蔣海洋

摘要：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理理念進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)將近二十年了，但是財(cái)務(wù)共享的大規(guī)模建設(shè)是近五年的事情。目前，大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)以及一些民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都在積極推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)。本文闡述了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享建設(shè)的現(xiàn)實(shí)意義，分析了財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)形式，揭示了影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵因素，以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方式和相關(guān)注意事項(xiàng)，希望對(duì)計(jì)劃建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)管理者提供有益的參考和幫助。

1 企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義

20世紀(jì)80年代，福特公司建立了世界上第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，共享服務(wù)的理念便開(kāi)始逐步的滲透、蔓延。21世紀(jì)初，摩托羅拉在天津建立的財(cái)務(wù)結(jié)算中心將財(cái)務(wù)共享的理念引入中國(guó)。之后，中興通訊、華為技術(shù)、海爾等一批國(guó)內(nèi)大型公司陸續(xù)開(kāi)始建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。近幾年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)蔚然成風(fēng)，國(guó)資委發(fā)文號(hào)召大型國(guó)有企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一種新的管理模式，可以顯著提高財(cái)務(wù)核算工作的處理效率、夯實(shí)基礎(chǔ)、統(tǒng)一規(guī)范，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)的賬務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，助力企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，支持企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行。其現(xiàn)實(shí)意義在于以下幾個(gè)方面。

1.1 有助于增強(qiáng)集團(tuán)控制力

財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)直屬機(jī)構(gòu)，與各子公司和分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理相對(duì)獨(dú)立，基于企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一的在線審批平臺(tái)和授權(quán)體系，統(tǒng)一的集中式的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策與核算辦法，因而能夠加強(qiáng)對(duì)各子公司和分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)資源的控制力，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)流程的后端控制形成對(duì)資金、預(yù)算等資源的倒逼管控效果。

1.2 有助于提高財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率

對(duì)于費(fèi)用報(bào)銷、采購(gòu)付款、銷售收款、資金支付業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)共享中心可以采用派單制工作模式，財(cái)務(wù)人員收入與所處理單據(jù)數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，激發(fā)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)處理的積極性，提高了財(cái)務(wù)作業(yè)的效率;同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心與被服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂服務(wù)水平協(xié)議，時(shí)效性指標(biāo)作為共享中心績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)作業(yè)從整體上提高運(yùn)營(yíng)效率。

1.3 有助于支持企業(yè)擴(kuò)張

在企業(yè)迅速擴(kuò)張的過(guò)程中，企業(yè)無(wú)需大量新建財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和招聘財(cái)務(wù)人員，標(biāo)準(zhǔn)化的共享服務(wù)可迅速為新企業(yè)提供財(cái)務(wù)服務(wù)，并保證新企業(yè)財(cái)務(wù)處理與企業(yè)集團(tuán)的一致性，避免了因?yàn)槿藛T招聘、培訓(xùn)，業(yè)務(wù)流程梳理、貫徹，企業(yè)文化摩擦、融合等帶來(lái)的不必要的成本。

1.4 有助于促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施后，一線財(cái)務(wù)人員從繁重的、重復(fù)的、細(xì)碎的財(cái)務(wù)核算工作中解脫出來(lái)，使一線財(cái)務(wù)人員有更多的時(shí)間、精力投入到業(yè)務(wù)前端，更加關(guān)注價(jià)值鏈全流程，更加聚焦價(jià)值創(chuàng)造，全力的支持業(yè)務(wù)、配合業(yè)務(wù)，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理由操作型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)伙伴”，實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)價(jià)值。

2 財(cái)務(wù)共享中心的主要運(yùn)營(yíng)形式

財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)形式目前有單點(diǎn)模式和多點(diǎn)模式。單點(diǎn)模式即在一個(gè)城市集中處理全國(guó)或者全球的業(yè)務(wù)，例如中興通訊，其全球財(cái)務(wù)共享中心就在西安;多點(diǎn)模式即在多個(gè)城市處理不同區(qū)域或者不同職能線的業(yè)務(wù)，例如華為技術(shù)，其共享中心就分布在馬來(lái)西亞、毛里求斯、羅馬尼亞等多地。無(wú)論單點(diǎn)模式還是多點(diǎn)模式，都各有利弊，關(guān)鍵是找到適合企業(yè)集團(tuán)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的模式。

2.1 單點(diǎn)模式

目前，國(guó)內(nèi)采用單點(diǎn)模式共享中心運(yùn)營(yíng)模式的企業(yè)集團(tuán)往往把財(cái)務(wù)共享中心與其行政總部放在同一城市。這樣做的好處是保證了行政總部的管理意圖能夠第一時(shí)間傳遞給共享中心，同時(shí)共享中心可以提供更加及時(shí)的數(shù)據(jù)分析報(bào)告。

2.2 多點(diǎn)模式

目前，采用多點(diǎn)模式的企業(yè)集團(tuán)往往把共享中心都放在發(fā)展中國(guó)家，例如華為的共享中心就分布在中國(guó)、阿根廷、羅馬尼亞、馬來(lái)西亞、毛里求斯。國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）則把共享中心放在印度、中國(guó)、馬來(lái)西亞等地。

采用多點(diǎn)模式的共享中心有的是按照業(yè)務(wù)職能分工，有的是按照服務(wù)區(qū)域分工。例如華為馬來(lái)西亞共享中心就負(fù)責(zé)了亞太片區(qū)各個(gè)子公司的總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)等業(yè)務(wù);而IBM則是中國(guó)大連主要負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款，上海負(fù)責(zé)員工費(fèi)用報(bào)銷，馬來(lái)西亞吉隆坡則負(fù)責(zé)報(bào)表。

2.3 智能模式

隨著人工智能（AI）、區(qū)塊鏈（stock chain）、云計(jì)算、機(jī)器人自動(dòng)化（ RPA）、圖像識(shí)別（OCR）等技術(shù)的發(fā)展，以及電子發(fā)票、電子銀行承兌匯票的廣泛應(yīng)用，財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)模式有了更多可能性。未來(lái)的共享中心可能不再需要物理地點(diǎn)上的集中，有可能是分散在各地，有可能打破企業(yè)間的壁壘，實(shí)現(xiàn)在更大范圍內(nèi)的真正意義上的共享。

3 影響財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的主要因素

財(cái)務(wù)共享伴隨的是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作整體轉(zhuǎn)型，需要重新梳理不同財(cái)務(wù)組織之間的定位和管控界面，實(shí)現(xiàn)端到端的流程調(diào)整和優(yōu)化，對(duì)業(yè)務(wù)操作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，具有強(qiáng)大而完善的信息系統(tǒng)和快速響應(yīng)的運(yùn)維能力，同時(shí)也可能伴隨著劇烈的人事調(diào)整和大規(guī)模人員招聘培訓(xùn)等相對(duì)復(fù)雜的協(xié)調(diào)事宜。如果財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目組織、宣傳不利，出現(xiàn)強(qiáng)烈的組織內(nèi)耗的可能性將加大。影響財(cái)

務(wù)共享中心建設(shè)成功與否的因素主要包括以下幾個(gè)方面。

3.1 核心管理層的支持

毫無(wú)疑問(wèn)，財(cái)務(wù)共享是企業(yè)集團(tuán)的“一把手”工程，因?yàn)樗婕暗搅巳素?cái)物的重新分配，涉及到了責(zé)權(quán)利的再次調(diào)整，涉及到了跨法人跨組織的資源調(diào)動(dòng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，涉及到了巨額的信息化建設(shè)和改造的費(fèi)用支出，涉及到了財(cái)務(wù)共享運(yùn)作初期的劇烈磨合與爭(zhēng)議，沒(méi)有公司核心管理層的支持，財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目注定無(wú)法成功。

3.2 信息化系統(tǒng)的完善程度

信息系統(tǒng)之于財(cái)務(wù)共享猶如鋼槍之于戰(zhàn)士。信息系統(tǒng)必須是實(shí)現(xiàn)了端到端打通，實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和互聯(lián)互通，擁有強(qiáng)大而及時(shí)的運(yùn)維保障。業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，不同系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)集成，數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)不落地的穩(wěn)定傳輸，無(wú)需人工干預(yù)即可生成相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息。

3.3 業(yè)務(wù)內(nèi)容和職責(zé)劃分的合理性

財(cái)務(wù)共享中心是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)工作內(nèi)容的剝離，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)和賬務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)分，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)直管賬務(wù)核算，而相應(yīng)的審計(jì)責(zé)任、稅務(wù)責(zé)任、融資責(zé)任仍由企業(yè)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)部門(mén)承擔(dān)，這就需要明確區(qū)分共享中心與一線財(cái)務(wù)之間的工作界面，以及雙方在各自范圍內(nèi)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議或者業(yè)績(jī)合同的形式進(jìn)行書(shū)面固化。

3.4 共享中心的選址

選擇做財(cái)務(wù)共享的企業(yè)集團(tuán)往往是業(yè)務(wù)規(guī)模較大，分支機(jī)構(gòu)較多，企業(yè)運(yùn)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享必然會(huì)影響原本已經(jīng)較為成熟穩(wěn)定的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，影響到財(cái)務(wù)基層員工的工作和生活。如果選址不當(dāng)，有可能導(dǎo)致企業(yè)熟練的財(cái)務(wù)人員大量流失，對(duì)于國(guó)有企業(yè)，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員整體劇增。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享中心的人員流動(dòng)率相對(duì)較高，共享中心的選址決定了在人員流失較多的情況下，能否及時(shí)補(bǔ)充企業(yè)集團(tuán)需要的技能和薪酬較為匹配的財(cái)務(wù)人員。

3.5 項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性

財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目，項(xiàng)目推廣需要全面而精準(zhǔn)的貫徹企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)的管理思路，需要保證在不同子公司和分支機(jī)構(gòu)中推廣標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，需要保證不同地區(qū)甚至不同國(guó)家在業(yè)務(wù)流程、操作規(guī)范等方面保持一致。那么，首先應(yīng)該保證財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目實(shí)施成員的相對(duì)穩(wěn)定，這些成員能夠全面了解項(xiàng)目的來(lái)龍去脈，能夠徹底領(lǐng)悟管理意圖，能夠深入熟悉設(shè)計(jì)背景和原因。

4 財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)建議

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與一般的工程建設(shè)項(xiàng)目類似，分為委托建設(shè)和自主建設(shè)兩種。目前，委托建設(shè)比較多，主要是聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)，例如IBM、普華永道、埃森哲等;也有一些建立了財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)體企業(yè)也從事類似工作，例如中興通訊。中興通訊、IBM這類企業(yè)由于企業(yè)本身有共享中心，并且運(yùn)作的較為成熟和完善，同時(shí)這類企業(yè)也具有較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，能夠?qū)I(yè)主的想法落實(shí)到信息系統(tǒng)，因而比較受到市場(chǎng)歡迎。但是，由于委托建設(shè)成本高，而且市場(chǎng)上的咨詢機(jī)構(gòu)往往是跨行業(yè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，專業(yè)背景不強(qiáng)，很難為業(yè)主方量身打造一套針對(duì)性和個(gè)性化都很強(qiáng)的實(shí)施方案，也不利于企業(yè)自身人才培養(yǎng)。因此，企業(yè)還是要習(xí)慣以自建為主，在建設(shè)的過(guò)程中需要注意以下問(wèn)題。

首先，企業(yè)集團(tuán)的管理層要有足夠的耐心。俗話說(shuō)：“慢工出細(xì)活”，財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方方面面，大到組織架構(gòu)、資源調(diào)配，小到科目選擇、單據(jù)傳遞，事無(wú)巨細(xì)均要說(shuō)得清楚、講得明白，所以不能操之過(guò)急。

其次，自主建設(shè)不等于閉門(mén)造車(chē)?！八街梢怨ビ瘛?，今天是技術(shù)進(jìn)步日新月異，創(chuàng)新思路不斷涌現(xiàn)的時(shí)代，“站在巨人的肩膀上”，借鑒他人，為我所用?？梢越M織骨干員工到同行業(yè)或者同區(qū)域共享中心做得好的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，也可以聘請(qǐng)咨詢公司做簡(jiǎn)短的共享知識(shí)培訓(xùn)。

最后，項(xiàng)目實(shí)施人員要有豐富的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目實(shí)施人員首先自己要能說(shuō)清楚業(yè)務(wù)，同時(shí)能夠?qū)ψ陨順I(yè)務(wù)提出優(yōu)化意見(jiàn)，并能付諸實(shí)踐。由于是自建，項(xiàng)目組成員要有很好的學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)能力，進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)化，同時(shí)組織內(nèi)部轉(zhuǎn)訓(xùn)。

綜上所述，建立財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的方式和手段，借助于財(cái)務(wù)共享中心這種形式，將各子公司和分支機(jī)構(gòu)中分散的、重復(fù)的、瑣碎的財(cái)務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供前提條件和必要基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)整體轉(zhuǎn)型到價(jià)值創(chuàng)造的道路上。