許偉

最近，每日優(yōu)鮮上線“優(yōu)鮮超市”，其商品品類由蔬菜水果等生鮮產(chǎn)品延伸到美妝保健等日用產(chǎn)品。自此，每日優(yōu)鮮開啟了從生鮮電商到線上超市的過渡。

如同過去的諸多風(fēng)口一樣，面對這個賽道上強(qiáng)大而眾多的對手，每日優(yōu)鮮夢想成為下一個3000億元超級平臺，能實現(xiàn)嗎？

渴望匹敵京東與阿里

在過去近三年的“生鮮市場爭奪戰(zhàn)”中，提前布局前置倉、上線無人零售業(yè)務(wù)便利購、升級會員業(yè)務(wù)……這些先于國內(nèi)其他垂直生鮮電商平臺的玩法讓每日優(yōu)鮮在生鮮電商盈利難成為共識、不少同類平臺相繼遺憾離場的情況下，成功實現(xiàn)了在一線城市的全面盈利，其年營業(yè)額已經(jīng)突破百億元規(guī)模，成為了生鮮電商領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。

同時，在競爭中慣用的提前式布局手法也使其自2014年10月創(chuàng)立起就備受資本喜愛：2014年12月，獲得500萬美元天使輪融資;2015年5月，獲得1000萬美元A輪融資;2015年11月，獲得2億元B輪融資;2016年4月，獲2.3億元B+輪融資;2017年1月，獲1億美元C輪融資;2018年9月，獲4.5億美元D輪融資。

根據(jù)每日優(yōu)鮮接受鋅刻度記者采訪時的書面回復(fù)來看，在每日優(yōu)鮮看來，經(jīng)過4年多的發(fā)展，立足于自身現(xiàn)有體量以及其對供應(yīng)鏈的深耕，足以使之直接與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商對接，并達(dá)成規(guī)模采購，形成成本優(yōu)勢。且在此期間，其在智能化運(yùn)營上的持續(xù)投入，也使之對用戶需求有了一套精準(zhǔn)洞察、精準(zhǔn)預(yù)測的體系，幫助它提供更滿足用戶需求的商品。

于是，它開始了新的探索——做線上超市。每日優(yōu)鮮CFO王珺認(rèn)為，不局限于只做生鮮電商，基于生鮮進(jìn)行全品類拓展，進(jìn)而成為超市才是每日優(yōu)鮮的未來所在。

據(jù)介紹，在每日優(yōu)鮮今年的戰(zhàn)略里，它會在前置倉放置3000款左右的生鮮產(chǎn)品和便利性需求產(chǎn)品，以“優(yōu)鮮超市”的形式為消費者提供“更多更省”的商品和服務(wù)。且對于未覆蓋每日優(yōu)鮮極速達(dá)業(yè)務(wù)的城市，“優(yōu)鮮超市”恰好能填補(bǔ)該市場的空白。

“3000億的銷售額，接近2015年京東自營的交易額。每日優(yōu)鮮希望用5到7年，依托著零售行業(yè)最難做的生鮮易損品，與京東、阿里差異化經(jīng)營，成為社區(qū)三公里范圍內(nèi)下一個超級平臺。”

于王珺而言，做線上超市似乎才是其與其他生鮮電商競爭的終極打法。而每日優(yōu)鮮的終局，是要成為一個在社區(qū)三公里范圍內(nèi)足以與京東、阿里匹敵的又一大超級平臺。

于整個行業(yè)都至關(guān)重要的前置倉

“優(yōu)鮮超市上線過后的表現(xiàn)超出預(yù)期。”每日優(yōu)鮮回復(fù)鋅刻度記者稱。

每日優(yōu)鮮最有力的武器，目前來看是在全國擁有1500多個前置倉。

2015年，當(dāng)每日優(yōu)鮮決定All in前置倉時，它還是這個賽道上唯一的玩家。但如今，不論是對每日優(yōu)鮮，還是對與之競爭的其他平臺來說，前置倉都是至關(guān)重要的一環(huán)。雖然目前生鮮零售的線上滲透率還比較低，近年來加入生鮮線上化這個賽道的玩家所采取的模式也各不相同，但在當(dāng)下，前置倉幾乎已經(jīng)成為所有入局者的標(biāo)準(zhǔn)配置。

前置倉是什么？從本質(zhì)上來說它就是一個可以通過前置供應(yīng)鏈，開設(shè)在目標(biāo)客群周圍，能夠輻射1～3公里范圍的高級線下“倉庫”，除擁有最基礎(chǔ)的儲存功能外，還具有分揀、配送等功能。當(dāng)建立前置倉后，商品先由中心倉（或批發(fā)市場、綜合菜場等）運(yùn)至前置倉，一旦有用戶下單，因為距離用戶足夠近，下單后1小時即可送達(dá)。

另外，前置倉所具有的智能化的分布式管理系統(tǒng)能幫助企業(yè)更好地管理多個倉的選址、選品、人員配置、配送路徑、供需補(bǔ)貨等。

也就是說，設(shè)置前置倉不光能夠有效改善過去中國傳統(tǒng)超市缺乏生鮮經(jīng)營能力、商品周轉(zhuǎn)慢、儲藏環(huán)境差、供需管理能力差、使用環(huán)境差等問題，還能極大降低冷鏈物流成本，進(jìn)而緩解因生鮮損耗率過高而導(dǎo)致的成本居高不下這一難題。

近年來，這些入局者一直在前置倉的配置上不斷加碼：叮咚買菜官網(wǎng)顯示線下服務(wù)站（前置倉）數(shù)量已達(dá) 345 個;盒馬鮮生在盒馬門店內(nèi)倉開設(shè)300平方米的前置倉，專門在線上銷售平價菜;美團(tuán)買菜在北京、上海的服務(wù)站總數(shù)已達(dá)10個……

叮咚買菜副總裁俞樂此前就已表示了對前置倉模式的認(rèn)可，“倉比店簡單，我們將流程設(shè)定好，通過大數(shù)據(jù)使得整體倉的執(zhí)行效率透明化，這樣就可以在整體倉里去實現(xiàn)大規(guī)模的復(fù)制和擴(kuò)張。”

而對于每日優(yōu)鮮來說，前置倉如今正是其發(fā)展線上超市的基礎(chǔ)所在，也是目前乃至未來打造升級的重點。

根據(jù)每日優(yōu)鮮提供的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮在全國擁有200個2.0前置倉（2.0版本倉內(nèi)劃分有冷藏、冷凍、常溫、活鮮等多個區(qū)域，用來存放有不同保鮮要求的商品）。

年底，所有前置倉都將升級到2.0版，為生鮮電商向線上綜合超市方向發(fā)展硬件基礎(chǔ)。甚至，它還正在研發(fā)3.0版前置倉，希望探索倉內(nèi)的少人化、智能化，讓前置倉能夠更加精簡成本、易規(guī)?；瘡?fù)制?！跋啾绕渌麡I(yè)態(tài)，前置倉模式更有成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，才是推動生鮮線上化的主體業(yè)態(tài)?！?/p>

3000億超級平臺夢想難題

不過，建倉容易養(yǎng)倉難，這是一道由用戶、定價、選址、選品、補(bǔ)貨、配送、營銷等多個實時動態(tài)變量組成的復(fù)雜方程式，其命運(yùn)取決于前端快速的配送服務(wù)和后端的全球供應(yīng)鏈。

有業(yè)內(nèi)人士就認(rèn)為，前置倉模式在終端主要取決于兩大變量。一是客單價是否足夠高，毛利是否能夠覆蓋配送等履約成本;二是單個前置倉1～3公里的服務(wù)半徑內(nèi)，訂單密度是否足夠大，選品和備貨是否有精準(zhǔn)性，能否攤銷建倉、租金、人力等硬性成本支出。

可以說，滿足硬件基礎(chǔ)，只是每日優(yōu)鮮向線上綜合超市轉(zhuǎn)型的第一步，每日優(yōu)鮮面臨的困難剛剛開始。

很大程度上，每日優(yōu)鮮之前的成功，是基于差異化競爭，主打蔬菜水果市場，用戶已經(jīng)形成一個思維：買水果上每日優(yōu)鮮。

如今向綜合超市方向發(fā)展，則需要潛移默化地改變用戶購買習(xí)慣，在買水果時順帶買其他生活用品，可問題是多數(shù)用戶有自己的網(wǎng)購習(xí)慣，為何一定要改變？

電商賽道之前有阿里巴巴與京東聯(lián)手稱雄多年，無數(shù)后入者想追趕都以失敗告終，這是為何？模仿得再好也無法跟上巨頭的腳步，只有另辟蹊徑才可勉為其難。

拼多多走了極致低價路線，下沉四五線城市、農(nóng)村市場，成為電商第三極。

就算想學(xué)拼多多，每日優(yōu)鮮也很難，一是公司沒有這個基因文化，二是下沉市場競爭激烈，已容不下第二個拼多多，三是資本市場也不會支持每日優(yōu)鮮燒錢血拼。

那每日優(yōu)鮮的線上綜合超市如何與天貓超市、京東超市進(jìn)行差異化競爭？拼商品質(zhì)量，還是拼物流速度？

拼商品質(zhì)量就不用指望了，主流商品各個平臺都會有，質(zhì)量不會有太大差別，而小眾商品受眾面又太小，再說每日優(yōu)鮮也很難找到大量獨家日常生活用品。

拼物流速度也不靠譜。天貓有菜鳥網(wǎng)絡(luò)，京東有京東物流，雖然每日優(yōu)鮮也有自營的配送團(tuán)隊極速達(dá)，但覆蓋面積較前兩者更小，為此“優(yōu)鮮超市”不得不與京東物流合作。

業(yè)內(nèi)人士告訴記者，每日優(yōu)鮮渴望成為天貓、京東那樣的超級平臺，目標(biāo)定得過高，而自身實力并不夠，其競爭對手應(yīng)該是1號店之類。

理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。如此看來，每日優(yōu)鮮的轉(zhuǎn)型之路需要一步一個腳印，先站穩(wěn)腳跟，再去暢想3000億元市場規(guī)模，與天貓、京東如何同臺競技的問題。