唐浩

摘要：財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型財務(wù)管理模式，正在許多企業(yè)集團(tuán)中興起。其中建筑企業(yè)集團(tuán)建立的財務(wù)共享中心，統(tǒng)一了集團(tuán)內(nèi)各會計主體會計核算，規(guī)范了會計基礎(chǔ)工作，使財務(wù)風(fēng)險得到有效控制，整體財務(wù)管控水平顯著提升。本文就集團(tuán)化管理的施工企業(yè)，在子分公司架構(gòu)的組織模式下，依托財務(wù)共享平臺如何進(jìn)行財務(wù)組織變革，從而提高財務(wù)工作效率，增強財務(wù)決策支持和管控服務(wù)能力，降低財務(wù)管理成本開展研究，希望以此為建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享平臺下子分公司財務(wù)組織變革提供有益的思路。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享平臺 財務(wù)組織變革

隨著建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享平臺的建立，以往集團(tuán)下屬子分公司內(nèi)公司、項目兩級財務(wù)組織機構(gòu)模式也有必要隨之進(jìn)行變革，唯有這樣才能發(fā)揮財務(wù)共享平臺作用，有效提高財務(wù)工作效率和財務(wù)信息質(zhì)量，并同時降低財務(wù)管理成本。從根本上看，財務(wù)組織變革是財務(wù)共享管理模式中不可或缺的組成部分，缺少財務(wù)組織變革的財務(wù)共享，也難以發(fā)揮其全部作用。作為集團(tuán)化管理的施工企業(yè)，在現(xiàn)有子分公司架構(gòu)的組織模式下，如何合理開展財務(wù)共享下的財務(wù)組織變革，需要逐步探索和完善。為此，我們將從剖析現(xiàn)有子分公司財務(wù)組織模式的局限性出發(fā)，進(jìn)而針對局限性提出構(gòu)建新型財務(wù)組織的基本思路和主要科室工作職能分工，并對人員定員、薪酬和經(jīng)費管理等問題進(jìn)行初步規(guī)劃。

一、建筑企業(yè)集團(tuán)下屬子分公司現(xiàn)有財務(wù)組織模式的局限性

（一）人員配置缺少彈性，難以滿足項目財務(wù)管理工作需要。按照內(nèi)部控制的要求，每個項目部都應(yīng)配備不少于2名財務(wù)人員，方能滿足基本的會計內(nèi)部控制，近年來建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模持續(xù)擴張，在建項目數(shù)量也相應(yīng)增加，導(dǎo)致項目所需財務(wù)人員數(shù)量與企業(yè)實際財務(wù)人員數(shù)量不匹配，出現(xiàn)部分項目只配置一名財務(wù)人員甚至一名財務(wù)人員兼管兩個以上項目的狀況。由于人員配置不足，難以滿足項目各項財務(wù)管理工作需要。同時，如果企業(yè)完全按照現(xiàn)有項目數(shù)量配置財務(wù)人員，如今后遇到企業(yè)規(guī)模收縮，則會出現(xiàn)財務(wù)人員富余，難以合理安置，同時人員增加會相應(yīng)增加財務(wù)管理成本，降低財務(wù)工作效率。

（二）公司和項目兩級財務(wù)人員主要仍從事會計核算工作，在決策支持、管理控制方面尚未配備必要的人員并明確其工作職能，通常會計核算工作占據(jù)了財務(wù)人員主要工作時間，從人員配置和相應(yīng)的工作量來看，財務(wù)人員很難再有時間精力參與決策支持和管理控制方面的工作，而在企業(yè)的組織機構(gòu)中，也沒有設(shè)置專職從事決策支持和管理控制工作的財務(wù)人員，現(xiàn)有組織模式下財務(wù)人員多數(shù)時間仍在扮演傳統(tǒng)“賬房先生”的角色。

（三）由于部分項目財務(wù)人員未足額配備，不能滿足基本的會計內(nèi)部控制需要，會計內(nèi)部控制不健全使得各類財務(wù)風(fēng)險難以有效控制。近年來各類財務(wù)人員違法違紀(jì)行為時有發(fā)生，企業(yè)會計內(nèi)部控制不健全，將會給部分別有用心財務(wù)人員以可乘之機。

（四）項目財務(wù)人員需要兼顧各項財務(wù)工作，工作內(nèi)容繁雜，包括會計核算、費用管控、決策支持、稅務(wù)、雙清、薪酬社保、資金管理等，這些工作受制于財務(wù)人員個人能力素質(zhì)和不同性質(zhì)工作的細(xì)分專業(yè)性要求，靠一兩名財務(wù)人員難以做到面面俱到，統(tǒng)籌兼顧，項目財務(wù)管理水平難以提高。

（五）項目財務(wù)人員個人的經(jīng)濟(jì)利益全部來自于項目，由于利益相關(guān)性使項目財務(wù)人員工作缺乏獨立性，容易產(chǎn)生本位主義思想，一些財務(wù)人員為了博得項目領(lǐng)導(dǎo)或項目其他同事的好感，放松工作標(biāo)準(zhǔn)，甚至還主動幫助別人出主意、鉆制度空子，這使得公司制定的內(nèi)部管理制度在各項目難以得到全面有效執(zhí)行。

（六）公司層面所需各項財務(wù)數(shù)據(jù)仍然采取基層上報逐一審核匯總的方式，效率低，數(shù)據(jù)質(zhì)量也難以保證，多數(shù)時間只顧忙于數(shù)據(jù)收集和匯總，財務(wù)數(shù)據(jù)沒有得到充分的挖掘、分析和利用，財務(wù)大數(shù)據(jù)的價值沒有在企業(yè)管理中得到充分體現(xiàn)。

（七）項目財務(wù)人員工作流動性大，常年在外，居無定所，很多人需要同時兼顧工作和家庭，因而往往不能全身心投入工作，個人職業(yè)生涯也難以進(jìn)行合理規(guī)劃，這使得一部分財務(wù)人員工作中的積極性、主動性未得到充分發(fā)揮。

二、重新構(gòu)建建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享平臺下子分公司財務(wù)組織

隨著建筑集團(tuán)財務(wù)共享平臺的建立運行，項目會計核算工作可以通過財務(wù)共享平臺在后臺完成，同時財務(wù)共享平臺實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中，平臺產(chǎn)生的財務(wù)大數(shù)據(jù)為管理控制和決策支持工作提供了數(shù)據(jù)支撐，依托財務(wù)共享平臺，我們需要對財務(wù)組織模式進(jìn)行重新構(gòu)建，從而消除現(xiàn)有子分公司財務(wù)組織模式的局限性?？紤]到建筑施工企業(yè)的行業(yè)特點，部分財務(wù)工作必須在現(xiàn)場完成，如與業(yè)主辦理收款手續(xù)、外部銀行開立、稅款預(yù)繳等，同時結(jié)合現(xiàn)行建筑集團(tuán)下子分公司的組織架構(gòu)模式，我們不能完全照搬制造企業(yè)或集團(tuán)事業(yè)部模式下的財務(wù)共享管理模式，需要建立起符合企業(yè)自身特點和管理需求的財務(wù)組織模式，主要思路是：

（一）撤銷項目經(jīng)理部下設(shè)的財務(wù)部，現(xiàn)有財務(wù)人員全部納入公司財務(wù)部后重新分工和管理。

（二）公司財務(wù)部負(fù)責(zé)公司和項目經(jīng)理部兩級全部財務(wù)管理工作，撤銷現(xiàn)有內(nèi)部科室，根據(jù)內(nèi)部職能分工重新設(shè)置相應(yīng)職能科室，分別從事會計核算、管理控制和決策支持方面的工作，各項財務(wù)工作進(jìn)行內(nèi)部專業(yè)細(xì)分并符合會計內(nèi)部控制要求，通過專業(yè)化分工管理和核算與分析管控相結(jié)合的模式，提升財務(wù)管理能力和工作效率。

（三）根據(jù)項目實際需要，設(shè)置現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)綜合崗位，歸屬公司財務(wù)部統(tǒng)一管理和調(diào)配，并明確現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)綜合崗位人員的具體工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，一般每名現(xiàn)場綜合財務(wù)人員負(fù)責(zé)一個在建項目和若干收尾、籌建項目的現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)工作。

（四）依據(jù)新的業(yè)務(wù)模塊和管理需求，對現(xiàn)有公司財務(wù)部職能科室進(jìn)行重新設(shè)置，構(gòu)建新型財務(wù)組織。公司財務(wù)部重組后的科室設(shè)置和主要工作職能如下：

1.預(yù)算會計科：作為單獨設(shè)置的業(yè)務(wù)科室

主要工作職能：負(fù)責(zé)公司財務(wù)預(yù)算和財務(wù)決算報表的編制、匯總和抵消，開展公司層面經(jīng)濟(jì)活動分析，對全公司各類財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，建立、完善財務(wù)分析模型，深入發(fā)掘數(shù)據(jù)價值，為主要業(yè)務(wù)活動提供決策支持，負(fù)責(zé)公司年度財務(wù)指標(biāo)考核數(shù)據(jù)的上報與核對，擬定公司對所屬單位的各項財務(wù)預(yù)算控制目標(biāo)，并實施過程和年度考核評價，制定公司各項財務(wù)管理制度，對公司各項內(nèi)控管理制度進(jìn)行設(shè)計完善、執(zhí)行監(jiān)督和運行評價，配合外部審計工作。

2.財務(wù)核算與管控中心

是負(fù)責(zé)會計核算、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管控、財務(wù)管理服務(wù)的集合型機構(gòu)，根據(jù)內(nèi)部專業(yè)細(xì)分同時符合會計內(nèi)部控制要求，內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的職能科室，具體設(shè)置和工作職能包括。

（1）薪酬管理科

主要工作職能：建立統(tǒng)一規(guī)范的薪酬計算規(guī)則，按時計算提取職工薪酬社保，發(fā)起薪酬社保支付申請，按月繳納各項社保費用，負(fù)責(zé)計算代扣代繳個人所得稅，對項目人員數(shù)量、人均薪酬水平、薪酬總額進(jìn)行橫向?qū)Ρ确治?，形成項目薪酬情況分析報告，為優(yōu)化項目人員結(jié)構(gòu)、合理均衡和規(guī)范項目薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供數(shù)據(jù)支持。

（2）結(jié)算管理科

主要工作職能：負(fù)責(zé)核算與業(yè)主的結(jié)算，核算與外協(xié)隊伍、供應(yīng)商、機械租賃提供方和其他合同關(guān)系人的結(jié)算，規(guī)范項目辦理對外結(jié)算的內(nèi)控流程和結(jié)算要素，負(fù)責(zé)存貨（原材料、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品）發(fā)出的核算，分析報告項目結(jié)算情況，規(guī)范和加強結(jié)算管理;

（3）經(jīng)費管理科

主要工作職能：負(fù)責(zé)公司和項目各類現(xiàn)場經(jīng)費的復(fù)審，根據(jù)預(yù)算定額，合理控制項目各類現(xiàn)場經(jīng)費支出，分析報告項目現(xiàn)場經(jīng)費支出情況，促進(jìn)項目加強和改進(jìn)現(xiàn)場經(jīng)費管理。

（4）資金管理科

主要工作職能：根據(jù)各業(yè)務(wù)部門發(fā)起的付款申請辦理資金支付，辦理承兌匯票，保函，負(fù)責(zé)項目資金賬目核對、審核項目融資申請，并提出審核意見，根據(jù)融資審批辦理項目融資核算，分析報告公司資金狀況，加強資金集中管理。

（5）稅務(wù)管理科

主要工作職能：負(fù)責(zé)項目外經(jīng)證辦理繳銷、進(jìn)銷項稅的核算、結(jié)轉(zhuǎn)匯總，預(yù)繳稅款辦理、發(fā)票開具、按期申報納稅和其他涉稅事項辦理，開展稅務(wù)籌劃和稅務(wù)迎檢工作。

（6）債權(quán)債務(wù)管理科

主要工作職能：負(fù)責(zé)核算對業(yè)主的收款，定期通報各項目應(yīng)收賬款回收情況，制定下達(dá)清欠責(zé)任計劃，實施過程督促和結(jié)果考核，審核和發(fā)起備用金、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款付款申請，并對上述債權(quán)及時做好清理回收，負(fù)責(zé)內(nèi)部往來、關(guān)聯(lián)方往來的對賬簽認(rèn)，公司內(nèi)部往來核對結(jié)轉(zhuǎn)，負(fù)責(zé)各類銀行保函和各類保證金的到期催收;，審核和發(fā)起各類債務(wù)付款申請，從公司和項目兩個層面合理控制供應(yīng)商的付款比例。

（7）會計報表和檔案管理科

主要工作職能：負(fù)責(zé)各項目收入、成本費用的確認(rèn)，期末利潤結(jié)轉(zhuǎn)，執(zhí)行期末關(guān)賬程序，督促其他科室及時辦理賬目結(jié)轉(zhuǎn)清理，負(fù)責(zé)項目決算報表編制，負(fù)責(zé)項目全部會計憑證附件的終審核對、并分項目裝訂歸檔，打印裝訂項目明細(xì)賬、會計報表。

（8）資產(chǎn)管理科

主要工作職能：負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的核算，對各類長期資產(chǎn)及時做好組固、折舊分?jǐn)?、調(diào)撥、處置等核算，分析存量資產(chǎn)動態(tài)情況，及時清理收尾完工項目資產(chǎn)，審核下達(dá)各類長期資產(chǎn)購置計劃。

（9）現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)綜合管理科

主要工作職能：每項目設(shè)置一名現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)綜合管理人員，主要工作職責(zé)：（1）財務(wù)工作：負(fù)責(zé)需要在項目現(xiàn)場完成的各項財務(wù)事務(wù)處理，如業(yè)主方財務(wù)聯(lián)系，辦理對賬簽認(rèn)、收款手續(xù)、提交發(fā)票、提交和回收保函、外經(jīng)證登記、繳銷、預(yù)繳稅款辦理、項目所在地納稅申報繳納，辦理向公司繳款和融資申請，銀行賬戶開立、年審、銷戶，銀行柜臺業(yè)務(wù)辦理，項目現(xiàn)場經(jīng)費初審核對，紙質(zhì)原始憑證、發(fā)票抵扣聯(lián)整理傳遞等：（2）業(yè)務(wù)工作：根據(jù)自身工作經(jīng)驗和后臺提供的管理支持，對項目各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運行進(jìn)行監(jiān)督控制，提出合理化建議，促進(jìn)項目加強內(nèi)控和成本管理。

（六）人員定員分析和薪酬、經(jīng)費管理

1.人員定員分析

財務(wù)機構(gòu)改革的目標(biāo)是提高財務(wù)工作效率和服務(wù)質(zhì)量，增強綜合財務(wù)管理能力，同時降低財務(wù)管理成本，增強財務(wù)機構(gòu)彈性和對企業(yè)規(guī)模變化的適應(yīng)性。根據(jù)上述目標(biāo)并結(jié)合現(xiàn)有人員情況，以某集團(tuán)下子公司實際人員情況測算，財務(wù)部現(xiàn)定員19人，機構(gòu)改革后的人員定員擬安排如下：

按上述標(biāo)準(zhǔn)測算定員人數(shù)，如管理30個在建項目，包含現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)綜合人員在內(nèi)需65名財務(wù)人員，如管理40個在建項目則需80名財務(wù)人員，該公司現(xiàn)有在崗財務(wù)人員90人，現(xiàn)有財務(wù)人員總量能夠滿足機構(gòu)改革后的人員數(shù)量需求，并將產(chǎn)生部分富余財務(wù)人員，屆時將根據(jù)實際情況用于充實財務(wù)分析管控崗位或轉(zhuǎn)崗到其他管理崗位。重組后建議實行輪崗制度，以年為周期進(jìn)行崗位輪換，現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)人員工作滿三年可申請轉(zhuǎn)入財務(wù)核算與管控中心工作。

2.人員薪酬、經(jīng)費管理

在公司工作的財務(wù)人員，薪酬待遇比照公司本部同級別人員待遇執(zhí)行，并對績效工資根據(jù)內(nèi)部考核辦法和考核結(jié)果進(jìn)行分配計發(fā)：在現(xiàn)場的業(yè)務(wù)財務(wù)綜合崗位人員薪酬待遇比照所在項目同級別人員待遇執(zhí)行。

為保持財務(wù)人員工作的相對獨立，可對財務(wù)人員核定綜合辦公經(jīng)費，并要求現(xiàn)場業(yè)務(wù)財務(wù)綜合人員不得在項目報銷任何費用。經(jīng)費報銷由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

財務(wù)組織變革是財務(wù)管理模式的一次重大變革，項目財務(wù)管理模式實質(zhì)上將從項目自主管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣局苯庸芾?，必將觸動方方面面的利益，必然會引發(fā)一些抵觸和不適應(yīng)情緒，同時改革也無成功經(jīng)驗可供借鑒，因此改革過程必將面對很多的困難和阻力。希望此文可以為建筑企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享平臺下子分公司財務(wù)組織變革提供有益的思路。