李會(huì)彥

2018年末，騰訊用大數(shù)據(jù)技術(shù)抓取出中國企業(yè)界最熱的詞語，即為“增長”?！霸鲩L”一詞隨即成為中國乃至全球企業(yè)家的關(guān)注核心和焦慮點(diǎn)，成為CEO議事日程上的第一主題。一個(gè)企業(yè)的增長區(qū)來自于以下四點(diǎn)的綜合：宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利、產(chǎn)業(yè)增長紅利、模式增長紅利以及運(yùn)營增長紅利。所以，我們可以把這個(gè)增長公式列為：企業(yè)增長區(qū) = 宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利 +產(chǎn)業(yè)增長紅利 + 模式增長紅利 + 運(yùn)營增長紅利。

不同的企業(yè)，驅(qū)動(dòng)增長的核心要素并不相同。這個(gè)公式可以幫助企業(yè)設(shè)計(jì)自身的增長環(huán)節(jié)布局。根據(jù)不同企業(yè)增長的態(tài)勢，我們可以構(gòu)建出五根線，稱其為“增長五線”。下面我們分別就這五條線一一來做分析。

第一線：撤退線

瑞士軍事理論家菲米尼說：“一個(gè)良好的撤退也應(yīng)和偉大的勝利同樣受到贊賞。”“撤退線”即收縮線，講的是企業(yè)如何做有價(jià)值的撤退。識(shí)別出哪些產(chǎn)品或是服務(wù)可以被取代整合、被放下或是舍棄，是企業(yè)經(jīng)營的年度大事。

并非最好的戰(zhàn)略都是進(jìn)攻，好的撤退非常關(guān)鍵，企業(yè)在何種情況下收縮，何種情況下賣掉，怎么賣出一個(gè)最好的價(jià)值，甚至比進(jìn)攻更加關(guān)鍵。

當(dāng)然，撤退線遠(yuǎn)不只是如何把公司賣出一個(gè)好價(jià)格。我對(duì)撤退線的定義是：企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退。我們以卡夫?yàn)槔?006年，卡夫食品公司面臨著增長黑洞的威脅，在這個(gè)時(shí)候精簡式增長就是底牌?？ǚ蚴称饭緦I(yè)務(wù)線進(jìn)行“瘦身”，把自己精簡成一條蛇，迅速嗜血，將資源集中在5種最暢銷的產(chǎn)品、10個(gè)發(fā)展勢能最猛的品牌以及10個(gè)主要國家的市場上。這精簡式的增長，使得資源高度集中，把業(yè)務(wù)王牌放大到具有壓倒性的優(yōu)勢。到2013年，卡夫食品全球發(fā)展中市場的營業(yè)收入從50億美元上升到160億美元，利潤率提升了50%。正所謂“反者道之動(dòng)”，反向思考增長，學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)“撤退線”是“增長五線”的第一條法則，學(xué)會(huì)撤退，就是討論如何增長的第一前提。

第二線：成長底線

成長底線也可以說是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，這條線起碼有一個(gè)極其重要的作用，那就是保護(hù)公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的生死，為企業(yè)向其他地方擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分，也稱“增長基線”。

亞馬遜的成長底線就是Prime會(huì)員機(jī)制。Prime屬于高度忠誠客戶，亞馬遜為其提供各種增值性的權(quán)益。2018年，美國亞馬遜的Prime會(huì)員達(dá)到1億人，每個(gè)Prime會(huì)員每年支付亞馬遜99美金。而這1億個(gè)高頻度交易的“鎖定”客戶和99億美金的Prime會(huì)員費(fèi)就是亞馬遜的成長底線。擁有這條底線，亞馬遜每年99億美金會(huì)員收入已經(jīng)達(dá)成，更重要的是，在這個(gè)土壤下，亞馬遜可以試驗(yàn)各種擴(kuò)張方式，只要底線在，即使亞馬遜對(duì)未來的各種增長測試失敗了，也不會(huì)傷筋動(dòng)骨。

增長設(shè)計(jì)中“成長底線”的形成和鞏固尤其關(guān)鍵，我將亞馬遜構(gòu)建底線的方式稱為“建立客戶資產(chǎn)”，除了這一招，“成長底線”的構(gòu)建還包括“控制戰(zhàn)略咽喉”“構(gòu)建業(yè)務(wù)護(hù)城河”，它們是“增長五線”之成長底線構(gòu)建的三條核心策略。

第三線：增長線

如果說成長底線的核心在于“守”，那么增長線的要訣就在于“攻”。增長線的設(shè)計(jì)目標(biāo)就是要幫助公司找到可以面向未來的增長點(diǎn)。所有公司高層會(huì)議的核心之一就是找“增長點(diǎn)”，但是他們未必會(huì)形成一張“增長地圖”，這是設(shè)計(jì)增長路徑上最致命的一點(diǎn)?！霸鲩L地圖”就是從企業(yè)現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，所能找到業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的一切總和，窮盡所有增長可能，并且設(shè)計(jì)出這些路徑之間的相互邏輯關(guān)系?！霸鲩L地圖”給企業(yè)管理層帶來的益處是，可以全景化地看待市場增長的路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來選擇若干路徑實(shí)現(xiàn)增長布局，而一旦環(huán)境變化或由于競爭對(duì)手布局造成原有增長點(diǎn)失效，企業(yè)可以隨時(shí)自由選擇，切換到另一條路徑。這是一個(gè)典型的全景式的、動(dòng)態(tài)式的增長線布局。

第四線：爆發(fā)線

沒有哪個(gè)CEO不想自己的業(yè)務(wù)爆發(fā)，爆發(fā)線要的就是在眾多增長路徑中，可以讓你的業(yè)務(wù)短期內(nèi)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長。爆發(fā)線的必要基因在于數(shù)字化，但是更關(guān)鍵的在于是否掌握了設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設(shè)計(jì)的邏輯表達(dá)為“風(fēng)口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。其實(shí)，所有企業(yè)爆發(fā)線的設(shè)計(jì)背后都有一個(gè)影子，就是“社交瘋傳”，即如何把你的產(chǎn)品或者信息如病毒一樣傳播開來，無論是小紅書、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產(chǎn)品、信息瘋傳、裂變的手法。

第五線：天際線

天際線不僅決定了企業(yè)價(jià)值的天花板在哪兒，實(shí)際上也決定了企業(yè)能跑多遠(yuǎn)。那么，天際線究竟應(yīng)該如何設(shè)計(jì)呢？

首先，要學(xué)會(huì)“重新想象”。所謂“重新想象”，就是先要能從認(rèn)知上去擊破企業(yè)的天花板。Uber早年在融資時(shí)，全球企業(yè)服務(wù)市場所給出的估值只有59億美金，而風(fēng)險(xiǎn)投資家比爾·柯爾利給出的價(jià)格是250億美金，這背后是基于“共享經(jīng)濟(jì)”的理念，把優(yōu)步定義為可以不斷延伸和衍生的出行服務(wù)商，以這種方式來預(yù)期，那么整個(gè)市場規(guī)模就在4500萬～1.3萬億美元?！肮蚕斫?jīng)濟(jì)”的提出，就是對(duì)優(yōu)步估值進(jìn)行測量的“認(rèn)知革命”。

其次，要擊破成長天花板與企業(yè)的邊界，不斷釋放增長期權(quán)。與底線、增長線以及爆發(fā)線的設(shè)計(jì)不一樣，想要去跨越天際線的公司和企業(yè)家必須有情懷和夢想，如果說戰(zhàn)略是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，那么企業(yè)家精神就是“做不可能的事”。敢于做“不可能的事”，才是跨越天際線背后的正確姿勢。

菲利普·科特勒說過，每一代人都需要新的革命。在經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略話語與傳統(tǒng)的市場營銷體系之間，“增長五線”與其說是高管們思考問題的一個(gè)工具，不如說是一種分解增長落地的思維。