戰(zhàn)略制定過(guò)程、國(guó)防財(cái)政戰(zhàn)略和穩(wěn)定發(fā)展財(cái)政戰(zhàn)略要根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)能力。何時(shí)選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅是決策層的事情，也是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理層的事情。集團(tuán)財(cái)務(wù)總部應(yīng)通過(guò)合理的資本行動(dòng)對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行定性分析和評(píng)價(jià)，合理配置和運(yùn)用自身的融資能力，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值和擴(kuò)張。三是做好投資項(xiàng)目規(guī)劃，包括外部資本投資和內(nèi)部固定資本、流動(dòng)資本的整體投資規(guī)劃。投資項(xiàng)目的可行性研究或日常評(píng)估、投資金額的融資能力匹配和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮的問(wèn)題。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算管理功能

集團(tuán)財(cái)務(wù)通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和評(píng)價(jià)，對(duì)作為利潤(rùn)中心的下屬控股單位的績(jī)效進(jìn)行日常管理。預(yù)算是一個(gè)自上而下和自下而上的過(guò)程，全員參與，但決策權(quán)由集團(tuán)總部掌握。集團(tuán)財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)、各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)提報(bào)、組織和執(zhí)行。各級(jí)業(yè)務(wù)單位要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，分析執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出解決辦法，但集團(tuán)總部要行使財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)和期末審評(píng)獎(jiǎng)懲權(quán)，預(yù)算應(yīng)突出其穩(wěn)定性和剛性，非特殊情況一旦下達(dá)不得變更，特殊情況經(jīng)董事會(huì)發(fā)起、由股東大會(huì)批準(zhǔn)后施行。

三、各經(jīng)營(yíng)單位、分子公司的財(cái)務(wù)職能

各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位處干集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的中心地位。由于其自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的性質(zhì)，因此每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)決策方針和財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行應(yīng)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)中保持動(dòng)態(tài)平衡，作為集團(tuán)財(cái)務(wù)流程架構(gòu)的一個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部的制度方針并及時(shí)反饋意見(jiàn)和建議，形成自上而下、自下而上的良性動(dòng)態(tài)操作流程，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控總目標(biāo)。

（一）財(cái)務(wù)規(guī)劃職能

各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)規(guī)劃是集團(tuán)總部在各業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體化。它是根據(jù)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定的，包括開(kāi)源和節(jié)流兩個(gè)方面。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，各經(jīng)營(yíng)和關(guān)聯(lián)單位應(yīng)更加關(guān)注現(xiàn)金流，合理安排資金需求，結(jié)合集團(tuán)總部制定的財(cái)務(wù)預(yù)算和利潤(rùn)目標(biāo)，確定各項(xiàng)資產(chǎn)。通過(guò)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)管理目標(biāo)的分解和落實(shí)，制定公司的管理責(zé)任，明確具體的財(cái)務(wù)管理方法，作為業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)層面財(cái)務(wù)控制的依據(jù)。此外，一些主要的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理方法的選擇也包括在計(jì)劃中，一旦建立就有必要保持長(zhǎng)期穩(wěn)定。

（二）財(cái)務(wù)控制職能

財(cái)務(wù)控制是業(yè)務(wù)單位為保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效運(yùn)行而制定和實(shí)施的財(cái)務(wù)政策和程序。它不僅包括各經(jīng)營(yíng)單位對(duì)資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，確保各經(jīng)營(yíng)單位的財(cái)務(wù)效率和效果、資金的安全性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性等方面，還包括對(duì)各種信息進(jìn)行全面的會(huì)計(jì)管控和分析。財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是提供準(zhǔn)確、及時(shí)和適用的財(cái)務(wù)信息。具體方法是：關(guān)注關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、運(yùn)用有效的控制體系，通過(guò)規(guī)范各業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)和核算過(guò)程，盡量減少人為因素對(duì)控制程序的干擾，使控制程序的運(yùn)用恰當(dāng)有效。這就要求各級(jí)特別是各子公司、分支機(jī)構(gòu)正確、及時(shí)地處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、監(jiān)督、反思三大職能有機(jī)結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮財(cái)務(wù)控制的核心作用。控制程序一般可分為四類(lèi)：A類(lèi)是職責(zé)的劃分。就是合理劃分職責(zé)參與各級(jí)業(yè)務(wù)處理的業(yè)務(wù)單元，每個(gè)員工的工作可以自動(dòng)檢查的另一個(gè)或更多的人，以防止各種錯(cuò)誤或舞弊持續(xù)或攜帶在接下來(lái)的鏈接。B類(lèi)是業(yè)務(wù)授權(quán)。主要是保證經(jīng)營(yíng)單位的各級(jí)業(yè)務(wù)由各級(jí)管理人員在其授權(quán)范圍內(nèi)辦理，嚴(yán)禁越權(quán)或不當(dāng)行使職權(quán)。C類(lèi)是記錄控件。安全轉(zhuǎn)移，準(zhǔn)確記錄并及時(shí)歸檔各類(lèi)重要的憑證，如批準(zhǔn)文件、發(fā)票、收據(jù)等等，都是非常重要的保持控制和確定責(zé)任，改善之前提供可靠的依據(jù)和過(guò)程控制的每個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體，以及監(jiān)督和驗(yàn)證。D類(lèi)是獨(dú)立審計(jì)。通過(guò)驗(yàn)證的各種記錄，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，一方面，敦促操作自動(dòng)和獨(dú)立檢查的實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)授權(quán)和責(zé)任部門(mén);另一方面，評(píng)估實(shí)施效果的操作實(shí)體結(jié)合性進(jìn)行度量。

（三）組織并實(shí)施會(huì)計(jì)核算

這是中等集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu)的基本職能。這一職能的行使必須以集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的原則和方法為基礎(chǔ)，獨(dú)立判斷各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否真實(shí)合法，以保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性。

三、各職能運(yùn)營(yíng)層次的財(cái)務(wù)職能

各經(jīng)營(yíng)層次是收入、成本（費(fèi)用）責(zé)任中心，是具體管理責(zé)任的部門(mén)或單位。它有非常明確的責(zé)任和控制范圍。責(zé)任中心根據(jù)不同的職責(zé)和控制范圍分為采購(gòu)中心、生產(chǎn)成本中心和銷(xiāo)售中心。在會(huì)計(jì)核算的前提下，這一層次的財(cái)務(wù)承擔(dān)著財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)支持的雙重職能。對(duì)于大型的集團(tuán)化企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)層面是一個(gè)具有極大能動(dòng)性和平衡性的小系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)的動(dòng)作過(guò)程中，集團(tuán)的所有戰(zhàn)略和計(jì)劃都將通過(guò)不斷的努力得以實(shí)現(xiàn)。

（一）采購(gòu)中心的財(cái)務(wù)職能

在原材料采購(gòu)方面，集團(tuán)企業(yè)注重采購(gòu)成本―現(xiàn)金流出、采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)效率。在這個(gè)時(shí)候，把握好原材料供應(yīng)市場(chǎng)是非常重要的，尤其是對(duì)于資源相對(duì)稀缺的原材料。在采購(gòu)過(guò)程中市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就已經(jīng)開(kāi)始，誰(shuí)在原材料市場(chǎng)上領(lǐng)先，誰(shuí)就在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)權(quán)。在這種環(huán)境下，財(cái)務(wù)不僅面臨不斷降低成本（節(jié)流）的壓力，還應(yīng)與原材料供應(yīng)商建立關(guān)系并為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系提供支持。這種支助在及時(shí)處理費(fèi)用賬戶、資金安排和分配的過(guò)程中特別重要。

（二）生產(chǎn)成本中心的財(cái)務(wù)職能

在這一環(huán)節(jié)中，集團(tuán)企業(yè)不僅要重視價(jià)值成本，還要重視質(zhì)量成本。重視價(jià)值成本作為基層財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在建立成本核算的自籌資金管理模式：一是建立目標(biāo)成本中心。二是建立成本核算體系，即廠部、車(chē)間、班組三級(jí)成本核算體系。三是建立以責(zé)任成本為中心的成本評(píng)估體系，形成成本管理體系網(wǎng)絡(luò)。原材料投入、人工成本和制造成本的收集和分配，應(yīng)當(dāng)選擇適合企業(yè)管理需要和管理水平的控制方法進(jìn)行核算和分析。每個(gè)產(chǎn)品的單位成本是根據(jù)不同條件下的消費(fèi)水平和產(chǎn)品產(chǎn)量來(lái)計(jì)算的。對(duì)存量資產(chǎn)的重視體現(xiàn)在激活固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)、提高各類(lèi)資產(chǎn)使用效率的努力上。對(duì)質(zhì)量成本控制的重視體現(xiàn)在投入產(chǎn)出率的建立和生產(chǎn)過(guò)程中投入產(chǎn)出信息及時(shí)、全面地反饋到生產(chǎn)線上。

（三）銷(xiāo)售中心的財(cái)務(wù)職能

這一環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)功能是為營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)提供更好的服務(wù)，為營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力和效果的評(píng)估提供更好的支持，理順與客戶的財(cái)務(wù)關(guān)系。關(guān)注應(yīng)收賬款回收率、現(xiàn)金流和存貨周轉(zhuǎn)率，在談判開(kāi)始、合同簽訂時(shí)就注重稅收籌劃參與，參加營(yíng)銷(xiāo)渠道建設(shè)過(guò)程，建立合適的收入與費(fèi)用比例。既要保證營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本的及時(shí)、足額到位，又要合理控制成本。四、

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理作為決策支持系統(tǒng)之一，如何在市場(chǎng)的變化和發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮應(yīng)有作用、適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)管理決策的需要，是決策者尤其是財(cái)務(wù)管理者共同關(guān)心的問(wèn)題。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多、范圍較廣，因此研究集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分層管控構(gòu)想對(duì)集團(tuán)公司財(cái)管理論的發(fā)展和企業(yè)的實(shí)際工作都具有重要的意義。

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作者簡(jiǎn)介：

劉佳，淄博銀座商城有限責(zé)任公司，山東淄博。