宋杰

摘要：文章主要介紹了政府投資代建工程J的典型沖突事件，并根據(jù)進度、質量、成本、組織管理、人力等方面著重分析了沖突事件的主要來源因子，項目沖突管理工作涉及的因素、環(huán)節(jié)和內(nèi)容多變，在解決沖突的過程中需要客觀地了解沖突各方存在對立與統(tǒng)一，彼此間的差異，思維慣性，判斷沖突所屬的類型，可能發(fā)展的方向。在處理過程中分清楚主次矛盾，系統(tǒng)解決沖突問題。

Abstract： This paper mainly introduces the typical conflict events of government investment construction engineering J， and analyzes the main source factors of conflict events according to schedule， quality， cost， organization management and manpower. The factors and links involved in project conflict management work are changeable. In the process of resolving conflicts， it is necessary to objectively understand the existence and unity of the parties to the conflict， the differences between each other， the inertia of thinking， the type of conflict， and the possible development direction. In the process， it is necessary to clearly define the primary and secondary contradictions and solve the conflict problem systematacially.

關鍵詞：沖突管理;政府投資;代建工程;項目管理

Key words： conflict management;government investment;construction engineering;project management

0? 引言

政府投資代建項目在施工實施階段相關干系人來源眾多，不同的組織對同一個項目有著自身的管理目標。在此階段集中了項目資金、人力、技術、管理等主要資源，項目內(nèi)部、外部環(huán)境變化大，項目技術與管理的復雜性必然導致沖突問題的存在，所以項目經(jīng)理如何有效應對施工階段的沖突問題，成為項目長遠發(fā)展的關鍵所在。

產(chǎn)生沖突的來源是多方面的，最常見的沖突來源包括：項目管理目標、組織管理流程、項目優(yōu)先權處理、成員個性與人際關系、外部環(huán)境和其他來源等。沖突發(fā)生的后果具有兩面性，有相應的危害，也有積極之處。所以，應理性對待沖突問題，探尋問題的本質與來源。

1? 工程沖突主要事件

1.1 項目概況

J工程位于上海郊區(qū)某新城核心區(qū)，為新城新建教育公共設施，屬于區(qū)政府重點工程。規(guī)劃新建35個班級小學，總用地面積29049平方米，總建筑面積22993.87平方米，工程總投資10440萬元，其中建筑安裝工程費用8931.1037萬元，資金來源于區(qū)住房保障和房屋管理局住宅配套中心以及區(qū)教育局。

該項目主要由1號及2號四層教學樓、五層風雨操場、三層綜合樓以及門衛(wèi)、配電房、垃圾房共7幢單體組成。2014年由代建單位新城公司立項，于2017年12月開工，次年2月份樁基驗收完成，5月份基礎完成，10月主體結構封頂，2019年5月初步竣工驗收完成。

1.2 項目重難點

施工中重點難點有以下幾個方面：

①高支模安全風險。單體風雨操場二層至三層為籃球場，面積為751.32平米。四層至五層為排球場，面積為796.83平米。兩場館層高均為9.13m>8m，梁跨度為19.6m>18m，屬于超過一定規(guī)模的危險性較大的分項工程，安全隱患高。

②預應力質量控制。風雨操場單體12.93m及21.93m處頂板梁因跨度較大采用后張法有粘結預應力結構，技術難點多且復雜給施工單位帶來一定的挑戰(zhàn)。

③綠色施工治理。由于本工程周邊小區(qū)距離本工程較近，僅為25m，周圍居民較多。噪音、揚塵控制為綠色施工的控制要點。

④項目利益相關方多。參與建設該項目單位眾多，項目投資方為區(qū)住宅配套中心和區(qū)教育局，代建單位區(qū)新城發(fā)展公司，與此同時區(qū)教育局委派M學校校長成立籌建委參與項目建設，使用單位為中心城區(qū)P小學于項目后期正式確定。設計院A承擔J工程的方案設計，區(qū)大型設計院N承擔主要建筑、結構、裝修設計工作，特級總承包企業(yè)T為J工程的施工總包單位，X監(jiān)理公司負責該工程的工程監(jiān)理工作，S咨詢公司作為投資監(jiān)理負責該工程造價合同審查。另外還有較多專業(yè)分包參與到項目中，例如消防專業(yè)分包、綠化專業(yè)分包、弱電智能化專業(yè)分包、運動場地專業(yè)分包、配電安裝工程獨立分包等單位共同參與項目的實施。圖1反映了J工程施工階段組織管理模式。

1.3 沖突事件

施工階段，J工程施工總包單位T做為主要實施方與各利益相關方或多或少地發(fā)生了不同種類的沖突。根據(jù)各事件相關特征以及目標管理的特點，以施工總包單位的視角將主要且典型的沖突事件進行整理概述，并將沖突事件影響類別歸成五大類：進度、質量、成本、組織、人力。

2.1 進度沖突

2.1.1 目標優(yōu)先級差異

施工階段，各方對進度的關注度都是比較高，但各方因自身管理目標優(yōu)先級不同呈現(xiàn)出了差異化。首先，投資方、使用單位以及代建方關于進度的要求優(yōu)先級最高。投資方管理目標不僅僅是在最短的時間內(nèi)發(fā)揮最大的效益，更主要的是考慮到該項目為公益項目，維護好政府在公眾前許下的承諾。使用單位更是希望項目盡快竣工投入使用，給到他們足夠的時間差準備開園布置。代建方是根據(jù)投資方與使用方的要求執(zhí)行協(xié)調(diào)建設任務。施工方只需在合同約定工期范圍內(nèi)施工完成，另一方面施工方希望在對短的時間內(nèi)回收資金，而壓縮工期必然造成人員、資金投入加大，資金的使用效益減少。監(jiān)理單位在進度目標優(yōu)先級較低，更多關注于質量與成本。如表2所示，J工程施工階段各方對于管理目標優(yōu)先級不一致，引起進度目標理解偏差，增加了施工階段進度沖突的概率。

2.1.2 信息溝通斷層

施工總包單位的直接溝通對象為代建方，相關訴求的提出必須經(jīng)代建方傳遞。投資方對現(xiàn)場情況了解不夠深入，信息從代建方接收。信息在發(fā)送、傳遞、接收的過程中不透明、不對稱導致了施工單位和投資方溝通的斷層。

2.1.3 計劃執(zhí)行力不一

案例中，總包單位不按計劃施工、代建單位任意壓縮工期、分包單位不服從總包單位管理等諸多原因導致項目進度上不同程度的沖突。究其原因，各方對目標計劃進度執(zhí)行力不統(tǒng)一，各團隊在各階段緊張、松懈的程度不同，這就要求代建方和總包單位多要協(xié)調(diào)，對出現(xiàn)項目執(zhí)行力不足的團隊查漏補缺。

2.1.4 政策環(huán)境等不可預見、不可抗力

從案例中可以看到，上海進口博覽會召開交通管制導致材料進場推遲，進一步使施工進度拖滯近一個多月。然而在實際施工過程中，施工單位不能預見的其他因素比比皆是，如地方政府政策調(diào)整，社會公眾的干擾，自然災害等。

2.2 質量沖突因子

2.2.1 追求利潤最大化

施工單位在投標報價時往往采用不平衡報價，對于利潤較大的部分，希望通過節(jié)省材料的手段賺取更多的利潤，而對于虧損分項，通常做法就是甩項分包甚至不按圖紙施工，在追求利潤的同時淡化質量意識。

2.2.2 設計紕漏頻率高

藍圖是施工驗收的基礎，設計單位各專業(yè)于出圖前需做好設計內(nèi)部整合工作，各專業(yè)比對是否存在偏差。設計漏畫、錯畫，直接會影響施工工藝的順序及材料的使用，設計更改勢必會影響工程返工，材料浪費，質量風險提升，進一步影響成本造價上升。

2.2.3 施工材料缺陷

材料以次充好是建筑工程質量缺陷的直接原因。施工單位在采購、使用、分配環(huán)節(jié)未加強管理，引起重視。為了控制成本，會采購小廠家生產(chǎn)的材料，質量相對不能保證。

2.2.4 驗收程序弱化

施工單位單方面注重成本，對于質量隱患惰于更改，對于監(jiān)理單位提出的程序性驗收實施總是折扣完成，如此，施工單位與監(jiān)理單位的對立形成。

2.3 成本沖突因子

2.3.1 流程繁瑣

政府機關還存有一定的“官僚”思想，往往認為“只要多數(shù)人同意，有程序了，這個審批手續(xù)就是合理的”。所以，項目所涉單位的各級領導均需過目、研究、決策、簽名。流程審批時間過長，導致進度款及簽證事項緩慢，施工單位自身成本投入增加，財務成本高企。

2.3.2 投資限額控制

政府代建工程投資屬于國有資金，管理程序相對嚴格。對于 J工程的投資預算于立項之初就已經(jīng)做了限定，投資限額的限制使得施工方在施工過程發(fā)生的工程量增加的簽證使得代建單位有了良好的“借口”，推諉的現(xiàn)象發(fā)生頻次增加。

另外，該項目從建立到施工招標結束間隔時間長，建筑材料價格波動很大。原先立項總投資概算又參考以往的概算指標，所以總投資概算未考慮到市場材料價格波動的影響。各方均會嚴格控制施工成本，在這方面的沖突的概率增加。

2.3.3 需求變化增多

在J項目中，使用單位前期設計階段未參與，不利于對使用功能、造價的監(jiān)督。使用單位為滿足自身的使用要求在施工階段的過多需求的提出給施工單位造成一定的困擾，原則上，施工單位按藍圖施工，需有變更時以代建方的業(yè)主通知單或設計變更單實施，不以使用單位的需求做出更改。使用單位提出需求，希望通過代建單位傳達指令進行設計調(diào)整。設計的調(diào)整必然涉及造價的變更，又由于投資限額的控制，投資方包括代建管理方不可能完全滿足使用單位需求，也因此會引發(fā)沖突。

2.4 組織沖突因子

2.4.1 角色定位混淆

為了獲得更高的利潤，施工單位會直接要求設計方按自己的意圖更改設計方案。但設計單位在程序上經(jīng)業(yè)主方同意可變更，承包商這種不按規(guī)定比較隨意的行為屬于自身角色混淆。

2.4.2 內(nèi)部管理不善

專業(yè)分包單位在施工中由總承包單位負責協(xié)調(diào)管理。代建單位指定分包方時常繞開施工總包單位的管理直接與代建單位對接，總包方難于對其管理，自身權利懸空，出現(xiàn)了分包單位越級管理的現(xiàn)象。久而久之，施工總包單位會認為這部分工作與自身無關，出現(xiàn)工作不積極，不作為的現(xiàn)象。在這樣的情況下，組織管理混亂，分包商因自身質量問題推脫更換的行為很容易引發(fā)沖突對于進度目標管理的拖延也是致命的。

2.5 人力沖突因子

2.5.1 人員個性差異

個性的差異主要包括性格差異以及能力差異。J項目中施工單位管理人員年輕化，經(jīng)驗不足這屬于能力的差異。建筑務工人員來自農(nóng)村，大部分未經(jīng)過正規(guī)培訓，能力不均衡，直接導致了施工中因人的因素帶來的各樣的隱患風險加大。另外，勞務隊伍流動性較強，不同人之間差異化越發(fā)明顯，給施工總包單位與勞務分包的管理帶來了不少麻煩。

而每個人性格的差異讓個體對待同樣的問題時出現(xiàn)觀點、態(tài)度的差異化。個體觀念不同往往對整個團隊內(nèi)部建設也有至關重要的影響。例如，在信息接收時，人們往往習慣于接收對自己利益大的信息，對于損害自身利益的信息會選擇性地屏蔽，這影響了信息溝通的進行，使得個體間對信息內(nèi)容的理解不同，從而引發(fā)沖突。

2.5.2 人力資源約束

J項目中代建單位只指派了兩名項目經(jīng)理全過程負責此項目。人員不足讓代建單位不得不放權給施工單位協(xié)調(diào)解決相關事宜，而且需要經(jīng)常求助于施工單位或監(jiān)理單位。代建方人手不足，總是寄希望并要求施工單位協(xié)助完成該項工作，出現(xiàn)了紕漏。另一方面，代建方的項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)的事情比較多，工作壓力集中在個人上，工作中出現(xiàn)失誤的概率增加。

2.5.3 人際關系不暢

在項目管理中，團隊內(nèi)部或外部個體雙方會因為各種各樣的原因出現(xiàn)沖突，或因工作任務，或因不同觀點產(chǎn)生矛盾。團隊成員對項目任務內(nèi)容有不同的理解與想法，這可能會引發(fā)激烈的爭論，屬于任務沖突。人與人之間的沖突，可能存在不喜歡甚至身體的行為，出現(xiàn)憤怒、煩惱等情緒，屬于關系沖突。

案例中，監(jiān)理個別人員吃拿卡要會引起施工單位團隊中個別人員的不滿，這就是典型的關系沖突。個體對對方行為不滿、不喜歡對方，這樣的情緒可能會帶動整個團隊，進而引起團隊之間的沖突。

3? 小結

項目沖突管理工作涉及的因素、環(huán)節(jié)和內(nèi)容多變，在解決沖突的過程中需要通過多方面調(diào)查研究、搜集資料，根本上弄清楚沖突的來源，客觀地了解沖突各方存在對立與統(tǒng)一，彼此間的差異，思維慣性，判斷沖突所屬的類型，可能發(fā)展的發(fā)向。在處理過程中分清楚主次矛盾，系統(tǒng)解決沖突問題。

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