張振亞

摘要：隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的有限經(jīng)營(yíng)規(guī)模方式難以適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，相應(yīng)的更高組織形式——集團(tuán)公司呼之而出，已成為我國(guó)各行各業(yè)的支柱。本文基于集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的背景，分析集團(tuán)公司資產(chǎn)管理存在的問(wèn)題和不足，并針對(duì)這些問(wèn)題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施和建議。

資產(chǎn)管理作為集團(tuán)公司內(nèi)部管理的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要途徑，資產(chǎn)是企業(yè)重要的經(jīng)濟(jì)資源，其數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)結(jié)構(gòu)等是公司生產(chǎn)能力和企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。所以，集團(tuán)公司需不斷加強(qiáng)其資產(chǎn)管理，保持資產(chǎn)的完整性，深入挖掘資產(chǎn)的潛力，不斷提高集團(tuán)資產(chǎn)的利用效率，逐步提升資產(chǎn)使用、管理的經(jīng)濟(jì)效益與水平。

1 集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的背景

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，企業(yè)的發(fā)展面臨前所未有的機(jī)遇，但同時(shí)也存在許多挑戰(zhàn)，各行業(yè)之間，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，積極向外走出去，不斷提高自身的經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)效益，已經(jīng)成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。而互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等高新技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，更是縮小了企業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展空間，放低了各行業(yè)的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)。因此對(duì)內(nèi)提升企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理水平，提高資產(chǎn)的管理、使用效益成為企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的不二選擇。

集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營(yíng)著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。相對(duì)于其他形態(tài)的企業(yè)或組織，集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理有其自有的特點(diǎn)：一是資產(chǎn)數(shù)量大、種類繁多。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司會(huì)根據(jù)技術(shù)或者市場(chǎng)來(lái)設(shè)置內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元，其成員單位最少由兩個(gè)組成，由于集團(tuán)公司擁有許多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，且這些機(jī)構(gòu)會(huì)涉及多個(gè)行業(yè)、多個(gè)品種的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，為了滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，必然保留大量資產(chǎn)。二是監(jiān)管難度大。從組織結(jié)構(gòu)而言，集團(tuán)各成員單位具有很大的自主性，自己負(fù)責(zé)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集團(tuán)公司僅以股權(quán)作為維系各成員單位之間的紐帶，主要任務(wù)是指導(dǎo)各成員單位的發(fā)展方向與成員之間的資源調(diào)配，很難深入到各單位具體業(yè)務(wù)的過(guò)程，因而集團(tuán)公司對(duì)成員單位資產(chǎn)的管理側(cè)重于幾個(gè)重要的環(huán)節(jié)，忽視了資產(chǎn)的使用、修理等具體業(yè)務(wù)流程。三是管理人員素質(zhì)要求高。集團(tuán)公司各成員單位來(lái)自于各個(gè)行業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式也是各有不同，因此集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理必然會(huì)涉及多方面的知識(shí)與技能，這就對(duì)管理人員的水平提出了很高的要求。四是資產(chǎn)管理的成本高。對(duì)于集團(tuán)公司數(shù)量巨大、種類繁多的資產(chǎn)，要清楚的了解與掌握資產(chǎn)的運(yùn)行、管理情況，所需要耗費(fèi)大量的時(shí)間、資金、人力，資產(chǎn)管理的成本不小。因此，怎樣建立集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理體系，積極組織開(kāi)展資產(chǎn)資源的配置，對(duì)于集團(tuán)公司調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)營(yíng)效益、降低自身的成本具有重要意義。

2 集團(tuán)公司資產(chǎn)管理存在的問(wèn)題

2.1 沒(méi)有統(tǒng)一的資產(chǎn)管理與核算制度

一是集團(tuán)內(nèi)各成員單位對(duì)各類資產(chǎn)的認(rèn)定與分類標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，沒(méi)有建立整個(gè)集團(tuán)公司的資產(chǎn)目錄，導(dǎo)致各成員單位之間的同類資產(chǎn)信息缺乏可比性。二是集團(tuán)公司內(nèi)各成員單位，僅從自身角度出發(fā)，自行制定資產(chǎn)管理與核算的政策，這種各自為政的結(jié)果對(duì)集團(tuán)公司資產(chǎn)的管理與核算是極為不利的，容易造成資產(chǎn)的核算基礎(chǔ)不一致，從而會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真，誤導(dǎo)集團(tuán)公司的決策。

2.2 資產(chǎn)管理的組織難度大

集團(tuán)公司由于各成員單位行業(yè)的不同，同時(shí)存在資產(chǎn)數(shù)量大、種類繁多等特點(diǎn)，這對(duì)其組織開(kāi)展資產(chǎn)管理工作帶來(lái)不小的難度。在實(shí)際中，不少集團(tuán)公司在資產(chǎn)的內(nèi)部控制制度建設(shè)方面還不是很完善，一些資產(chǎn)的采購(gòu)業(yè)務(wù)通常是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示與要求，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)審批程序或者審批程序流于形式，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)隨意購(gòu)置、重復(fù)購(gòu)置的情況，造成資產(chǎn)的使用效率低下，產(chǎn)生了嚴(yán)重的浪費(fèi)，給資產(chǎn)的管理工作帶來(lái)更多的負(fù)擔(dān)。

2.3 沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行的既定制度

從管理情況來(lái)看，集團(tuán)公司雖然已經(jīng)建立了比較完整的管理制度，但是卻沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行既定的制度，導(dǎo)致管理制度成為了一種擺設(shè)。究其原因，主要有兩個(gè)方面：一是監(jiān)督機(jī)制作用不明顯。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)內(nèi)部控制，在集團(tuán)內(nèi)設(shè)置了內(nèi)音B審計(jì)部門(mén)和審計(jì)委員會(huì)，在對(duì)各成員單位進(jìn)行審計(jì)時(shí)，集團(tuán)公司通常采取選派內(nèi)部審計(jì)人員的方式。但是由于內(nèi)部審計(jì)人員對(duì)各成員單位并不了解，再加上地域、利益關(guān)系等多方面的因素，使得內(nèi)部審計(jì)人員在開(kāi)展審計(jì)的過(guò)程中，并不能盡職盡責(zé)的完成工作，導(dǎo)致審計(jì)效果大打折扣。二是評(píng)估考核相脫節(jié)。集團(tuán)公司為了追求資產(chǎn)管理水平的提高，采取了優(yōu)化資產(chǎn)管理方式方法與完善資產(chǎn)管理制度，但卻忽視了評(píng)價(jià)體系的優(yōu)化，使得評(píng)估考核與資產(chǎn)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)相脫節(jié)。

2.4 管理過(guò)程不力

集團(tuán)公司除了既定制度執(zhí)行不嚴(yán)格外，在資產(chǎn)管理的過(guò)程中也存在問(wèn)題，這說(shuō)明在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中，所涉及的環(huán)節(jié)過(guò)于繁雜。集團(tuán)公司設(shè)置多個(gè)環(huán)節(jié)管理過(guò)程的最終目的是為了提高資產(chǎn)

管理的整體水平，它通過(guò)吸引各個(gè)部門(mén)參與資產(chǎn)管理的方式，優(yōu)化內(nèi)部的管理流程，從而降低各個(gè)環(huán)節(jié)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。但是鞭長(zhǎng)莫及，過(guò)多的設(shè)置管理環(huán)節(jié)，使得管理的流程被人為拉長(zhǎng)，從而導(dǎo)致資產(chǎn)管理力度執(zhí)行低下，在追求效果的同時(shí)忽略了效率的重要性。

2.5 管理人員素質(zhì)高低有別

從開(kāi)始的綜合性集團(tuán)到如今的一體化、有類別的集團(tuán)，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓展與業(yè)務(wù)技能的大力創(chuàng)新，集團(tuán)公司的數(shù)量和規(guī)模也日趨增多。集團(tuán)公司數(shù)量和規(guī)模的增長(zhǎng)，使得資產(chǎn)管理人員的數(shù)量也隨之大大增加，集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理面臨著不小的難度。集團(tuán)公司的資產(chǎn)數(shù)量龐大、種類繁多，且涉及到各行各業(yè)，因而對(duì)其日常管理不可小視。但是因?yàn)橐恍┤藛T缺乏資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)知識(shí)與管理經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，執(zhí)業(yè)水平也高低不同，造成集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)效益的下降，給集團(tuán)公司帶來(lái)額外的負(fù)擔(dān)。

3 集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的改進(jìn)措施

3.1 制定統(tǒng)一的資產(chǎn)管理與核算制度，確保集團(tuán)內(nèi)部政策一致

從各集團(tuán)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理狀況出發(fā)，按照國(guó)家有關(guān)部門(mén)的具體要求，同時(shí)參照本行業(yè)內(nèi)的其他集團(tuán)公司的具體做法，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有資產(chǎn)的定義、分類依據(jù)、分類標(biāo)準(zhǔn)、核算要求等進(jìn)行統(tǒng)一，這是推進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部資產(chǎn)管理一致性的重要基礎(chǔ).有利于加強(qiáng)資產(chǎn)的日常管理，減輕期末的工作量。而集團(tuán)公司資產(chǎn)管理內(nèi)部的政策統(tǒng)一，可以方便集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間財(cái)務(wù)信息的匯總、分析和比較，為集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)決策提供有力保障。

3.2 完善資產(chǎn)內(nèi)部控制流程，降低資產(chǎn)管理組織難度

由于集團(tuán)公司各成員單位一般來(lái)源于各行各業(yè)，因而集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)呈現(xiàn)出多類型、多目標(biāo)的情況，加上自身資產(chǎn)數(shù)量巨大、種類繁多，這就要求集團(tuán)公司建立起完整、科學(xué)、高效的資產(chǎn)管理內(nèi)部控制制度，規(guī)范資產(chǎn)管理的操作程序和業(yè)務(wù)流程，根據(jù)資產(chǎn)管理的目標(biāo)，設(shè)置資產(chǎn)管理部門(mén)，明確資產(chǎn)管理職責(zé)，同時(shí)完善全面控制和具體控制措施，優(yōu)化資產(chǎn)管理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，降低管理的組織難度，加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)的日常管理。

3.3 嚴(yán)格執(zhí)行既定制度，加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)管理

一方面，完善監(jiān)督機(jī)制。集團(tuán)公司在派遣內(nèi)部審計(jì)人員之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其對(duì)被審單位有一個(gè)基本認(rèn)識(shí)與了解，便于審計(jì)工作的開(kāi)展。同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)人員的委派，還應(yīng)遵循回避制度，避免審計(jì)人員和被審單位有任何的利益關(guān)系，防止他們之間互相勾結(jié)、謀取私利等情況，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督;另一方面，完善績(jī)效考核評(píng)估。在集團(tuán)公司內(nèi)建立一套統(tǒng)一的績(jī)效考核系統(tǒng)，把資產(chǎn)的管理作為重要考核內(nèi)容，采取物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)等多種方式相結(jié)合的激勵(lì)措施，鼓勵(lì)內(nèi)部員工積極參與資產(chǎn)的日常管理，嚴(yán)格落實(shí)資產(chǎn)管理的各項(xiàng)制度。

3.4 優(yōu)化管理的流程，提高資產(chǎn)管理效率

管理的過(guò)程是開(kāi)展資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)條件，是實(shí)現(xiàn)資金的流動(dòng)獲取增值的基礎(chǔ)。通過(guò)優(yōu)化管理的流程，解決資產(chǎn)管理中的問(wèn)題，提高資產(chǎn)管理的效率，從而保證集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的有效進(jìn)行。對(duì)于資產(chǎn)的管理而言，不能一味地追求管理過(guò)程的優(yōu)化，追求管理風(fēng)險(xiǎn)的降低，而應(yīng)在提高資產(chǎn)管理效果的同時(shí)，還要重視資產(chǎn)管理效率的提升。

3.5 加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提高專業(yè)素質(zhì)與能力

集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理，離不開(kāi)人的作用，所以改善集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理，必須加強(qiáng)員工隊(duì)伍的建設(shè)，形成以人才為核心，以專業(yè)技術(shù)水平為基礎(chǔ)的員工隊(duì)伍。集團(tuán)公司要重視人員培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)，定期組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和技能培訓(xùn)，提高人員的專業(yè)素質(zhì)，建立完善的培訓(xùn)和考核機(jī)制，加強(qiáng)資產(chǎn)管理體系的建設(shè)，重視資產(chǎn)管理的過(guò)程和具體操作。此外，集團(tuán)公司還應(yīng)大力推進(jìn)文化建設(shè)，培育集團(tuán)自身的企業(yè)文化，促使員工形成共同的認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)員工的歸屬感，使之更好地為集團(tuán)服務(wù)。

4 結(jié)語(yǔ)

針對(duì)集團(tuán)公司的資產(chǎn)管理復(fù)雜性等特性，其資產(chǎn)管理不僅需要統(tǒng)一的資產(chǎn)管理與核算制度，更是要嚴(yán)格執(zhí)行既定的制度，優(yōu)化管理的流程，加強(qiáng)員工隊(duì)伍的建設(shè)，以便集團(tuán)公司資產(chǎn)管理的分析與決策，使資產(chǎn)管理的效果與效率得到提升。