王曉霞

摘要：面對國際和國內復雜的經濟環(huán)境以及市場上日趨激烈的競爭，企業(yè)想要實現平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展，在激烈的競爭中發(fā)展壯大并穩(wěn)步擴大自己的市場份額，必須要重視財務管理工作，而資金管理又是財務管理工作的重中之重。本文列舉了現如今一些企業(yè)在資金管理上存在的問題，進而針對性地提出了一些解決對策，以期為有關管理人員提供可以借鑒的參考。

企業(yè)用現金購買資產，如存貨，再將資產進行銷售，在銷售的過程中再取得現金。這樣周而復始的過程讓資產進行不斷的增值。而這個不斷增值的循環(huán)過程就稱為資金鏈。簡單地說，資金鏈就是企業(yè)能進行正常運營所需要的現金流。因此必須保證這個循環(huán)進行良好的運作，而這離不開良好的資金管理。

1 企業(yè)資金管理存在的問題

1.1 企業(yè)只重視利潤表，不重視現金流量表

長期以來，在我國很多企業(yè)都是以利潤作為衡量企業(yè)創(chuàng)造價值能力的核心指標，很多戰(zhàn)略目標都是以利潤最大化為導向。企業(yè)管理者、投資者一般也只關注公司的利潤表和資產負債表，對現金流量表疏于管理。有的公司甚至一年才編寫一次現金流量表，平時更不會去編制現金預算表進行現金流量預測。大多管理者都認為只要公司每個月利潤表是盈利的，就會有充足的流動資金。孰不知很多企業(yè)為了盲目追求利潤，進行大規(guī)模賒銷，而這部分賒銷款項又沒有及時催收，一旦發(fā)生壞賬時，就會影響到企業(yè)的資金流。更嚴重的就是導致資金鏈斷裂。

1.2 企業(yè)資金分散，缺乏集中管理，資金使用率不高，籌資渠道比較單一

現在企業(yè)，特別是集團企業(yè)，子公司遍布世界各國，每個子公司在當地都各自設立多個銀行賬戶，資金非常分散。而集團的資金管理手段又比較落后，很難做到對資金進行集中管理。對集團的閑散資金不能充分利用起來，造成資金浪費。子公司在進行現金流轉前也沒有詳細的使用計劃，對現金的管理只是疏于表面，當企業(yè)需要資金支持時，又往往單一的只想到銀行貸款，導致融資成本過高，財務費用過大，還浪費了集團企業(yè)的原始資金。在很多集團企業(yè)的合并報表中可以看到它們都有存、貸兩高的情況，既在資產一方可以看到有大量的存量現金，而在負債一方又看到大量的貸款。當然，在利潤表中，肯定也會看到大金額的財務費用。這就是典型的集團企業(yè)對其子公司資金監(jiān)測不力，沒有做到集中管理導致的后果。

1.3 現金流量表編制不準確，資金預測隨意

由于很多企業(yè)對資金管理內控制度不重視，財務部門進行現金預算編制時，與各部門缺乏有效溝通，各部門也是應付心態(tài)的提供數據，導致現金預算缺乏有效依據，對資金未來的現金流入及流出估算不準確。這樣的現金預測表準確性低，不具備參考價值。企業(yè)不清楚未來會有多少錢流入，有多少錢流出，是否會有閑置資金可供投資，未來哪個時間段可能需要融資才能維持公司正常運營？錯誤的現金預測會導致你錯誤的決策，在你資金其實不充裕的情況下選擇去投資，或者在資金充裕的情況下盲目去融資，增加財務成本。這些都可能導致企業(yè)資金鏈的斷裂，最后走向破產清算。

2 企業(yè)資金管理應對方法

2.1 在追求利潤的同時，同時關注現金流

建立客戶信用系統(tǒng)，根據客戶信用設立不同賒銷額度，一旦接近或者達到賒銷額度前，必須將錢款收回后才能允許再次賒銷。對于市場上比較緊俏的商品或者信用級別低的客戶，企業(yè)可以采用預收方法，即收到客戶款項后再進行發(fā)貨。這樣能有效地降低壞賬的發(fā)生率。而在尋找供應商的時候，企業(yè)需要去爭取到對自己有利的付款條件，盡可能地拉長付款期限，延緩資金流出速度。定期跟蹤應收賬款和應付賬款的收付款情況，對于到期應收要進行及時有效催收。對于到期的應付款項也要及時的支付，以免影響自己的信用等級。

2.2 盡量集中管理資金，多樣化融資渠道

要集中管理資金，首先需要進行賬戶的集中，關掉子公司多余銀行賬戶。集團企業(yè)可以找一個世界各地都有分支機構的銀行，讓齊下子公司在該銀行開戶，并逐步將各子公司資金余額往這些賬戶轉移。并在該銀行設立集團內現金池，采用各子公司零余額計劃，將資金進行統(tǒng)一分配管理。同時對子公司設置可以支付的最高金額權限，超過該金額的付款加一道集團審批。對于閑散資金，集團企業(yè)可以進行統(tǒng)一財務規(guī)劃，比如跟建立資金池的銀行談一個比較好的利率進行銀行理財，按天進行利息結算，這樣既能進行財務增資，當集團企業(yè)需要資金時又可以馬上從理財中調度過來。如果企業(yè)資金非常充裕，也可以考慮進行一些對外中、長期的投資。當子公司需要資金支持時，在進行銀行貸款前，可以考慮集團內關聯公司之間的信貸，由于是集團內的內部融資，不會發(fā)生融資費用，不需要對外支付利息，大大降低融資成本。最主要的，它不會減少集團的現金流量。也可以讓子公司與其客戶、供應商之間進行上下游信貸。比如和客戶商量讓其提早付款，特別當你的很多應收賬款是關聯方客戶的時候，可以立刻聯系對方，說明情況，要求盡快付款。由于隸屬于一個集團，很多關聯公司都會積極配合。而像付款，可以找長期合作、體量比較大的供應商，與其商量增加賬期，或者進行分期付款，以達到短期內減少資金流出。像中海集團，就是對資金集中管理一個很成功的案例，該集團緊緊抓住資金管理這個中心，各部門通力合作，對資金管理實行“集中管理、統(tǒng)一運作、控制風險”，對內進行資金統(tǒng)一管理，合理分配，對外進行統(tǒng)一融資、投資，為集團資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎。該集團凈資產比初建期增加了l46%，營業(yè)收入增加476%，利潤由虧損到盈利近百億，凈資產收益率是央企平均水平的4倍。

2.3 認真對待現金流量表的編制，學會現金流量風險的預警方法

2.3.1在編制現金預算表時，需要站在企業(yè)全局的角度，構建科學的預測體系，進行科學預算

與各部門進行有效溝通，得到一些必要的數據：比如與銷售部門溝通取得未來銷售預測表，與供應鏈部門同事溝通取得供應鏈采購計劃表，與HR部門溝通，取得未來一年人力成本支出等，再結合應收賬款賬齡表，應付賬款賬齡表，固定日常開銷費用，年度特殊事項的開銷如年會、是否需新增資產等。歸集好所有有效信息之后，將它們全部轉化為未來每個月的現金流入或者流出數據，以及獲得資金的各種信息。

2.3.2需不時監(jiān)測，審核現金流風險，并針對不同成因的現金流量風險，采用不用預警方式

（1）營運資金風險。營運資金也叫營運資本。當我們想知道一家公司大概的營運資金時，可以用資產負債表中的流動資產減去流動負債計算得出。如果這個差額越大，意味著這家公司的營運資金越多，說明它的短期償債能力強，它的償債風險也會相對較低。現金循環(huán)周期的延長以及銷售額的增長都會引發(fā)企業(yè)的營運資金風險。當發(fā)現現金周期速度減慢，需要看下是否存貨有滯銷。應收賬款有沒有按照約定期限及時收回。再追求銷售增長的時候需要注意在財務資源允許的業(yè)務量內進行，否則盲目追求銷售額的增長會導致過度交易，使企業(yè)營運資金不足。（2）信用風險，也叫違約風險。在這里指的是應收賬款壞賬風險。比如你和一家企業(yè)簽訂合同，雙方約定你什么時候交貨，對方什么時候付款?？墒聦嵁斈憬煌曦浿?，對方卻沒有按照合同約定及時付款。應收賬款拖欠時間越長，款項不能收回可能性越大。而如果你的資金流本來就不充裕，再加上款項長期收不回，那么你的資金鏈很可能會斷掉。所以信用風險的控制非常重要。那么需要如何做呢？首先，如果你的企業(yè)人員充沛，可以專設一個進行信用管理的崗位。這個崗位人員需要給每個客戶建立信用檔案，根據客戶資質建立對應的信用期，并進行跟蹤。一旦發(fā)現有客戶拖欠款項，需要及時催收，并將該客戶列為重點關注對象。如果多次催收未果，也可以考慮將該客戶拉入黑名單，甚至終止和對方的合作。與此同時，企業(yè)應該采取法律措施，對拖欠的款項進行追討;其次，也可以設立信用折扣，對在信用期前就支付貨款的客戶給予一定的支付折扣，錢款支付越早，折扣越大，以此鼓勵客戶讓他們及時在賬期內進行付款。（3）流動性風險。我們常說的流動性風險一般指資產流動性風險和負債流動性風險?？梢酝ㄟ^流動比率，速動比率進行測試。一般流動比率在2左右，速動比率在1左右，認為該企業(yè)的流動性是比較好的，如果太低說明這家企業(yè)的流動負債比較多，而能流動的資產卻相對較小，短期償債能力可能會有問題。當然也不能過高，過高意味著我們的流動資產非常多，而流動資產中如果是存貨或者應收賬款比重比較大的話說明我們的資金占用情況也比較嚴重。

3 結語

綜上所述，隨著市場經濟競爭的日趨激烈，一家企業(yè)想要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須對資金的管理重視起來，建立資金管理制度，提高資金使用的安全性、可靠性和有效性，從而使得資源達到最優(yōu)配置。