劉明

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)與個性化需求的發(fā)展，以及由此引起的“個體價值”崛起，員工對企業(yè)與組織的需求產生了新的變化。如何在這個“個體價值”崛起的時代，適應員工與企業(yè)組織的新變化，精準激發(fā)員工的內在價值，是身處變革時代的管理者面臨的新課題和新挑戰(zhàn)。

變革時期 “管人”越來越難

如果沒有移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，那么只要關心個人與目標、個人與組織的關系就可以解決組織管理的問題了。大部分情況下，個人是要絕對服從目標和絕對服從組織的，因為當個人服從目標、服從組織時，組織效率最高、組織績效最好。

但如今員工的能力、需求、期望已經和過去有了很大的不同。今天的員工除了依然將薪資作為基本需求外，在團隊合作、快速獲得自我能力提升和職業(yè)發(fā)展、上級主管的領導力、公司的文化價值觀方面都有很強的訴求和很高的期望。很多管理者越來越深刻地感受到，現(xiàn)在的員工“越來越不好管了”“隊伍不好帶了”“一些員工動不動就不干了”。

這當中很大程度上是因為所謂的“管理權力”。一方面，權力是管理者天然自帶的屬性，它意味著勢差，代表你要無條件按我說的去做；另一方面，權力也意味著隔閡、互斥，代表你我的立場不同，無論你的道理對錯與否，我都認為你是在給我洗腦。

有些管理者喜歡跟下屬談邏輯、講道理，為員工灌輸只要好好工作就可以獲得更多的物質回報，就可以有更高的社會地位，甚至可以贏得更多的尊重等思想。畢竟，他如今的成就就是這樣一步步靠努力換來的。然而很多年輕人可能并不那么想，他們未必就不在乎金錢，他們是想靠做有趣的事情賺錢，可這點員工與管理者并未達成共識。

在現(xiàn)實的管理中，我們也越來越多地看到，很多年輕有為的個體，驅動他們奮斗的力量不再僅僅是經濟收益的增加和職級的上升，他們還渴望獨立和打破框框，渴望有著自己獨立判斷的價值觀和獨立解決問題的能力。命令他們不但會壓抑他們的天性，還會引起他們的反感，甚至導致他們逃離組織。他們需要互動、透明、平等，他們愿意承擔責任，需要有能自主決定的組織環(huán)境來發(fā)揮自身的優(yōu)勢和專長，最終在組織中創(chuàng)造價值。

以今天的角度來看，我們在工作場景中的關鍵詞不再是命令和權力，而是成長、發(fā)揮創(chuàng)意、與時代同步。因此，管理者在新時期需要轉變個人角色，轉換新的管理理念。

變革時代帶給管理者的新要求

需要明確知道的是，組織在今天和過去之間最大的差異不是人力資源能否完成自己的本質屬性，而在于人力資源能否真正幫助組織具有賦能的能力。言外之意，無論是在工作還是生活當中，管理者真的想要影響周圍的人，不單單是要掌握邏輯，還要理解到人性的精髓。

管理者的一個重要使命，就是想辦法讓“管理者期待的”變成“員工想做的”。為此，管理需要提供新的范式，一種基于共享價值為基礎的新范式。新的管理范式是：具有系統(tǒng)思考的領導者，應該注重激發(fā)個體的內在價值。這種新范式的基本命題是：以創(chuàng)造個體價值為核心，設立并創(chuàng)造共享價值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，為個體營造創(chuàng)新氛圍。

重視員工物質之外的需求

我們時常聽到有些管理者抱怨：

“我給員工發(fā)的工資高出市場水平那么多，怎么還是有人不停地離職？”事實上，工資確實是非常重要的管理手段，但它卻不是一個可以滿足所有人要求的方法。

正如上文提到的，對于現(xiàn)在很多員工來說，驅動他們奮斗的力量不再僅僅是經濟收益的增加和職級的上升。

馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求有5種：生理、安全、交往、尊重和自我實現(xiàn)，且這5種需求是由低向高遞進的。當一個人的低級需求已經被滿足，他對工作的需求便會產生變化。就好比許多家底殷實、養(yǎng)尊處優(yōu)的年輕人，他們出來工作并不是為了錢，也不想和人爭個誰高誰低，但他們仍然會因為工作中的一些事情觸發(fā)自己的情緒，得到滿足。

按照馬斯洛需求層次理論來說，每一個人都是有無限潛能的，只要你能滿足他的需求。相反，人的需求不但會進化，也有可能會退化。只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能再起到激勵作用，在一定的時間和條件下，人的行為是由主導需要決定的。這啟示管理者，要掌握同一員工需要層次的變化，滿足其不同時期的需要；要了解不同員工的需要差異，滿足每個員工的需要；把握員工的主導需要，實施最大限度的激勵。

著名的行為科學家赫茲·伯格曾提出一個“雙因素激勵理論”，他認為能讓一個人好好工作的原因取決于兩個方面的因素：一是激勵因素，二是保健因素。在他看來，所謂的工資、崗位、培訓、福利等，都屬于“保健因素”，即這些因素不會產生太大的激勵作用，但如果這些條件不存在的時候，就會引發(fā)很多不滿。

相反，如果你真的想通過激勵來調動一個人的情緒，從而讓他反過來滿足你的需求，最好的方法就是找到對方滿足感的來源。畢竟，一個人的成就很大程度上取決于他的需求強度，當其提升的空間已經很小甚至沒有時，他的個人需求強度勢必會相應減弱。

所以，我們也就可以理解，為什么如今許多國內的互聯(lián)網(wǎng)公司效仿Google這樣的企業(yè)，不斷從原有的平臺中拆分出更多的業(yè)務，其實是為了給人才提供更多獨立成長的空間。組織轉型的核心是轉換自己的管理功能，從管控轉向賦能。

從機械管理轉向情緒引導

許多管理者都遇到過這種情況，同樣一個人在之前的團隊里表現(xiàn)很差，但是換了一個公司或者部門，他的表現(xiàn)卻與之前大相徑庭。有一種解釋，就是這個人的能力突然提升了。但這種解釋好像又說不過去，所以多數(shù)人會認為他終于找到了適合自己的工作。

然而，如果說這個人當下的工作內容和之前沒有根本區(qū)別呢？

如果真的是這樣，那么問題多半可以歸咎于“情緒”。而情緒又是什么造成的呢？就是因為期望和現(xiàn)實產生了落差。

當期望高于現(xiàn)實的時候，一個人就會產生負面情緒，工作便會消極怠工；當期望低于現(xiàn)實的時候，一個人就會被激勵，工作就會更加努力。因此，一個優(yōu)秀的管理者，應該學會時刻調整下屬的情緒，并不斷通過各種激勵手段引導他的不同需求。

1964年，美國心理學家弗洛姆在他寫的《工作與激勵》一書中提出的期望理論，就很好地解釋了其中的原因。

他認為，人們行動動機的強弱由兩個因素決定，即個體對這種行為可能帶來的結果的期望值，以及行為結果對行為者的吸引力。換言之，期望理論包括了三重關系：

努力與績效的關系。人們總是通過一定的努力來實現(xiàn)既定的目標。

績效與獎賞的關系。在達到一定績效后，人們總希望得到與之相應的報酬和獎勵。

獎勵與個人目標的關系。如果完成工作帶給個體的獎賞，與其目標和需求一致，那個體將愿意付出更多的努力完成工作績效。

期望理論可表示為：激勵=效價×期望值（M=V×E）

M代表激勵力量、工作動力。

V代表效價、工作態(tài)度。也就是某項活動成果所能滿足個人需要的價值大小。

E代表期望值、工作信心。指一個人根據(jù)經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示。

對期望值的認知，人們會進行兩個環(huán)節(jié)的主觀判斷：一是判斷努力能否轉換為工作績效；二是判斷工作績效能否轉換為預期報酬。

期望理論表明，激勵是一個從員工產生需要到員工需要得到滿足的過程。員工只有在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。

也就是說，大部分人不會真心愿意做你期望的，而只會做自己需要的。因為人不是機器，人是由情緒構成，由情緒驅動的。讓不同人之間有機互動的，其實是情緒。因此，當管理者想要對員工展開激勵時，首先要站在對方的立場上，認識對方的情緒，從員工自認為能夠達到他所期望的報酬結果的績效和努力水平出發(fā)。這也是管理者提高員工工作業(yè)績的一個重要思路。

在數(shù)字互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和團隊需要在創(chuàng)新及持續(xù)發(fā)展上追求卓越，保持一定的速度和精確度。做到這些的關鍵是，認識到變革時期的管理激勵理念與傳統(tǒng)組織管理的區(qū)別，轉換對員工需求的認知，從根本上激發(fā)出團隊中每個人的最佳表現(xiàn)。