楊百寅 齊明正 單許昌

英國著名歷史學(xué)家湯因比將人類文明的成長歸結(jié)為適度“挑戰(zhàn)”與成功“應(yīng)戰(zhàn)”的辨證運(yùn)動過程。環(huán)境的變化導(dǎo)致文明必須作出適度調(diào)整，以便應(yīng)對新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，應(yīng)對挑戰(zhàn)失敗則意味著文明的衰落。這些新挑戰(zhàn)盡管給某一文明帶來壓力，但同時(shí)也是刺激文明進(jìn)步的動力。

美國管理學(xué)大師沙因也提出類似的觀點(diǎn)，并把組織要迎接的挑戰(zhàn)分為兩種主要類型：一是組織要迎接外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，二是要迎接組織內(nèi)部資源不斷重構(gòu)的挑戰(zhàn)。和文明一樣，這些挑戰(zhàn)看起來構(gòu)成組織發(fā)展的阻力。但是，如果成功應(yīng)戰(zhàn)，克服了這些阻力，就變成了組織變革的動力。

組織變革的阻力

因此，組織變革的阻力往往來自兩個(gè)方面：一種是由于組織外部環(huán)境發(fā)生了變化，而組織仍然以原有的辦法來應(yīng)對，這就會導(dǎo)致組織迎接外部挑戰(zhàn)的失敗。這些外部環(huán)境的改變，對組織來說，就形成了外部壓力和阻力。另外一種是由于組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，而組織無法有效應(yīng)對這些內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化。對組織來說，就構(gòu)成了內(nèi)部的壓力和阻力。

構(gòu)成組織變革的阻力來源很多。有自然資源的榮枯，有政治、經(jīng)濟(jì)、社會和科學(xué)技術(shù)的變遷，也有組織內(nèi)部利益、組織結(jié)構(gòu)、組織資源等方面的改變。其中，組織變革的最大阻力往往是傳統(tǒng)的思維習(xí)慣。

人們常說，“習(xí)慣成自然”。習(xí)慣的力量有正反兩方面的性質(zhì)。從正面角度來說，如果某些挑戰(zhàn)具有連貫性，慣性思維具有節(jié)省思維時(shí)間和成本的優(yōu)勢。從負(fù)面來說，一旦某些挑戰(zhàn)發(fā)生了根本性改變，慣性思維習(xí)慣往往又會成為思維的羈絆和組織變革的阻力。

慣性思維之所以會成為組織變革的阻力，主要是領(lǐng)導(dǎo)者和組織者思想的基本假定、價(jià)值導(dǎo)向和行為意向三部分往往會形成惰性。

思想體系形成的惰性

人們的思想體系建立在一些并不顯露的基本假定或信念基礎(chǔ)上，這些假定日積月累會形成惰性。人們思想體系的基本假定或信念是組織成員思考問題的基石和出發(fā)點(diǎn)，就像歐幾里得幾何的公設(shè)和公理一樣，是整個(gè)思想體系的基點(diǎn)。這些基本假設(shè)一旦動搖，整個(gè)思想體系就發(fā)生了改變。這些基本假定并非是人們主觀臆造出來的，而是一種對過去經(jīng)驗(yàn)或理論的最基本總結(jié)，并在組織內(nèi)部逐步形成了共識。

一旦組織面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)發(fā)生了變化，組織成員還以過去的思想體系作為思考問題的出發(fā)點(diǎn)，就會遭遇很大的挫折。

例如，某個(gè)組織過去的成功是依賴于某種廣告宣傳，屢試不爽。用廣告向客戶反復(fù)傳遞信息以提高公司的知名度，就成為該組織的基本假定。過去成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，在很大程度上形成了組織成員應(yīng)對問題的條件反射，并在激烈的磨合中達(dá)成了共識。通過反復(fù)強(qiáng)化和對新加入成員的宣教，這種基本的假定逐漸就成為組織文化的內(nèi)核。一旦遇到新問題，該組織的成員就會將效果不理想歸因于廣告宣傳力度不夠，而不是其它具體原因。一個(gè)組織的思想內(nèi)核，隱藏于組織成員的行為背后，遇到激烈的沖突就會顯現(xiàn)出來。一旦組織面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)發(fā)生了變化，組織成員還以此作為思考問題的出發(fā)點(diǎn)，就會遭遇很大的挫折。原有對事實(shí)歸納或某種信念的共識出現(xiàn)的問題，就會將之前的假設(shè)的局限性暴露出來。需要新的基本假設(shè)才能適應(yīng)新挑戰(zhàn)的要求，更好地對新挑戰(zhàn)做出回應(yīng)。

基本假定作為一個(gè)潛在的前提和邊界面貌出現(xiàn)，要求組織成員不斷根據(jù)事實(shí)變化審查組織思想體系的前提和邊界，并對這些信念基石進(jìn)行反思。但自覺進(jìn)行反思深層次假設(shè)，并不是所有組織成員都具有這種能力和特質(zhì)。組織成員往往會以“這就是我們這個(gè)組織的慣例”、“這就是我們這里的做事方式”等言辭來維持原有的信念，從而形成強(qiáng)烈的惰性。

諾基亞曾是風(fēng)靡全球的手機(jī)生產(chǎn)巨頭，如今很難再看到人們使用諾基亞手機(jī)。它的沒落就體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對于其產(chǎn)品的基本假定缺乏反思。2007年，蘋果公司的首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯發(fā)布了首款蘋果智能手機(jī)iPhone，從來沒有涉足手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域的蘋果公司遭到了諾基亞公司高層的嘲笑，“世界上誰愿意用兩只手打電話？”但是，蘋果手機(jī)后來的表現(xiàn)讓人傻了眼。對于喬布斯而言，iPhone不僅僅是“手機(jī)”，即字面定義的語音通訊工具，它是一款嶄新的電子綜合體。然而，對于諾基亞的高管們來說，他們還是認(rèn)為這僅僅是承載語音通訊功能的“手機(jī)”。據(jù)說，當(dāng)時(shí)的諾基亞工程師還對iPhone進(jìn)行了抗摔測試，發(fā)現(xiàn)它不經(jīng)摔，質(zhì)量不好，由此斷定iPhone對諾基亞手機(jī)構(gòu)不成威脅。但是，諾基亞的高管們忽視了一點(diǎn)，消費(fèi)者購買的不僅僅是耐摔的語音通訊工具，而是具有許多電子功能的價(jià)值載體。總而言之，諾基亞的衰落并不是其技術(shù)落后或者產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，而是對產(chǎn)品的基本假定出了問題。

價(jià)值導(dǎo)向形成的惰性

某種思想體系的價(jià)值導(dǎo)向會形成惰性。價(jià)值是人們對于某種行為、事物的有用性的判斷，不同的個(gè)體和組織對同一件行為和事物的功用定位是不一樣的。例如，與傳統(tǒng)的諾基亞、三星、摩托羅拉將手機(jī)定義為語音通訊工具不同，雷軍一開始就將手機(jī)定義為多種功能集聚的載體，在智能化、外觀以及便捷性、性價(jià)比、客戶體驗(yàn)等方面，下足了功夫，最終一舉成功。由此可見，由于對于事物的基本事實(shí)的認(rèn)定不同，就會產(chǎn)生不同的價(jià)值導(dǎo)向。

再例如，每個(gè)組織對于組織的功能認(rèn)識不同，組織的目標(biāo)和使命也可能不同。有的組織以資本收益最大化為價(jià)值導(dǎo)向，有的組織以組織成員的利益最大化為導(dǎo)向。組織的某種價(jià)值導(dǎo)向，也并非偶然形成的，而是組織在回應(yīng)外部挑戰(zhàn)和內(nèi)部挑戰(zhàn)時(shí)形成的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)中的事物對于個(gè)人和組織來說，固然有很多的功能效用，但每個(gè)人和組織，往往在實(shí)踐中選擇某些功能作為主要的目標(biāo)，把另一些功能作為次要的目標(biāo)，有的功能甚至?xí)缓雎?，正如人們常說，不同的人眼里看到的東西是不一樣的。組織會根據(jù)自己的實(shí)際情況，對某些行為和事物的價(jià)值進(jìn)行排序，從而確定自己的價(jià)值導(dǎo)向。這種價(jià)值導(dǎo)向一經(jīng)確立，就會產(chǎn)生很大的路徑依賴。組織成員會以“這就是我們專業(yè)做的事情”、“我們目標(biāo)一定要堅(jiān)定”、“大家要擰成一股繩”等說法來維系原有的價(jià)值導(dǎo)向。

行為意向形成的惰性

某種思想體系的行為意向會形成惰性。組織的思想起點(diǎn)確立，目標(biāo)明確，就會生成特定的路徑或規(guī)則，表現(xiàn)為鏈接思想起點(diǎn)和目標(biāo)的一系列環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)一經(jīng)形成，就會產(chǎn)生路徑依賴，除非重大改變，否則不會輕易變動。例如，有些組織認(rèn)為組織成員相互點(diǎn)頭、微笑會給組織帶來積極的人際關(guān)系，于是就強(qiáng)制要求每一個(gè)成員無論認(rèn)識與否，都要互相點(diǎn)頭致意。還有一些組織要求組織成員對待客戶要面帶微笑。盡管這些致意或微笑淪為程式化沒有任何情感傳遞，組織依然要求這樣做，形成習(xí)慣之后，就會形成組織規(guī)則的惰性。

一些組織規(guī)則明顯落后于形勢變化，但由于人們習(xí)以為常，往往還經(jīng)常被人遵守，盡管遵守這種規(guī)則會讓效率低下，甚至還會產(chǎn)生負(fù)效用。有些生產(chǎn)型的企業(yè)，原來的產(chǎn)品需求是確定的，垂直化管理模式是有效的。隨著豐裕時(shí)代的到來，市場需求發(fā)生了改變，消費(fèi)者需要異質(zhì)性、個(gè)性化的產(chǎn)品，如果還按照原有的垂直化管理，按照傳統(tǒng)層級審批，效率就會降低。于是，很多企業(yè)扁平化管理，管理層級減少，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)出來的時(shí)間顯著壓縮，效率提高。

變革的動力

組織成功地回應(yīng)了外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的挑戰(zhàn)，那些挑戰(zhàn)就變成了組織前進(jìn)的動力。首先，驅(qū)動組織變革的外部力量就是組織回應(yīng)外部環(huán)境變化而作出的調(diào)整。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，平臺經(jīng)濟(jì)崛起，客戶的需求變得越來越異質(zhì)化和小眾化，一些商貿(mào)公司開始采取“平臺+小組織”的模式，改變了原有的金字塔式“科層制”結(jié)構(gòu)?！捌脚_+小組織”模式，將原來公司的業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立核算、獨(dú)立決策的分公司，賦予一線員工更大的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)了從“一切圍繞老板轉(zhuǎn)”向“一切圍繞客戶轉(zhuǎn)”的轉(zhuǎn)變。其次，驅(qū)動組織變革的內(nèi)在力量是組織回應(yīng)內(nèi)部挑戰(zhàn)而作出的調(diào)整。例如，九零后員工正在逐漸成為公司的主導(dǎo)力量，但九零后員工大都追求個(gè)性，思維活躍，能夠捕捉消費(fèi)市場的細(xì)微變化。原有公司剛性的管理制度，束縛了他們的創(chuàng)造性和積極性。有些公司為適應(yīng)這種變化，采取柔性管理制度的模式，積極鼓勵九零后員工在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這些公司采取內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)大賽，選取公司支持的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由母公司、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)及相關(guān)人員按照一定的比例出資金，成立項(xiàng)目公司，按照約定進(jìn)行收益分配，實(shí)現(xiàn)了公司壯大和員工成長的雙贏。

驅(qū)動組織變革的外在力量和內(nèi)在力量，并非單獨(dú)起作用，而是形成變革的合力，共同驅(qū)動組織的變革和成長。組織領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)客觀事實(shí)識別這些變革的動力，轉(zhuǎn)變思想觀念，引領(lǐng)組織變革。

就組織而言，如果市場上并不好獲得組織所需要的技術(shù)，重點(diǎn)關(guān)注市場開拓的“狼文化”就可能會遭到別人“卡脖子”。

克服組織思想觀念惰性的過程，其實(shí)就是組織成長的過程。組織如果沒能對內(nèi)外環(huán)境的新挑戰(zhàn)作出很好的回應(yīng)，各種阻力就不能反轉(zhuǎn)為組織前進(jìn)的動力，而是成為組織走向“死亡之城”的推手。

克服信念惰性

首先，當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大改變時(shí)，要克服信念的惰性，就需要不斷反思，科學(xué)地審查組織自身所持信念的前提和邊界。屢屢遭遇重大的挫折，出現(xiàn)越來越激烈的內(nèi)部成員沖突，往往是組織所持有的基本假設(shè)與現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)了重大偏離。例如，摩托羅拉將手機(jī)定義為語音通訊的工具，就專注于開發(fā)適合通訊質(zhì)量更好的技術(shù)研發(fā)。手機(jī)越做越小，通話質(zhì)量越來越高。從磚頭大的“大哥大”，到小巧玲瓏的直板手機(jī)，手機(jī)外相是經(jīng)歷了一個(gè)不平凡的從大到小的過程，這反映了那個(gè)時(shí)代人們對手機(jī)的認(rèn)識僅僅局限于打電話的功能。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機(jī)的功能越來越智能化。手機(jī)不再僅僅是語音通訊的工具，還是照相機(jī)、日記本、電腦等等，裝上各種APP軟件，又會變成網(wǎng)上購物、支付、約車的工具，手機(jī)越來越智能化。如果不能適應(yīng)技術(shù)的變化和市場需求變化，還是專門做語音通訊工具的手機(jī)，就會被市場淘汰。

克服價(jià)值導(dǎo)向惰性

其次，當(dāng)環(huán)境重大改變時(shí)，要克服價(jià)值導(dǎo)向的惰性。例如，就市場導(dǎo)向而言，有的組織特別重視技術(shù)創(chuàng)新，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新決定一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的成敗，組織成員堅(jiān)持“牛文化”。有的組織認(rèn)為市場開拓是最重要的，只要占領(lǐng)了市場，技術(shù)可以通過市場的方式購買，組織成員就秉承“狼文化”。無論是“牛文化”還是“狼文化”，本身并沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是哪種文化更適應(yīng)市場變化的需求。組織要時(shí)刻關(guān)注環(huán)境變化，預(yù)判重大的環(huán)境趨勢，從而提前布局，尋找新的組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

克服行為意向惰性

再次，當(dāng)環(huán)境發(fā)生重大改變時(shí)，要克服行為意向的路徑依賴。改革開放以來，市場逐漸成為資源配置的主要方式，人們更加關(guān)注法律體系和契約精神，新的社會道德倫理規(guī)則也逐漸吸納了了市場倫理的元素。就組織而言來，如果市場上并不好獲得組織所需要的技術(shù)，重點(diǎn)關(guān)注市場開拓的“狼文化”就可能會遭到別人“卡脖子”。如果市場上需要大量的產(chǎn)品，而不是技術(shù)創(chuàng)新，“牛文化”就可能會遇到技術(shù)很好但市場已經(jīng)被別人占完的難題。

組織變革的阻力和動力，實(shí)際上是組織在應(yīng)對新挑戰(zhàn)過程中產(chǎn)生的一對作用力。二者相互轉(zhuǎn)化，相互推動，共同促進(jìn)組織的變革。組織變革中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和應(yīng)戰(zhàn)，一般情況下需要組織變革者根據(jù)理想、現(xiàn)實(shí)和理性狀況做出合理的回應(yīng)。

美的集團(tuán)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，就清晰地反應(yīng)了組織如何將環(huán)境變化的壓力變成了企業(yè)發(fā)展的動力。根據(jù)材料披露，從1968年何享健先生帶領(lǐng)23人集資5000元在順德北滘創(chuàng)業(yè)開始，到目前為止，美的經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。其中，1996年到2001年引進(jìn)事業(yè)部的改革是最關(guān)鍵的改革之一。

首先，自然環(huán)境的挑戰(zhàn)引發(fā)與此相關(guān)的市場挑戰(zhàn)。1996年遇到罕見的長達(dá)40天的梅雨期，導(dǎo)致空調(diào)大量滯銷，空調(diào)生產(chǎn)廠商互相排擠，發(fā)動了殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，低價(jià)競爭導(dǎo)致美的的財(cái)務(wù)惡化，負(fù)債率大幅增加。而當(dāng)時(shí)垂直型的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致組織應(yīng)對市場變化反應(yīng)和組織效率降低。就外部挑戰(zhàn)來說，權(quán)力集中于時(shí)任總裁何享健手中，既要抓銷售，又要管生產(chǎn)，精力不足，無法時(shí)刻洞察市場需求的變化，更無法對市場變化進(jìn)行及時(shí)的反應(yīng)。就內(nèi)部挑戰(zhàn)來說，組織規(guī)模龐大、層級又多，大小事務(wù)都要向上請示，嚴(yán)重影響組織效率和挫傷下屬的積極性。面對外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的挑戰(zhàn)，美的對組織架構(gòu)進(jìn)行了改革，以產(chǎn)品為中心，成立空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、小家電和電機(jī)等事業(yè)部。這次事業(yè)部改革，美的修正了原有的基本假設(shè)、價(jià)值導(dǎo)向和行為意向。美的原有的基本假設(shè)是，只要產(chǎn)品好自然有好的市場，各產(chǎn)品生產(chǎn)部門的重點(diǎn)圍繞著制造環(huán)節(jié)進(jìn)行工作。但經(jīng)過慘烈的價(jià)格戰(zhàn)之后，美的認(rèn)識到各個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)部門還必須要重視市場的變化。事業(yè)部的價(jià)值導(dǎo)向也從原來單純的生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)轉(zhuǎn)換。各事業(yè)部同時(shí)集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)于一體，事業(yè)部內(nèi)部也設(shè)置財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等職能部門，接受集團(tuán)的指導(dǎo)，獨(dú)立核算，直接應(yīng)對市場需求的變化。

事業(yè)部制變革后，集團(tuán)高層從大量的具體事務(wù)中解脫出來。原來總裁是整個(gè)集團(tuán)的“大管家”，大家缺什么都找總裁。變革后，總裁從日?，嵤轮谐樯沓鰜?，重點(diǎn)思考事關(guān)全局的大事。事業(yè)部改革之后，美的并沒有停止改革的步伐。由于事業(yè)部并非萬能靈藥，也出現(xiàn)了一些問題，比如，家電事業(yè)部范圍太大，產(chǎn)品又難以滿足市場變化的需求。于是，美的在2002年6月毅然將家庭電器事業(yè)部“一分為四”，分拆為電風(fēng)扇、電飯煲、飲水機(jī)、微波爐四大事業(yè)部。組織變革往往是經(jīng)歷“新挑戰(zhàn)——新應(yīng)戰(zhàn)——更新的挑戰(zhàn)——更新的應(yīng)戰(zhàn)”不斷反復(fù)的螺旋上升的過程。每一次成功的應(yīng)戰(zhàn)都是對原有基本應(yīng)戰(zhàn)基本信念、價(jià)值導(dǎo)向和行為意向的修正，在修正中找到應(yīng)戰(zhàn)的新假設(shè)、新導(dǎo)向和新規(guī)則。一旦外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境又出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，又需要對持有的基本假設(shè)、價(jià)值導(dǎo)向和行為意向進(jìn)行調(diào)整。成功的應(yīng)戰(zhàn)就變成組織適應(yīng)環(huán)境變化的動力。

變革的三種態(tài)度：理想主義、現(xiàn)實(shí)主義、理性主義

當(dāng)環(huán)境發(fā)生的劇烈變化時(shí)，原有的應(yīng)戰(zhàn)模式或者說思想體系不再適應(yīng)新的挑戰(zhàn)，就需要更新應(yīng)戰(zhàn)模式或思想體系。但是，由于各種主客觀原因，每個(gè)組織和個(gè)人的應(yīng)戰(zhàn)態(tài)度和方式往往并不一致。本文主要作者之一楊百寅教授在梳理了知識理論的基礎(chǔ)上，提出了三元知識整體論。該理論認(rèn)為，按照知識的層面來分，知識可以分為感性知識、理性知識和活性知識，三者在相互轉(zhuǎn)化中生成新的知識，形成知識創(chuàng)新的螺旋。人們在面對現(xiàn)實(shí)問題時(shí)候，一些人主要根據(jù)感性經(jīng)驗(yàn)知識，采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度來解決問題。一些人主要根據(jù)理論知識，采取理性主義的態(tài)度來解決問題。一些人主要根據(jù)活性知識，采取理想主義的態(tài)度來解決問題。在迎接新挑戰(zhàn)時(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)大體上有三種應(yīng)戰(zhàn)態(tài)度：理想主義、現(xiàn)實(shí)主義、理性主義。

理想主義態(tài)度

理想主義者往往是有理想、有抱負(fù)，但又好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際，執(zhí)著追求理想而輕視由理性和現(xiàn)實(shí)所帶來的變革阻力，致使變革的理想難以落地。歷史上王安石變法的目的是改變北宋積貧積弱的社會局面，他提出的“方田均稅法”、“均輸法”、“市易法”、“青苗法”等改革方案，確實(shí)是好方案，但他在領(lǐng)導(dǎo)改革派推動新法實(shí)施的過程中過于理想化。一是造勢不足，沒能吸納和留住精英人才支持變法；二是執(zhí)行過程中沒有選對人才，組織不力，而且欠缺理性；三是一味攻擊貶低儒家理學(xué)，沒能吸納儒家理學(xué)的優(yōu)秀部分。

在商業(yè)界，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于市場過于樂觀，商業(yè)模式過于理想化，也會導(dǎo)致企業(yè)倒閉。例如，在經(jīng)歷了三年的瘋狂之后，共享單車公司只剩下OFO和摩拜兩家寡頭主導(dǎo)市場，其中摩拜被美團(tuán)收購，而OFO日前也傳出了快倒閉的傳聞。悟空單車、3Vbike單車、小藍(lán)單車、1號單車等等紛紛宣布倒閉。共享單車公司大量倒閉的原因很多，其中商業(yè)模式過于理想化是其倒閉的最重要原因之一。共享單車商業(yè)模式最重要的問題是大量投放的單車在沒有監(jiān)督的情況下會被騎車者亂停亂放，導(dǎo)致交通擁堵，特別是地鐵口的共享單車亂停亂放最為嚴(yán)重，需要大量的管理人員進(jìn)行了管理。由于一些城市的通勤方向大體是一致的，需要大量的管理人員將這些共享單車運(yùn)往需求密集區(qū)域。共享單車的創(chuàng)始人往往只看到押金和租金收益，而顯然忽略了這些額外的管理成本，隨著管理成本的不斷增加，大量共享單車的企業(yè)紛紛倒閉就在情理之中。

現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度

與理想主義者輕視變革的阻力相比，現(xiàn)實(shí)主義者往往會夸大變革的困難和阻力，過分關(guān)注現(xiàn)實(shí)問題，找不到理性的解決方案和遠(yuǎn)大理想，只顧埋頭拉車，不顧抬頭看路，更不會看地圖尋找正確的方向?，F(xiàn)實(shí)主義者對現(xiàn)實(shí)的變化很敏感，而且有深刻的洞察，專注于解決現(xiàn)實(shí)問題，但常缺乏理性分析，盲目而動。遇到巨大阻力時(shí)，又麻木不仁，得過且過，不愿意改變。在遇到重大新挑戰(zhàn)時(shí)，秉承現(xiàn)實(shí)主義的企業(yè)家要么是在沒有理性分析的基礎(chǔ)上盲目嘗試，要么是在沒有理想的指引下得過且過。比如，中國房地產(chǎn)之前調(diào)控多年，但效果并不好，主要是沒有一套長期穩(wěn)定房地產(chǎn)市場的機(jī)制，也沒有明確住房的性質(zhì)，哪個(gè)地方房價(jià)和地價(jià)漲得不像話了，才慌忙出臺一些調(diào)控政策，導(dǎo)致房價(jià)越調(diào)越漲。近些年來，我們逐漸建立了房地產(chǎn)市場健康發(fā)展的機(jī)制，房子也明確定為“房子是用來住的 ，不是用來炒的”。在商業(yè)界，企業(yè)追求利潤最大化是可以理解的，但是，如果只是盯著賺錢這樣的指標(biāo)，甚至為了賺錢不擇手段，遲早會出大問題。

有些高耗能、高污染企業(yè)，沒有注意到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化和政策環(huán)境的改變，不注意創(chuàng)新，得過且過，最終陷入破產(chǎn)困境。例如，作為“中國馳名商標(biāo)”的誠豐家具日前陷入了破產(chǎn)清算的境地，導(dǎo)致破產(chǎn)的重要原因之一，是在市場消費(fèi)層級和環(huán)保政策發(fā)生根本轉(zhuǎn)變的背景下，還依靠原來的低質(zhì)量低價(jià)格搶占市場的策略，注定會陷入泥潭。

理性主義態(tài)度

理性主義者注重理性的力量，以邏輯推理為基礎(chǔ)，以思考分析為手段，構(gòu)建體系，闡述主張。他們往往將知識的來源訴諸于理性，認(rèn)為理性知識是可靠思想的唯一來源，輕視活性知識和經(jīng)驗(yàn)知識。

理性主義改革家往往愛生搬硬套，不顧實(shí)際和目的亂套概念和理論，從而陷入不接地氣的教條主義。蘇聯(lián)解體后，俄羅斯就曾經(jīng)推行過“休克療法”的改革，即反對修修補(bǔ)補(bǔ)地改革，而是按照經(jīng)濟(jì)學(xué)設(shè)計(jì)好的方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。從實(shí)踐結(jié)果來看，俄羅斯的“休克療法”并沒有帶來葉利欽所許諾的“經(jīng)濟(jì)將趨于穩(wěn)定，人民的生活將逐步好轉(zhuǎn)”的效果，反而迎來了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退。

在商業(yè)界，不乏很多外企高管憑借西方先進(jìn)的管理方案空降到民營企業(yè)，由于“水土不服”而出局的案例。例如，曾在西門子、安達(dá)信、普華永道公司、IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部任高管的馮國華，被金蝶國際軟件集團(tuán)有限公司挖去，履職僅僅一年后被迫辭職。業(yè)內(nèi)分析原因是他試圖將IBM的管理咨詢體系，逐漸移植到金蝶，但這兩家文化體系存在很大差異。

當(dāng)前中國商業(yè)界最頭疼的一件事情是績效考核，特別是到底該不該用西方的KPI來管理員工的績效。有的觀點(diǎn)認(rèn)為KPI重視短期利益、表面利益，過于簡單粗暴，導(dǎo)致員工的反抗。有的觀點(diǎn)認(rèn)為KPI考核能夠引導(dǎo)員工關(guān)注公司和個(gè)人的業(yè)績，能夠減少考核的主觀盲目性，檢驗(yàn)關(guān)鍵問題，是一套好的考核辦法。KPI考核辦法是基于西方管理經(jīng)驗(yàn)開發(fā)的一套績效考核工具，具有系統(tǒng)性和理性化，但是，如果以為引入這樣的一套考核系統(tǒng)，就能增加員工的績效，很可能招致重大失敗。阿里巴巴的績效考核實(shí)際上將公司的價(jià)值觀融入到了績效考核體系之中，在阿里巴巴一個(gè)員工的業(yè)績很好，但價(jià)值觀得分很低時(shí)，也很可能會被開除。阿里巴巴還依據(jù)業(yè)績和價(jià)值觀的得分給員工分為四類：第一類是業(yè)績高、價(jià)值觀得分高的員工，被稱為明星員工；第二類是業(yè)績高但價(jià)值觀得分不高的員工，被稱為“野狗”；第三類是業(yè)績低但價(jià)值觀得分高的員工，被稱之為“小白兔”；第四類業(yè)績低價(jià)值觀得分低的員工，被稱為“狗”，屬于被淘汰的類型了。所以，KPI只是一套理性化的工具，還需要與價(jià)值觀相匹配，才能發(fā)揮重要的價(jià)值。

擅用“勢”力

組織變革的動力就是要克服新的挑戰(zhàn)帶來的阻力，這就需要平衡理想、現(xiàn)實(shí)和理性的關(guān)系。在平衡這三者關(guān)系的過程中，成功的組織改革家都懂得“勢”的力量。

當(dāng)下形勢不利，而未來趨勢基本明朗，發(fā)展勢頭樂觀，改革家應(yīng)當(dāng)利用各種工具和手段，將各種力量引導(dǎo)至有利的方向發(fā)展，即引勢、借勢、集勢，因勢利導(dǎo)，借勢而為，集勢攻堅(jiān)。

小米創(chuàng)始人雷軍曾用形象的語言說出“勢”的力量：站在風(fēng)口上，豬都能飛起來?！帮L(fēng)口上的豬”，也曾經(jīng)是創(chuàng)投圈風(fēng)靡一時(shí)的口頭禪?！皠荨钡墓抛肿鳌皥恕保渲校皥v”的意思是高土墩，“丸”為圓球，總體意象圓球處于山坡斜面即將滾落。《孫子兵法》也說，“轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也。”石頭在山坡上向下滾動，“勢”不可擋，具有鮮活的力量感和威力。改革者要善于運(yùn)用各種勢，將組織變革引向?qū)M織有利的方向。

一是乘勢而為。當(dāng)下形勢有利，而且未來趨勢基本明朗，改革家只需要借助已有的勢頭穩(wěn)步推進(jìn)即可。也就是所謂的順勢而為，乘勢而上，任勢而行。提出 “站在風(fēng)口上，豬都會飛”口號的雷軍，在2010年曾經(jīng)對過往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，他的第一條原則就是“懂得順勢而為，絕不要做逆天而動的事情”。當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)思維初露鋒芒，雷軍對于“互聯(lián)網(wǎng)”進(jìn)行了重新拆字式定義：“互”，互動，主要是軟性的互動，例如注重與粉絲的互動?！奥?lián)”，聯(lián)合，主要是供應(yīng)鏈的聯(lián)合。“網(wǎng)”，網(wǎng)絡(luò)，主要指投資網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)。2014年互聯(lián)網(wǎng)+已經(jīng)成為了風(fēng)口，雷軍的小米手機(jī)產(chǎn)品順勢而出。小米手機(jī)的主要特點(diǎn)是：性價(jià)比高，利用互聯(lián)網(wǎng)重視與客戶互動，通過電商平臺減少中間環(huán)節(jié)，通過論壇、微博等方式解決用戶問題等等。

二是借勢而為。當(dāng)下形勢不利，而未來趨勢基本明朗，發(fā)展勢頭樂觀，改革家應(yīng)當(dāng)利用各種工具和手段，將各種力量引導(dǎo)至有利的方向發(fā)展，即引勢、借勢、集勢，因勢利導(dǎo)，借勢而為，集勢攻堅(jiān)。美的集團(tuán)在1993年上市之前，基本上是一個(gè)家族企業(yè)，但為了上市，就需要對公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，美的當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人何享健通過經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞絼裢肆藙?chuàng)業(yè)元老，包括任職倉庫管理員的太太。后來，又陸續(xù)通過事業(yè)部改革巧妙勸退了一批創(chuàng)業(yè)元老，并建立職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。到了2012年，方洪波接替何享健擔(dān)任美的控股董事長，并同時(shí)擔(dān)任美的電器的董事長兼總裁，美的集團(tuán)全面進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作的時(shí)代。如今，美的集團(tuán)又將面臨從傳統(tǒng)家電企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚪?jīng)營的科技集團(tuán)變革挑戰(zhàn)。

三是造勢而為。當(dāng)下形勢不利，且發(fā)展勢頭也不樂觀，改革家需要積蓄力量、改變勢頭，通過各種方法營造一種有利于預(yù)期的事態(tài)發(fā)展趨勢，即所謂的謀勢、造勢或蓄勢，以造勢積力，蓄勢待發(fā)。商業(yè)界為了產(chǎn)品脫銷，改變企業(yè)負(fù)面形象，積極引導(dǎo)一切力量朝著有利于自己的發(fā)展的目的可謂手段繁多，令人目不暇接。在2018年“雙十一”到來的前一天，以智能機(jī)器人為噱頭的京東X未來餐廳在天津開業(yè)，主要目的是為“雙十一”京東造勢。

成功的組織改革家必須懂得并擅長運(yùn)用“勢”的力量：勢頭起來時(shí)要順勢而為，勢頭漸起時(shí)要借勢而為，而當(dāng)勢頭還比較弱小時(shí)，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)采取各種策略，造勢而為。

（本文為同行專家評審論文）