徐夢(mèng)迪

C arrefour，是法文“十字路口”的意思。

1959年，家樂福在美國(guó)誕生。在過(guò)去的日子，它被看作是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，是世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。31年后的1990年，江蘇省南京市寧海路出現(xiàn)了中國(guó)第一家蘇寧門店，專營(yíng)空調(diào)。

2019年6月23日晚，蘇寧宣布以48 億人民幣等值歐元的價(jià)格收購(gòu)家樂福中國(guó) 80% 股份。在自身發(fā)展的“十字路口”，家樂福選擇了與本土商超抱團(tuán)取暖。早在此之前，美國(guó)沃爾瑪與京東合作，韓國(guó)樂購(gòu)被華潤(rùn)入股，法國(guó)零售商歐尚的中國(guó)業(yè)務(wù)也在2018年底被合作伙伴大潤(rùn)發(fā)全面接管。

曾經(jīng)的賣場(chǎng)大佬在中國(guó)都經(jīng)歷了相同的命運(yùn)，或許說(shuō)明這并不是個(gè)案，而是規(guī)律，同時(shí)也意味著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，另一個(gè)時(shí)代的新生。

家樂福們時(shí)代的終結(jié)

1995年，家樂福如愿以償進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，之后迅速成為了各地居民的好鄰居。2004年，約有2億多人光顧了家樂福在中國(guó)的各門店。2006年，家樂福中國(guó)區(qū)門店數(shù)量超100家，4年后的2010年，家樂福在中國(guó)的門店數(shù)量躍升到182家。家樂福教會(huì)中國(guó)零售業(yè)前臺(tái)毛利+后臺(tái)毛利的商業(yè)模式，“32條軍規(guī)”成為買手的勝經(jīng)。

那時(shí)逛家樂福，是人們消閑娛樂的理想選擇；那些日子，也是“家樂福們”的高光時(shí)刻。

然而，在外商們發(fā)展得風(fēng)生水起之時(shí)，市場(chǎng)也悄悄發(fā)生了變革。

企業(yè)進(jìn)入大賣場(chǎng)渠道成本攀升，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷迭代，消費(fèi)者開始從線下走到線上。但最終導(dǎo)致家樂福賣身的最根本原因，是其未捕捉到互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下消費(fèi)者習(xí)慣的改變，主要表現(xiàn)在：

1.缺乏對(duì)產(chǎn)品更新的敏感度。家樂福對(duì)供應(yīng)商要求很苛刻，大體分成三類：一有名氣，能給其帶來(lái)流量；二有實(shí)力，能支付不菲的后臺(tái)費(fèi)用；三有性價(jià)比，能提供很大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。但是家樂福引以為傲的策略有一個(gè)巨大的誤區(qū)，就是會(huì)把優(yōu)質(zhì)又有創(chuàng)意的產(chǎn)品拒之門外。信息碎片化時(shí)代，流行的大單品戰(zhàn)略日漸式微，催生出更多小而美的產(chǎn)品，而家樂福對(duì)此類產(chǎn)品的敏感度不高。

營(yíng)銷專家田友龍告訴本刊記者：“雖然家樂福SKU眾多，卻有一個(gè)明顯的缺陷，就是成熟產(chǎn)品多，新品類、時(shí)尚品少，而這些是年輕人的最愛，也就是說(shuō)家樂福主動(dòng)把年輕人拒之門外，這也是家樂福連年虧損的原因之一?！?/p>

2.強(qiáng)大的路徑依賴使得其忽略了場(chǎng)景迭代。家樂福是空間價(jià)值的踐行者，布局追求口岸，搶占核心商圈。為了回報(bào)，以貨堆山來(lái)實(shí)現(xiàn)坪效最大化，在有限的空間塞進(jìn)更多產(chǎn)品。貨架規(guī)劃通常采用排排坐、吃果果的布局模式，尋找產(chǎn)品都變成一大難題。

新一代消費(fèi)者，不僅追求便捷，還追求沉浸式的場(chǎng)景購(gòu)物體驗(yàn)，從信息流、產(chǎn)品流、業(yè)務(wù)受理、支付系統(tǒng)、服務(wù)流程等體系，都需將體驗(yàn)植入其中，帶儀式感和情緒，走心用戶才會(huì)喜歡。

田友龍表示：“家樂福在中國(guó)領(lǐng)跑很多年，強(qiáng)大的路徑依賴讓其對(duì)已到來(lái)的場(chǎng)景迭代視而不見，從交易空間到體驗(yàn)空間升級(jí)上，并沒有多大作為，這也是用戶對(duì)其逐漸疏離的重要原因。”

蘇寧緣何收購(gòu)家樂福

在未完成對(duì)家樂福收購(gòu)之前，蘇寧在零售的探索從未間斷。2012年，張近東在北京兩會(huì)期間提出，蘇寧的目標(biāo)是要做中國(guó)的“沃爾瑪+亞馬遜”。2013年公告稱，蘇寧擬將公司名稱變更為“蘇寧云商銷售有限公司”，以更好地與企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和商業(yè)模式相適應(yīng)。一方面，蘇寧不斷拓展經(jīng)營(yíng)品類，實(shí)施超電器化戰(zhàn)略；另一方面持續(xù)強(qiáng)化科技創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型云服務(wù)模式。

2017年年底，蘇寧宣布開啟智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)兩年的時(shí)間，其智慧零售模式的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)搭建完成，形成了“兩大”（蘇寧廣場(chǎng)、蘇寧易購(gòu)廣場(chǎng)），“一小”（蘇寧小店），“多?！保ㄌK寧易購(gòu)云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購(gòu)縣鎮(zhèn)店、蘇寧易購(gòu)汽車超市）的業(yè)態(tài)產(chǎn)品族群，并進(jìn)入了快速?gòu)?fù)制階段。加大整合力度、拓寬智慧零售生態(tài)的覆蓋面成為蘇寧接下來(lái)的重點(diǎn)。

吃下家樂福這塊大蛋糕，在轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，有兩點(diǎn)重要的原因：

1.完成其快消品類的突破發(fā)展，實(shí)現(xiàn)低頻向高頻產(chǎn)品的覆蓋。

蘇寧最早是以3C 家電開始做起，主要銷售大電子產(chǎn)品，如空調(diào)、冰箱、電視機(jī)等，這些產(chǎn)品消費(fèi)頻次相對(duì)較低，而家樂福作為大賣場(chǎng)，從牙膏、洗發(fā)水到泡面、奶茶，快消品類豐富，消費(fèi)頻次高。

高頻產(chǎn)品用戶重復(fù)使用的概率較高，但也由于高頻的原因，這類產(chǎn)品逐漸演化成純消費(fèi)性平臺(tái)，這就給低頻產(chǎn)品帶來(lái)一個(gè)突破口——拓寬低頻產(chǎn)品的場(chǎng)景覆蓋面。賣場(chǎng)和超市，是一個(gè)高頻連接器，可以用來(lái)建立關(guān)系，同時(shí)用超市的品類和家電形成互補(bǔ)，為家電品類引流。用低頻做形象，用更高頻的品類做連接器，連接社區(qū)用戶。

蘇寧通過(guò)輸出智慧零售場(chǎng)景塑造能力，將家樂福門店進(jìn)行全面的數(shù)字化改造，可構(gòu)筑起線上線下融合的超市消費(fèi)場(chǎng)景。與此同時(shí)，蘇寧線下?lián)碛谐^(guò)6000家的蘇寧小店，借助家樂福的門店，完善最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)，從而提高到家模式的效率并節(jié)約物流成本。

2.借助家樂福的產(chǎn)品供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力來(lái)構(gòu)建全場(chǎng)景消費(fèi)生態(tài)。

得益于家樂福進(jìn)駐中國(guó)時(shí)，多選擇一二級(jí)城市的核心位置，擁有大量?jī)?yōu)質(zhì)且稀缺的網(wǎng)點(diǎn)資源，目前家樂福全球采購(gòu)已經(jīng)與1425家中國(guó)供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來(lái)，分布于全國(guó)各省市。蘇寧旗下家電家居、紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧小店即時(shí)配送等豐富業(yè)務(wù)，都可以與家樂福的商超業(yè)態(tài)進(jìn)行模塊化對(duì)接，為消費(fèi)者提供更多樣的商品選擇，更場(chǎng)景化的購(gòu)物體驗(yàn)以及更便捷高效的服務(wù)體驗(yàn)，打造門店全新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)構(gòu)建了自身豐富的業(yè)態(tài)以及品類方面的能力后，未來(lái)在自有品牌開發(fā)、供應(yīng)鏈提效等多方面都具備更深遠(yuǎn)的發(fā)展空間。

北京君度卓越咨詢公司合伙人崔德乾接受采訪時(shí)表示：“蘇寧開過(guò)蘇寧小店、蘇鮮生和其他的蘇寧超市，但是，它都不具備超市、大賣場(chǎng)的業(yè)態(tài)，以及其產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整合能力、運(yùn)營(yíng)能力、物流倉(cāng)配能力和完整的配送體系。而家樂福深耕市場(chǎng)多年，有著非常好的供應(yīng)鏈關(guān)系。”

收購(gòu)家樂福后，蘇寧的全場(chǎng)景、全品類實(shí)力將大大增強(qiáng)，尤其是在快消板塊，有了家樂福200多家大型商超和倉(cāng)儲(chǔ)中心的加持，蘇寧小店的線下生鮮、日用等快消品的供應(yīng)鏈將大大增強(qiáng)。同時(shí)，雙方后臺(tái)、用戶的融合也會(huì)降低蘇寧小店線上訂單的履單成本，提升配送時(shí)效，真正地打造出1小時(shí)生活圈。

至此，蘇寧小店的智慧零售流量入口的定位更加深化。從這個(gè)角度來(lái)看，蘇寧收購(gòu)家樂福，蘇寧小店成為雙方融合的最關(guān)鍵一環(huán)，并成為智慧零售能力輸出的集中爆發(fā)點(diǎn)。

新零售的挑戰(zhàn)

數(shù)據(jù)顯示，在全球零售行業(yè)，像蘇寧這樣的大型零售公司占比不足0.5%，數(shù)量龐大的中小微零售商才是零售的真正核心，但與此同時(shí)，占據(jù)大多數(shù)的中小微公司，卻在數(shù)字化時(shí)代生存維艱。它們?nèi)缤覙犯Ｖ袊?guó)、萬(wàn)達(dá)百貨一樣急需快速轉(zhuǎn)型，但無(wú)論從哪個(gè)層面來(lái)看，憑借自身去構(gòu)建更加高效的供應(yīng)鏈體系、服務(wù)體系實(shí)現(xiàn)降本增效都很困難。

所以，如何借力成為關(guān)鍵所在，蘇寧則奮力邁出了第一步。

工業(yè)化時(shí)代的品牌與零售商其實(shí)是一對(duì)歡喜冤家，由于產(chǎn)能過(guò)剩，零售商掌握著話語(yǔ)權(quán)，大家對(duì)中國(guó)零售業(yè)的印象是“進(jìn)場(chǎng)要燒香，促銷要磕頭，結(jié)算要賠笑臉”，品牌與零售商是一種以利益為紐帶的弱聯(lián)系，人、貨、場(chǎng)三者并不能協(xié)調(diào)整合，而且被分割成諸個(gè)子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)間分散、獨(dú)立、封閉。

但是不管怎么發(fā)展，零售本質(zhì)不會(huì)變，都是以消費(fèi)者為核心，以互聯(lián)網(wǎng)為依托，以場(chǎng)景化消費(fèi)為突破口，充分感知消費(fèi)者行為習(xí)慣，實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)消費(fèi)趨勢(shì)，反向引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為消費(fèi)者提供多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，建立以消費(fèi)者為中心的零售生態(tài)。

田友龍表示：“要實(shí)現(xiàn)新零售，將零售商與品牌之間的關(guān)系由交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略伙伴型，零售商與品牌形成前店后廠的新型關(guān)系，分散子系統(tǒng)由點(diǎn)串成線，讓物流、信息流暢通無(wú)阻，品牌功能與渠道功能整合，零售由交易空間變成情感空間、體驗(yàn)空間、價(jià)值空間完美融合的新場(chǎng)景空間，才是零售業(yè)的重生，這也是蘇寧必須面對(duì)的挑戰(zhàn)?！?/p>

家樂福與蘇寧在牽手之后能否完美整合，做到“1+1大于2”？也只能等待市場(chǎng)給出答案了。