趙艷豐

渠道沖突的表現(xiàn)

E公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)產(chǎn)銷企業(yè)，在家用空調(diào)領(lǐng)域具有一定品牌效應(yīng)。E公司擁有三大銷售渠道，量販渠道主要是指在蘇寧、國(guó)美、永樂(lè)這三個(gè)家電賣場(chǎng)中銷售產(chǎn)品，電商渠道特指在京東商城上銷售，而傳統(tǒng)渠道是指通過(guò)經(jīng)銷商或代理商進(jìn)行銷售。目前，在這三大銷售渠道中，頻現(xiàn)以下渠道沖突。

產(chǎn)品銷售價(jià)格的沖突

E公司的量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道在所銷售的產(chǎn)品型號(hào)上并未有明顯的區(qū)分，基本三大渠道銷售的都是同樣型號(hào)的產(chǎn)品。導(dǎo)致采取低價(jià)銷售的行為屢見不鮮，甚至成為了家常便飯。但凡有大型活動(dòng)，一定會(huì)出現(xiàn)超低價(jià)銷售的行為發(fā)生，導(dǎo)致公司的家用空調(diào)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的整體價(jià)格一路下滑，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的利潤(rùn)，甚至出現(xiàn)為了拋售手中的庫(kù)存而虧本銷售的情況發(fā)生。筆者認(rèn)為，造成價(jià)格沖突的主要原因有以下幾方面：

（1）由于型號(hào)無(wú)法在量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道進(jìn)行區(qū)分，盡管在做活動(dòng)前期會(huì)制定相同的價(jià)促銷價(jià)格，但是一旦為了完成銷售指標(biāo)、獲得更多的銷售利潤(rùn)就會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)降價(jià)的問(wèn)題。

（2）懲罰機(jī)制的不完善，不能在出現(xiàn)低價(jià)的第一時(shí)間，進(jìn)行調(diào)整和懲罰，導(dǎo)致低價(jià)行為肆無(wú)忌憚的發(fā)生。當(dāng)政策的破壞者沒(méi)有預(yù)期懲戒的約束，就會(huì)急劇加速破壞者進(jìn)一步對(duì)政策和制度的破壞。

（3）區(qū)域擔(dān)當(dāng)不僅負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐囊话銈鹘y(tǒng)渠道，也負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐牧控溓?，所有的銷售量都是考核擔(dān)當(dāng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，所以當(dāng)出現(xiàn)低價(jià)可以產(chǎn)生更多銷售的時(shí)候，區(qū)域擔(dān)當(dāng)也是睜一只眼閉一只眼，為了更好的完成銷量，放任低價(jià)行為的發(fā)生。

（4）量販渠道與E公司是直接合作的，每月進(jìn)貨還會(huì)有額外的打款獎(jiǎng)勵(lì)，而一般傳統(tǒng)渠道和電商渠道都是與代理商或經(jīng)銷商合作，顯而易見是存在差價(jià)的，并且不同渠道對(duì)于利潤(rùn)的訴求是不同的，這是產(chǎn)生價(jià)格沖突的一個(gè)方面。

目標(biāo)市場(chǎng)的沖突

由于E公司沒(méi)有在產(chǎn)品型號(hào)上做出很好的渠道劃分規(guī)劃，從而使得量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道對(duì)于終端用戶的爭(zhēng)奪日漸白熱化，無(wú)法合理的區(qū)分用戶市場(chǎng)，三大渠道為了各自的利益必然會(huì)全力以赴爭(zhēng)奪更多的用戶資源，造成更多的沖突。

E公司必須意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，并采取相關(guān)的措施來(lái)緩解這些沖突，防止沖突的進(jìn)一步惡化。沖突惡化的最終受害者其實(shí)是企業(yè)自己，因?yàn)楫a(chǎn)品的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)不僅損害公司的形象，而且損失了三大渠道的利潤(rùn)空間，嚴(yán)重影響了三大渠道對(duì)E公司的信任感。

產(chǎn)生目標(biāo)市場(chǎng)沖突一個(gè)不可避免的重要原因就是三大銷售渠道各有各的目標(biāo)，并且為了完成各自的目標(biāo)，都會(huì)采取他們自認(rèn)為正確的方式和方法。

量販渠道這里特指蘇寧、國(guó)美、永樂(lè)這三個(gè)家電連鎖賣場(chǎng)，三大賣場(chǎng)渠道不僅銷售E公司的家用空調(diào)產(chǎn)品，還銷售其他廠家的空調(diào)產(chǎn)品，在考核銷售指標(biāo)的時(shí)候，是以品類銷量和利潤(rùn)為考核標(biāo)準(zhǔn)的，換句話說(shuō)，只要整個(gè)門店完成了品類銷售目標(biāo)和銷售利潤(rùn)即可，至于單品牌的利潤(rùn)是否在合理范圍內(nèi)，并不做硬性考核。因此，在發(fā)生用戶希望E公司的家用空調(diào)產(chǎn)品更便宜一些的時(shí)候，量販渠道會(huì)毫不猶豫的降價(jià)銷售來(lái)完成銷量的考核。

電商渠道對(duì)于E公司而言，僅僅只有京東商城而已。在三年前開始與京東商城合作時(shí)，其公司管理層并不認(rèn)可這種行為，只是經(jīng)銷商瞞著E公司不斷進(jìn)行在線銷售行為，經(jīng)銷商為了完成銷量目標(biāo)，只要有電商促銷活動(dòng)就參與，目標(biāo)市場(chǎng)的定位在一開始合作的時(shí)候就沒(méi)有制定清楚，E公司純屬于誤打誤撞進(jìn)入電商領(lǐng)域。一般而言，電商渠道銷售一些比較低端時(shí)尚的產(chǎn)品，年輕人的接受度會(huì)比較高。但是，在合作初期，只是為了銷售，就沒(méi)有考慮這么全面。

傳統(tǒng)渠道一直是E公司家用空調(diào)銷售的一個(gè)重要渠道，近些年受到量販渠道和電商渠道的沖擊，銷售利潤(rùn)一路下滑，甚至出現(xiàn)為了拋售產(chǎn)品而不考慮利潤(rùn)的行為發(fā)生，因?yàn)橹挥袑a(chǎn)品銷售出去，資金才可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。由于電商渠道和量販渠道不存在店面租金成本的問(wèn)題，所以一直以來(lái)傳統(tǒng)渠道的經(jīng)營(yíng)成本天生就高于電商渠道和量販渠道，就算以同樣的價(jià)格進(jìn)行銷售，一般傳統(tǒng)渠道所獲得的利潤(rùn)也低于其他兩個(gè)渠道。

通過(guò)上述分析，我們可以看出，E公司只有加強(qiáng)對(duì)三大渠道的管理力度，才可能出現(xiàn)三大渠道合作共贏的局面。也只有E公司制定好了目標(biāo)市場(chǎng)的劃分，三大渠道才可以相互利用資源，出現(xiàn)一種良性的合作機(jī)制。

銷售資源不對(duì)等的沖突

由于E公司對(duì)量販渠道、傳統(tǒng)渠道、電商渠道的進(jìn)貨制定了不同的政策，但同時(shí)彼此間產(chǎn)品型號(hào)基本重合，導(dǎo)致了在市場(chǎng)活動(dòng)中，產(chǎn)生了資源的不對(duì)等。也就是說(shuō)，即使銷售同一款型號(hào)，在量販渠道、傳統(tǒng)渠道和電商渠道三個(gè)渠道的定價(jià)也是不一樣的。比如一款3級(jí)能效1.5匹的掛壁機(jī)，量販價(jià)格最低，其次電商渠道，最后傳統(tǒng)渠道。用戶在進(jìn)行貨比三家的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生非常不好的印象，同樣的型號(hào)，為什么差價(jià)會(huì)這么大。從而導(dǎo)致在以“渠道為王”的市場(chǎng)中，傳統(tǒng)渠道的市場(chǎng)份額反而逐漸萎縮。正是由于這些問(wèn)題的產(chǎn)生，E公司應(yīng)該給予量販渠道、傳統(tǒng)渠道、電商渠道各自相對(duì)公平的支持。

渠道沖突的化解策略

嚴(yán)格定義各級(jí)產(chǎn)品的終端價(jià)格

現(xiàn)階段，E公司最突出的矛盾就是所有渠道都銷售相同型號(hào)的產(chǎn)品，在遇到不同渠道間同時(shí)有活動(dòng)時(shí)，當(dāng)顧客希望拿到最便宜的價(jià)格時(shí)降價(jià)銷售就成慣例。為此，E公司在今后的銷售體系統(tǒng)中，需要對(duì)不同的渠道使用不同的產(chǎn)品或不同的銷售價(jià)格來(lái)達(dá)到減少?zèng)_突的效果。

例如，三大渠道間的最大不同在于，終端用戶的消費(fèi)層次、消費(fèi)需求、服務(wù)體驗(yàn)和產(chǎn)品體驗(yàn)。量販渠道和傳統(tǒng)渠道具有最高的與用戶的接觸性——可以頻繁地、深度地接觸大量的用戶群體，而電商渠道直接接觸用戶的可能性幾乎為零——本質(zhì)上不需要有店租和人員的成本，但又具有成本低、效率快、宣傳方式多樣性的特點(diǎn)。所以在今后的實(shí)際操作中，E公司需根據(jù)不同渠道的成本和營(yíng)銷特點(diǎn)，在價(jià)格、服務(wù)、支持方面實(shí)行差異化管理模式，根據(jù)不同渠道的服務(wù)價(jià)值，及時(shí)調(diào)整價(jià)格策略，保證每個(gè)渠道合理的利潤(rùn)空間。

具體來(lái)說(shuō)，E公司應(yīng)將三大渠道做出了如下定位：傳統(tǒng)渠道作為公司的重要渠道，肩負(fù)著品牌傳播、市場(chǎng)拉力、區(qū)域推廣的任務(wù)，平日負(fù)責(zé)銷售的人員需要進(jìn)行重點(diǎn)的培訓(xùn)和監(jiān)督，由于存在門店租金和人員成本的因素，對(duì)毛利的需求遠(yuǎn)高于另外兩個(gè)渠道，因此E公司將提供最好銷售的低價(jià)格的主力機(jī)型，同時(shí)擴(kuò)充產(chǎn)品線，在遇到有項(xiàng)目需要協(xié)調(diào)和支持的時(shí)候，最大程度的提供專業(yè)的服務(wù)和支援；電商渠道要充分利用互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷方式來(lái)降低成本，為對(duì)價(jià)格敏感度極高的年輕一帶顧客提供網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)和特價(jià)機(jī)；量販渠道作為影響力日益增長(zhǎng)的渠道，承擔(dān)了大多數(shù)的銷售任務(wù)，但是由于其消費(fèi)環(huán)境也是三大渠道中最好的，因此定位為高端產(chǎn)品銷售渠道，同時(shí)在服務(wù)和新產(chǎn)品推廣上提供更多的支援。

建立價(jià)格階梯體系

良好的渠道管理離不開完善的價(jià)格管理體系，而當(dāng)價(jià)格管理體系不完善之時(shí)，就容易出現(xiàn)低價(jià)竄貨等渠道沖突現(xiàn)象。

從短期來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商降低產(chǎn)品的銷售價(jià)格的確能夠在短時(shí)間內(nèi)帶來(lái)銷量上的快速提高以及獲取更多利潤(rùn)，但降價(jià)同時(shí)也縱容終端客戶對(duì)于優(yōu)惠價(jià)格的慣性需求；從長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，降價(jià)銷售的行為反而會(huì)損害經(jīng)銷商的合理銷售利潤(rùn)。筆者認(rèn)為，為了維持各區(qū)域價(jià)格的穩(wěn)定，E公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系，根據(jù)經(jīng)銷商的銷售對(duì)象嚴(yán)格規(guī)定其出貨價(jià)格，這樣可以有效防止經(jīng)銷商在市場(chǎng)上不分銷售對(duì)象的隨意報(bào)價(jià)，從而擾亂渠道的價(jià)格體系。

E公司在量販、電商、傳統(tǒng)渠道這三大銷售渠道中，量販渠道有著超級(jí)強(qiáng)大的銷售能力，優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于另外兩個(gè)渠道，每逢節(jié)假日人流量都非常可觀，同時(shí)量販渠道也是終端宣傳和促銷活動(dòng)的主要陣地。而且量販店給終端用戶的形象和信心始終比渠道小店要顯得更有說(shuō)服力，并且很多終端用戶都習(xí)慣了在量販店購(gòu)買電器?；谶@些調(diào)查，筆者建議在量販渠道，E公司可實(shí)行高價(jià)銷售的模式，以更好的購(gòu)物環(huán)境、更全面的產(chǎn)品展示、更專業(yè)的銷售員來(lái)進(jìn)一步提升E品牌家用空調(diào)產(chǎn)品的高端形象，同時(shí)給營(yíng)銷渠道中的其他渠道成員留出適當(dāng)?shù)膬r(jià)格空間進(jìn)行議價(jià)；在電商渠道，因?yàn)榻?jīng)過(guò)近幾年的低價(jià)戰(zhàn)模式已經(jīng)極大程度損傷了各渠道的利潤(rùn)空間，所以筆者建議E公司在網(wǎng)絡(luò)銷售方面采取完全獨(dú)立化的型號(hào)進(jìn)行銷售，即只銷售6款型號(hào)，并且這6款型號(hào)在線下任何一家實(shí)體店都不進(jìn)行銷售，從而進(jìn)一步遏制價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)展；在傳統(tǒng)渠道，由于其既沒(méi)有量販店渠道整體高端上檔次的展示，也沒(méi)有新型網(wǎng)絡(luò)渠道的便捷性，自然而然成了三大渠道中最弱勢(shì)的渠道，但是“渠道為王”的策略又一直是各大品牌追崇的目標(biāo)，E公司也不例外，如何保持最弱勢(shì)渠道的競(jìng)爭(zhēng)性，也成了公司高層需要考慮的一個(gè)問(wèn)題。在與E公司高層多次研討后，筆者建議在今后三大渠道的價(jià)格體系中，傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品價(jià)格最低，其次電商渠道，最貴的在量販渠道。

通過(guò)制定價(jià)格階梯政策，可以有效的扼制價(jià)格沖突的發(fā)生。并且，由于傳統(tǒng)渠道分銷商數(shù)量的龐大，可以接觸到的用戶數(shù)量也非常龐大，同時(shí)也只有在傳統(tǒng)渠道，才會(huì)有忠誠(chéng)度極高的品牌專營(yíng)店，但是傳統(tǒng)渠道的劣勢(shì)在于很難有大規(guī)模的用戶吸引方式，基本都是聚少成多、口碑效應(yīng)的銷售模式，這也是筆者建議E公司今后制定這種價(jià)格階梯政策的一個(gè)重要原因。在借助量販渠道和電商渠道強(qiáng)大的市場(chǎng)宣傳效應(yīng)下，幫助傳統(tǒng)渠道商找出自己的利潤(rùn)點(diǎn)，使得傳統(tǒng)渠道可以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下去。

完善營(yíng)銷部門的工作職責(zé)

從E公司的體系設(shè)置上來(lái)看，銷售人員的工作職責(zé)中很重要的一塊就是對(duì)代理商和經(jīng)銷商等分銷渠道的溝通和把控。而營(yíng)銷政策的制定，也有賴于基層銷售人員所反饋的渠道實(shí)際情況。因此，如何將渠道維護(hù)和渠道信息把控的工作內(nèi)容，落實(shí)到銷售人員的日常工作體系中，將有利于預(yù)防渠道沖突的產(chǎn)生。

而從很多的渠道沖突事例來(lái)看，有一部分責(zé)任是E公司基層銷售人員的懈怠和無(wú)所作為。比如低價(jià)竄貨，基層銷售人員可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商存在這種行為，從而通過(guò)游說(shuō)和利弊懲罰機(jī)制，讓經(jīng)銷商明白其中的厲害關(guān)系，從而主動(dòng)放棄放低價(jià)的行為。

E公司今后要加強(qiáng)對(duì)基層銷售員的人才遴選機(jī)制以及人才晉升機(jī)會(huì)，不僅在后續(xù)不斷提供完善的專業(yè)培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)和專業(yè)能力，同時(shí)建立良好的激勵(lì)和淘汰機(jī)制，做到真正的賞罰分明，提高銷售員的工作熱情，實(shí)現(xiàn)對(duì)營(yíng)銷渠道的全面掌控和真實(shí)信息反饋。

完善各級(jí)獎(jiǎng)懲機(jī)制

在解決渠道沖突時(shí)，必須要有明確的、嚴(yán)格執(zhí)行的各級(jí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于造成巨大破壞的經(jīng)銷商，應(yīng)當(dāng)要求其退出該營(yíng)銷渠道。常言道，軍令如山，對(duì)于渠道分銷體系而言，公司的渠道分銷政策即為軍令，對(duì)于處罰措施拒不執(zhí)行時(shí)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照獎(jiǎng)懲機(jī)制予以處罰。

筆者建議E公司后續(xù)要進(jìn)一步完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，從罰款、減少進(jìn)貨量、縮短賬期、通報(bào)批評(píng)、取消代理商或經(jīng)銷商資格等多個(gè)懲罰措施，嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)銷商的投機(jī)破壞行為。一旦有經(jīng)銷商發(fā)生獎(jiǎng)懲機(jī)制所禁止的行為，E公司必須嚴(yán)格執(zhí)行追責(zé)制度，對(duì)相關(guān)的責(zé)任人落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，絕不能手軟。

總的來(lái)說(shuō)，空調(diào)企業(yè)為了能夠在市場(chǎng)上立足生存，必須創(chuàng)建自身獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一條高效健康運(yùn)轉(zhuǎn)的渠道網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)取得核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。我們廣大空調(diào)企業(yè)需要加強(qiáng)渠道的管理工作避免更多渠道沖突的產(chǎn)生，促進(jìn)各方銷售渠道健康發(fā)展。