□ 毛榮燕

績效管理的最終目的是促使企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃和企業(yè)目標。企業(yè)如何來激勵科研人員的積極能動性，如何將科研任務(wù)分解下達，如何進行績效考核、績效分配，是人力資源管理中的核心問題，這些問題對于提升企業(yè)的核心競爭力有著十分重要的意義。一個好的績效管理體系能有效牽引企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施落地。

一、多勞多得績效管理模式作用分析

在科研企業(yè)中采用多勞多得績效管理模式，必須將多勞多得視為一種考核模式，以此來準確把握多勞多得績效管理模式。

在社會主義制度下，針對生產(chǎn)資料的分配制度主張采用的分配原則是 “各盡所能，按勞分配，多勞多得”。這種“多勞多得”分配原則，是指在明確勞動、資本、技術(shù)與管理等生產(chǎn)要素基礎(chǔ)上，根據(jù)貢獻參與分配的原則，也是市場經(jīng)濟下經(jīng)濟方面的分配原則。“多勞多得”不只是說經(jīng)濟方面的“得”，其實如果“多勞”了，可以在其他方面也能“多得”，可能會比經(jīng)濟上得到更多。例如，如果企業(yè)對一個員工的評價有所提高，員工也就可以獲得更多的發(fā)展機會；同事對其評價提高了，也就會更加信任他；同行內(nèi)對其評價提高了，員工也就獲得了更多的業(yè)務(wù)發(fā)展機會。一個員工的“多勞”，不僅可以促使企業(yè)獲得發(fā)展，還能使自身獲得更大的發(fā)展空間。由于員工的“多勞”，也就是將更多的精力投入在工作與生活當中，其思維更加活躍，思想與認知上也不斷提高發(fā)展，獲得了更多的鍛煉與提升機會，將具有更多的競爭優(yōu)勢與決策發(fā)言權(quán)，可以更好地完成工作。因此，“多勞”不只是局限于當前經(jīng)濟利益上的“多得”，更多的是可以獲得能力的提升和發(fā)展。

二、科研企業(yè)內(nèi)涵式多勞多得績效管理模式的具體實施

（一）科研任務(wù)可以按照人工成本比值關(guān)系下達，科研考核指標與個人收入掛鉤

我們將不同類別崗位的人工成本進行核算 （這里的人工成本可以用上一年度的全年人工成本核算），計算出各類崗位人工成本的相對比值關(guān)系，按照此比值關(guān)系給每個崗位確定一個崗位系數(shù)，用這個崗位系數(shù)來確定各崗位科研任務(wù)。比如各類人員的人工成本比值為，高級人員∶中級人員∶初級人員=6∶2∶1，那么我們就將高級人員的“人崗系數(shù)”定為6，中級人員定為2，初級人員定為1。用這個系數(shù)來核算全單位每個崗位系數(shù)應(yīng)該承擔的科研收入指標：人崗均當量收入指標=單位總科研收入指標/∑各類（崗位人數(shù)×人崗系數(shù)）。然后再用“人崗均當量收入指標”來核算科研部門該承擔的科研收入指標，各部門科研收入考核指標=∑該部門各類（人崗均當量收入指標×崗位人數(shù)×人崗系數(shù)）。

這樣我們可以按照每個崗位所占的人工成本費比值關(guān)系來核算一個科研人員應(yīng)該承擔多少科研任務(wù)。每個部門應(yīng)承擔的工作量就和部門人數(shù)、崗位、人工成本等因素掛鉤。同時，全單位的科研收入任務(wù)也依照每個人的人工成本相對比值關(guān)系進行同比例分配下達，人工成本的高低已經(jīng)體現(xiàn)了職工收入相對水平，因此這個科研收入的核算體現(xiàn)了職工收入越高承擔的科研任務(wù)也越多，反過來，承擔的科研任務(wù)越多，收入也越高。

（二）考核，既鼓勵科研人員積極完成下達的任務(wù)，又鼓勵科研人員發(fā)揮能動性自主創(chuàng)新創(chuàng)效

對于科研部門的考核分兩個部分： 工作任務(wù)完成情況考核、成本控制情況考核。部門任務(wù)完成情況考核再分兩個部分：一是既定的科研指標完成情況考核，另一個是非指定性考核指標的亮點工作情況考核。對于科研指標考核，部門先對照目標責任書提交考核指標完成情況對照表，由科研管理部門、人力資源部門核查，對未完成的指標進行扣分； 其次對于部門重點工作、亮點工作考核，采用部門負責人在年度考核述職會上述職，匯報部門年度工作亮點和重點，由評委打分，每個評委給出的最高分只能占單位部門總個數(shù)的30%，最低分必須占15%。也就是評委打的高分和低分的個數(shù)強制按比例分配，使得被考核部門的考核得分拉開差距。

成本考核分為部門的利潤考核和部門利潤增減情況考核。

在這個考核體系中，一是鼓勵科研部門完成核定的科研指標任務(wù)，另外也鼓勵部門有個性地發(fā)展，鼓勵科研部門的科研成果有較高層次的顯示度。在這方面，考核體系專門設(shè)立了重點工作、亮點工作考核分，給各科研部門自由發(fā)展、自由提升的空間。

在這個考核體系中也鼓勵科研人員節(jié)約開支、控制成本，鼓勵部門精減人員，不要盲目擴大科研人員隊伍，否則部門成本會增加。

三、績效分配與績效考核制度相匹配，兌現(xiàn)考核內(nèi)容

科研人員績效由考核獎、科研單項獎兩部分組成；機關(guān)、公益部門績效只兌現(xiàn)考核獎，沒有科研單項獎。但是科研、機關(guān)、支撐公益部門的績效可以按照科研人員績效的一定比例控制，比如80%至50%之間。

（一）考核獎的核定

根據(jù)部門考核，績效劃分三個等級：優(yōu)秀、良好、合格。三個等級的部門個數(shù)控制在：優(yōu)秀≤20%，良好≤60%，合格≥20%；部門考核獎的績效調(diào)整系數(shù)：優(yōu)秀∶良好∶合格=2∶1∶0.5；崗位系數(shù)：按照各類崗位人工成本的相對比值關(guān)系即“人崗系數(shù)”確定；部門調(diào)整系數(shù)分科研、機關(guān)、公益、基地4 個板塊，分別給予一個調(diào)整系數(shù)為N1，N2，N3，N4。

部門考核獎=［∑本部門各類 （某級別人數(shù)×崗位系數(shù)×考核等級調(diào)整系數(shù)×部門調(diào)整系數(shù)）］×部門考核獎總額／∑全所 （某級別人數(shù)×崗位系數(shù)×考核等級調(diào)整系數(shù)×部門調(diào)整系數(shù)）

這部分績效主要是對完成部門核定任務(wù)的考核兌現(xiàn)。

（二）單項獎的核定

1.立項獎。由科研生產(chǎn)管理部門核算，由項目長分配獎金。根據(jù)項目性質(zhì)，按照不同比例提取績效，縱向項目合同到款金額的N%，橫向項目合同到款金額的M%，國家和基金項目為合同到款額的X%。

2.質(zhì)量獎。由科研生產(chǎn)管理部門核算，由項目長分配獎金。根據(jù)項目的中期檢查、驗收、鑒定、成果等情況，分別給予一定的獎勵。

3.超標獎。由人力資源核算，科研部門負責人分配獎金。將實際完成的科研收入額對比考核指標，超出部分按照超出額的一定比例給予獎勵，未完成部分按照未完成額的一定比例扣減績效。

4.成本控制獎。由人力資源核算，科研部門負責人分配獎金。將部門科研收入減去部門全成本，結(jié)余部分，按照一定比例提成。

這個績效兌現(xiàn)體系的設(shè)計，在抓科研質(zhì)量的同時，鼓勵科研人員多干，超出核定的科研任務(wù)，可以獲得超標獎，同時又有成本控制，節(jié)約有提成。對于全部完成目標責任書中既定科研任務(wù)的，在考核獎中體現(xiàn)，沒有完成考核指標的，直接扣減績效。

總體來說，績效管理從目標責任書開始，就將全單位考核指標按人工成本比例分配下達，這也體現(xiàn)了高崗位應(yīng)承擔更多的科研任務(wù)。對于超出科研指標的部門，可以獲得超標獎，即鼓勵科研人員多干、多得，同時有成本控制，不鼓勵科研人員隊伍無限制的龐大。（作者單位：中石化石勘院無錫石油地質(zhì)研究所。）