張慧

【摘 要】知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的核心戰(zhàn)略競爭已從物質(zhì)資本競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬刨Y源競爭。十九大報告中提出的“人才是實現(xiàn)民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源，實施更加積極、更加開放、更加有效的人才政策”，凸顯了人才作為國家戰(zhàn)略資源的地位。2018年以來，全國各地競相出臺了各種吸引人才的政策，顯示出人才資源在區(qū)域發(fā)展中的重要作用。員工作為企業(yè)人才資源的重要來源，需要企業(yè)通過有效的培訓(xùn)，發(fā)掘員工的內(nèi)在潛力，建設(shè)高素質(zhì)的人才隊伍，提升企業(yè)的核心競爭力。本文擬從微觀角度企業(yè)員工培訓(xùn)的重要性出發(fā)，提出幾種培訓(xùn)模式與培訓(xùn)結(jié)果的評估方法，總結(jié)員工培訓(xùn)的重要意義。

【關(guān)鍵詞】培訓(xùn)；培訓(xùn)模式；培訓(xùn)效果評估

伴隨信息技術(shù)高速發(fā)展，面對愈演愈烈的國際競爭趨勢，國家、地區(qū)和企業(yè)對人才尤其是高端人才的需求更甚熱烈，人才資源成為第一資源。培訓(xùn)作為支持企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要基石[1]，能增加員工對企業(yè)的認(rèn)可度、激發(fā)員工活力、開發(fā)員工潛能、提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)打造一支高凝聚力、高水平的人才隊伍，給員工與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來顯著影響。

國際上諸多名企高度重視員工培訓(xùn)，例如，美國教育機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比約為1∶3。同樣，研究資料顯示，美國企業(yè)每年花費(fèi)工資總額的1%～2%用于正規(guī)化培訓(xùn)，超過70%的培訓(xùn)是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)；英國雇主對雇員進(jìn)行培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比約為1∶20，雇主投資于雇員培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)基于工資預(yù)算的10%；德國法蘭克福航空公司每年也針對在職員工的培訓(xùn)投入大量的人力物力[2]。

基于終身學(xué)習(xí)理論，員工培訓(xùn)是企業(yè)生存與發(fā)展的內(nèi)在需要，也是滿足員工個人職業(yè)發(fā)展的需要?？茖W(xué)的員工培訓(xùn)，需要建立可持續(xù)的員工培訓(xùn)體系，營造良好的終身學(xué)習(xí)環(huán)境[3]。研究表明[4]，我國企業(yè)目前仍以崗位培訓(xùn)模式為主，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，充分了解企業(yè)人才的培訓(xùn)需求并進(jìn)一步與企業(yè)的戰(zhàn)略需求結(jié)合起來，是企業(yè)實施良好培訓(xùn)制度的關(guān)鍵，也是評估企業(yè)培訓(xùn)模式的一個重要方面。因此，探索匹配企業(yè)需求的培訓(xùn)手段，并通過這些手段來培養(yǎng)和留住企業(yè)的核心人才，以及評估培訓(xùn)的效果是否符合人才和企業(yè)的需求成為企業(yè)和學(xué)術(shù)界的關(guān)注重點。

一、培訓(xùn)模式

培訓(xùn)是企業(yè)為了實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)及長期戰(zhàn)略目標(biāo)，所使用的一系列的有計劃、有目標(biāo)的管理實踐活動。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，既是員工學(xué)習(xí)新知識、掌握新技術(shù)的重要手段[5]，更是企業(yè)獲得人力資源優(yōu)勢、應(yīng)對復(fù)雜外界環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。近年來也有實證研究表明，制造企業(yè)員工培訓(xùn)與企業(yè)績效有正向關(guān)系[6]。好的培訓(xùn)模式，在對員工的知識和技能進(jìn)行補(bǔ)充、更新的同時，也能改善和提高員工的工作態(tài)度、行為和產(chǎn)出，正向影響企業(yè)員工的績效，最終影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。以下提出幾種培訓(xùn)模式：

1、基于“新木桶”理論的培訓(xùn)模式[7]

木桶原理也稱為短板效應(yīng)、木桶短板管理理論，由美國管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，指一只木桶想盛滿水，每塊木板必須一樣平齊且無破損，且木桶能盛多少水，不取決于最長的木板，而是取決于最短的木板。

在人才資源管理實踐中表示：培訓(xùn)的重點應(yīng)是找出并加長“最短的木板”。培訓(xùn)應(yīng)關(guān)注業(yè)務(wù)短板，對照企業(yè)間的差別、績效間的差距，對標(biāo)勝任力分析，挖掘出真正的培訓(xùn)需求，設(shè)計出針對性強(qiáng)的培訓(xùn)項目，通過培訓(xùn)提升員工的知識、技能和業(yè)務(wù)水平。

新木桶理論指出木桶的盛水量取決于三方面因素：一是每塊木板的長度，最短的木板決定盛水量；二是木板之間結(jié)合的緊密度，如果木板間存在縫隙或縫隙很大，也無法裝滿水；三是有一個好的桶底，沒有好的桶底，盛水只能是空想。

由木桶理論衍生出的“斜木桶原理”：將木桶放置在一個斜面上，木桶傾斜方向的木板越長，則木桶內(nèi)盛的水越多。應(yīng)用在人才資源管理實踐中指的是，培訓(xùn)需求應(yīng)結(jié)合公司業(yè)務(wù)特長、業(yè)績優(yōu)秀員工的表現(xiàn)等因素，分析公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)優(yōu)勢、員工長板，將長板加長。即在培訓(xùn)項目設(shè)計上充分比照公司的業(yè)務(wù)主線，注意為優(yōu)秀員工的突出特長增值，著眼核心競爭力，發(fā)揮競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)中更優(yōu)，將特長發(fā)揮到極限。

還有一種說法是“反木桶原理”也稱“長根原理”[8]：木桶最長的木板決定了其特色與優(yōu)勢，在一個小范圍內(nèi)成為制高點，特色代表旗幟，突顯才能發(fā)展。反木桶原理提倡突顯特色的創(chuàng)新戰(zhàn)略，打破思維定式，一切向前看，找準(zhǔn)自己的特殊優(yōu)勢，開辟嶄新的天地；同樣，一個人成就的高低更取決于他的強(qiáng)項而非弱項。企業(yè)也一樣，若企業(yè)將主要精力放在補(bǔ)短板上，會導(dǎo)致短板沒有補(bǔ)起來，長處卻被消磨。此外，長根原理強(qiáng)調(diào)動態(tài)發(fā)展過程，企業(yè)的核心能力是企業(yè)的“根”，缺乏核心的企業(yè)，一旦市場有微小波動便會受到很大影響；同時“長根理論”倡導(dǎo)企業(yè)追求卓越，在動態(tài)變化中積累并更新自身的核心競爭力，將自己的根扎的更深，伸的更長。

2、基于“勝任力”素質(zhì)培訓(xùn)模式[9]

勝任力素質(zhì)的培訓(xùn)模式不同于傳統(tǒng)崗位技能培訓(xùn)。傳統(tǒng)崗位培訓(xùn)目的在于傳授崗位所需技能，而現(xiàn)代企業(yè)追求速度與靈活來匹配顧客在品種、快捷、質(zhì)量、個性化、省時等方面的需求，新標(biāo)準(zhǔn)需要的不僅是具備基本崗位技能的隊伍，還要求雇員能夠善于分析、解決與工作相關(guān)的問題，能靈活、迅速地適應(yīng)工作轉(zhuǎn)換。因此，培訓(xùn)不僅涉及崗位技能的提高，也包含改進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造力與員工能力。

基于勝任力素質(zhì)的培訓(xùn)具有以下特點：

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，具有動態(tài)性：

基于勝任力的員工培訓(xùn)是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、具有動態(tài)性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是確定企業(yè)勝任力模型的前提，員工培訓(xùn)應(yīng)在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行設(shè)計和應(yīng)用。要求企業(yè)在制定某一勝任力模型時，將其置于“人員勝任力素質(zhì)—崗位需求—組織戰(zhàn)略目標(biāo)”的匹配框架中，在實施培訓(xùn)前，將員工所具備的勝任力與組織所需的勝任力模型進(jìn)行對比，找出培訓(xùn)重點。因外部環(huán)境變化，企業(yè)需做出戰(zhàn)略調(diào)整時，勝任力模型也應(yīng)隨之調(diào)整，培訓(xùn)重點也應(yīng)隨之改變。

重視企業(yè)文化在培訓(xùn)中的關(guān)鍵作用：

勝任力素質(zhì)模式一定程度上取決于企業(yè)文化、扎根于企業(yè)文化之中。企業(yè)文化指組織內(nèi)員工共享的、關(guān)乎員工行為方式的特有信念，是企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)。而價值觀是企業(yè)管理決策的潛在基礎(chǔ)，勝任力的表現(xiàn)方式與獨(dú)特的企業(yè)文化密切相關(guān)。

注重內(nèi)隱勝任力的培訓(xùn)：

借助于“冰山模型”，把勝任力比作漂浮于水中的一座冰山，那么水上部分就是外顯勝任力， 這些特質(zhì)容易被感知和后天培養(yǎng)，如知識、技能水平等，是對勝任者素質(zhì)的基本要求，也是員工有效執(zhí)行工作所需的最低要求。這些特質(zhì)不能把表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來，所以稱為基準(zhǔn)性勝任力（Threshold Competency）；處于水下的是內(nèi)隱勝任力，在短期內(nèi)很難改變和發(fā)展的特質(zhì)、自我概念、動機(jī)、社會角色、態(tài)度、價值觀等在職位上取得成功所必須具備的條件，因此把內(nèi)隱勝任力稱為鑒別性勝任力（Differentiating Competency）。

3、基于公司發(fā)展戰(zhàn)略[10]的培訓(xùn)模式

基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的培訓(xùn)體系，指的是通過戰(zhàn)略培訓(xùn)體系把企業(yè)培訓(xùn)提高到一個新的高度，并與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、協(xié)調(diào)，突出以人為本的戰(zhàn)略思想?；诎l(fā)展戰(zhàn)略的培訓(xùn)模式要求：（1）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)且緊密結(jié)合；（2）注意構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力；（3）關(guān)注員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合；（4）幫助員工樹立終生學(xué)習(xí)的觀點。具體的實施辦法包括：針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盤點現(xiàn)有人員、知識和技能體系；找出未來發(fā)展需要和企業(yè)現(xiàn)狀之間的戰(zhàn)略差距；以 “戰(zhàn)略差距性”為導(dǎo)向，建立長期人員供需平衡和培訓(xùn)計劃。

4、基于績效差距分析的培訓(xùn)模式[11]

通過對績效考核的結(jié)果與期望達(dá)到的績效進(jìn)行對比，找出當(dāng)前實際績效與期望績效的差距，并分析造成這一差距的原因，總結(jié)出現(xiàn)階段員工所欠缺的知識與能力，基于此設(shè)計培訓(xùn)方案，避免培訓(xùn)的盲目性。具體操作辦法：首先，確定員工的工作行為與績效的差異之所在；其次，評估這些差異改善的重要性，討論解決這些差異的方法和手段；最后確定員工的需求，明確培訓(xùn)方案。具體的的分類有以下三種情況：

當(dāng)員工的潛在績效與實際績效均大于工作要求所需要的績效水平時，說明是企業(yè)對員工的潛在績效考察不當(dāng)，應(yīng)當(dāng)調(diào)整培訓(xùn)計劃，不做無謂的投資；當(dāng)員工的實際績效低于工作要求，潛在績效大于工作要求時，說明員工缺乏激勵、引導(dǎo)，企業(yè)應(yīng)對這部分元采用正確的激勵方式，而不是盲目的安排培訓(xùn)；當(dāng)企業(yè)的工作要求大于員工的實際績效、與潛在績效時，說明當(dāng)前員工所掌握的知識、技能均不能勝任當(dāng)前的工作，企業(yè)需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

二、培訓(xùn)效果的評估

員工的培訓(xùn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的落實提供了強(qiáng)有力的保障，然而培訓(xùn)的效果如何，培訓(xùn)效果是否符合員工的個人意愿、公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，也成為近年來關(guān)注的重點問題。只有經(jīng)過科學(xué)的評估才能使培訓(xùn)管理流程優(yōu)化、了解培訓(xùn)投資的效果，界定培訓(xùn)對企業(yè)效益的作用大小、了解員工經(jīng)過培訓(xùn)對企業(yè)做出的績效貢獻(xiàn)，才能使企業(yè)的培訓(xùn)進(jìn)入良性循環(huán)，真正為企業(yè)的未來戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)[12]。

目前培訓(xùn)評估工作面臨的問題[13]：一是企業(yè)對員工培訓(xùn)評估的戰(zhàn)略意義認(rèn)識不夠，沒有建立完善的評估體系；二是培訓(xùn)評估管理較為粗略，評價方法、方式不完善，甚至有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)實際，生搬硬套評估方法，使得評估流于形式；三是培訓(xùn)效果本身的滯后性、間接性，使得培訓(xùn)收益很難計算，加大培訓(xùn)效果測量難度。以下展示一些評估方法：

首先，國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的是“四級評估模型”，將培訓(xùn)效果分為四層：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層。結(jié)合實際條件，針對性的開展培訓(xùn)評估工作：一是對所有培訓(xùn)進(jìn)行第一層評估；二是對員工經(jīng)過培訓(xùn)掌握的知識、技能進(jìn)行第二層評估；三是對企業(yè)投入較大、培訓(xùn)周期較長、關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵問題、決策層較關(guān)注或重視、培訓(xùn)效果對企業(yè)發(fā)展有關(guān)鍵影響的培訓(xùn)項目等進(jìn)行第三、第四層評估。其次，結(jié)合具體工作崗位特征，增加員工培訓(xùn)后評估考察維度，提出以下四個維度的員工培訓(xùn)后評估體系：知識、技能、崗位匹配、投資收益、責(zé)任素質(zhì)，豐富員工培訓(xùn)全過程體現(xiàn)視角。再次，構(gòu)建員工職業(yè)生涯周期管理體系?；谠O(shè)備全壽命周期管理理論，一方面建立員工培訓(xùn)后評估體系的管理平臺，對員工入職、晉升、調(diào)任、離職的全過程管理，記錄員工基于培訓(xùn)的成長、發(fā)展軌跡；另一方面通過挖掘員工培訓(xùn)大數(shù)據(jù)，支持企業(yè)在全職業(yè)生涯周期的不同階段用最低的成本獲取最大的收益。最后，建立激勵型員工培訓(xùn)約束機(jī)制。關(guān)于員工主動學(xué)習(xí)、成才的動力不足問題，可通過與其他競品公司培訓(xùn)工作對標(biāo)開展、優(yōu)秀人才選拔培養(yǎng)、人才評價工作創(chuàng)新、建立實施輪崗培訓(xùn)制度及技能競賽表彰獎勵制度等一系列措施，調(diào)動員工主動學(xué)習(xí)熱情與積極性。

三、結(jié)論與討論

良好的培訓(xùn)體系是企業(yè)獲取核心競爭力的重要舉措，也是兼顧企業(yè)與員工雙方的利益的重要方法，好的培訓(xùn)體系有以下幾個方面的作用[11]。對企業(yè)而言：培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感，培訓(xùn)越充分，越能發(fā)揮員工潛力及人力資源的高增值性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益；促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化；提高員工綜合素質(zhì)，提升生產(chǎn)效率與服務(wù)水平，樹立企業(yè)良好形象，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)盈利能力；能適應(yīng)市場變化，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，保持企業(yè)活力。對員工而言：參加培訓(xùn)能提高其知識、技能，也能從上司和領(lǐng)導(dǎo)的反饋中獲得更多的職業(yè)信息，如：職業(yè)發(fā)展機(jī)會、情感承諾；幫助員工取得獲得較高收入的機(jī)會；提升員工的職業(yè)穩(wěn)定性。

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