余世好 龍超飚

【摘 要】目前，國企招聘中，高層管理人才招聘的方式過于簡單單調(diào)，缺乏合理性、缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃、招聘人才的隊(duì)伍不夠?qū)I(yè)、也缺乏有效性評價。因此需要在素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行招聘，通過素質(zhì)模型設(shè)計(jì)，再采用無領(lǐng)導(dǎo)小組、九型人格等方法，使得招聘更加合理、準(zhǔn)確。

【關(guān)鍵詞】招聘；高管；素質(zhì)能力模型；國企

一、傳統(tǒng)招聘方法及產(chǎn)生的問題

相對國企來說，招聘高級管理人員就是選拔領(lǐng)導(dǎo)，類似于組織部門的工作。高級管理人員的聘請是有才學(xué)的人供應(yīng)需求雙方市場化的行為。高管聘請本身就是一種評估或估值。一方面，它是一種人才評價或人才估值，是對高管候選人的資源、人脈、價值觀、思想、業(yè)績和素質(zhì)的總體評價。另一方面，它是對企業(yè)自身的再次認(rèn)識和再次評價。篩選的主要任務(wù)是通過各種方法評測應(yīng)聘者，為企業(yè)人力資源管理決策提供參考和根據(jù)。隨著企業(yè)的長時間發(fā)展和不同情況的需求，形成了多種人才評價方法，經(jīng)過歸納總結(jié)，目前常用的評估方法主要有調(diào)查背景、訪談、場景模擬和人員評估技術(shù)。這些傳統(tǒng)方法產(chǎn)生的問題如下：

（一）缺乏科學(xué)合理性

目前，國有企業(yè)在大多數(shù)選擇人才的方式粗獷而單調(diào)，就從學(xué)歷、證書、考核的成績、畢業(yè)的學(xué)院學(xué)校等方面進(jìn)行選擇，對個人素質(zhì)的考慮只是留在在語言表達(dá)上。在能力、溝通、個性、情緒、興趣、抱負(fù)、工作滿意度、動機(jī)等方面，所考察的因素遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

（二）缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃

目前很多企業(yè)沒有從發(fā)展的角度來看待聘請人才的問題，而是在企業(yè)管理人員缺乏的情況下，匆忙推進(jìn)招聘，不僅不及時，而且準(zhǔn)備工作也不夠，不能很好地招聘到合適的高級管理人才。

（三）缺乏專業(yè)招聘隊(duì)伍

人力資源部的招聘需要各部門的配合，但各個部門的員工很少有專業(yè)人才去了解人力資源相關(guān)專業(yè)，而且平常不專門從事員工培訓(xùn)。因此，他們在工作中欠缺主動性，而是被動地接受招聘的要求，而不是在部門內(nèi)積極進(jìn)行深入調(diào)查以查明該職位是否存在人員飽和和或缺失，是否需要更早進(jìn)行人才的儲蓄等。同時，因?yàn)閷I(yè)化程度低，導(dǎo)致人力資源管理不到位，招聘工作沒有做到專業(yè)化、合格化，不會去使用一些測試的工具來招聘，不會去理解招聘理論，同時缺乏創(chuàng)新精神。因此，合理開發(fā)人才、實(shí)行人才儲備難以做到。

（四）缺乏有效性評價

大多數(shù)國企沒有針對高級管理人員素質(zhì)進(jìn)行評價和有效問卷，也沒有將招聘有效性評價作為招聘工作的最后總結(jié)和評審步驟。由于各式各樣的原因，這項(xiàng)工作一直被人力資源部忽視。招聘有效性評價的最終目的是實(shí)現(xiàn)有效的聘請人才，同時也要總結(jié)發(fā)現(xiàn)問題的經(jīng)過。只有通過評估招聘的有效性，才能不斷提高招聘的成本和符合度。

二、招聘高層管理人員素質(zhì)模型建設(shè)

個人素質(zhì)決定了不同個體之間的差異，是個人知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)和個性的綜合體現(xiàn)。因此，將素質(zhì)模型應(yīng)用到高級管理人員的招聘設(shè)計(jì)中是很有必要的。確定高級管理人員的聘用標(biāo)準(zhǔn)，并通過無領(lǐng)導(dǎo)小組法、9型人格法和情境面試法來衡量求職者的平均水平線，以求提高招聘效果，進(jìn)一步提高公司人力資源質(zhì)量，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速而健康地發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略性導(dǎo)向

高級管理人員的職責(zé)主要是制訂公司的戰(zhàn)略方向，明確公司的任務(wù)，參與重要決策或?qū)δ硞€部門負(fù)總責(zé)，正確領(lǐng)導(dǎo)各部門的員工開展本部門相關(guān)工作，傳達(dá)上級的指示，并在各部門完成任務(wù)后進(jìn)行考核。所以，高級管理人員的招聘不僅要滿足高級管理崗位對個人職業(yè)素養(yǎng)的要求，更要把目光放得長遠(yuǎn)一點(diǎn)，滿足企業(yè)眼下對于人才的需求和未來對人力資源的要求。這有助于避免將目光局限于當(dāng)前的形勢，及時預(yù)測到整個行業(yè)、整個社會乃至世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化趨勢對人力資源因素產(chǎn)生的影響。

（二）可行性高

可行性是任何質(zhì)量模型的基本要求和有效的前提。素質(zhì)要素的分析、建設(shè)、測算以及后期培訓(xùn)和發(fā)展，必須確保這些元素能反映企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要。員工的能力可以通過科學(xué)的評估方法真實(shí)反映出來，再通過培訓(xùn)來加強(qiáng)個人的工作能力，使他們所學(xué)的知識可以應(yīng)用到他們的實(shí)際工作中。此外，在建立和應(yīng)用素質(zhì)模型的過程中，必須牢固樹立起成本意識。當(dāng)建立模型的主要思想已經(jīng)成熟時，應(yīng)該對模型的實(shí)際應(yīng)用進(jìn)行成本分析，使成本控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。

（三）全面性評測

全面性評測是指將技能、能力、知識、工作風(fēng)格、工作興趣和工作價值觀的特點(diǎn)綜合起來，構(gòu)建能力模型體系，并分別進(jìn)行評分。

（四）深層次行為動機(jī)挖掘

素質(zhì)模型的層次性必須要多層次。不同層次的管理者對個人素質(zhì)的要求也不同。個人素質(zhì)也有基礎(chǔ)性和先進(jìn)性的差異。在這一層面上，文化素質(zhì)要求更加不顯著，隱藏在人們內(nèi)心深層次中的行為動機(jī)，被許多學(xué)者稱之為文化勝任能力。

三、素質(zhì)模型在招聘中的應(yīng)用

（一）招聘準(zhǔn)備

招聘準(zhǔn)則以確立的質(zhì)量模型為基礎(chǔ)，具有很強(qiáng)的針對性。首先，標(biāo)準(zhǔn)主要基于工作崗位特點(diǎn)和對各種素質(zhì)的解讀。其次，公司應(yīng)制定統(tǒng)一的崗位申請表，在發(fā)布聘請消息時，附上崗位申請表。

（二）內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘應(yīng)持續(xù)保持信息發(fā)布15天的準(zhǔn)則，要求應(yīng)聘者在十五天內(nèi)向人力資源部提交述職報(bào)告和競爭性報(bào)告；截止日期后，人力資源部對其進(jìn)行總結(jié)和初步挑選。本次挑選主要是基于日?？冃?、工作績效和考核辦公室的結(jié)果等，然后進(jìn)行篩選，并將人員向上級匯報(bào)。人力資源部組織內(nèi)部競爭會議，由受聘者進(jìn)行競爭性發(fā)言。競賽會采用現(xiàn)場評分方式，邀請總經(jīng)理、公司業(yè)主、部門經(jīng)理參加，評分以現(xiàn)場講話為依據(jù)。現(xiàn)場演講結(jié)束后，按照既定的質(zhì)量模型組織訪談，訪談內(nèi)容包括專業(yè)能力、個人發(fā)展和質(zhì)量模型中的各種質(zhì)量要素。

（三）社會招聘

社會聘請人才還包括招聘人力資源部和依靠獵頭公司發(fā)掘人才。這兩樣方法在挑選過程中有相似之處。人力資源部的招聘篩選流程應(yīng)首先篩選收到的求職申請，然后篩選出適合電話面試的候選人，詢問他們的個人情況和離職原因，選擇合適的候選人，然后進(jìn)行第二輪面試、現(xiàn)場面試。根據(jù)既定的招聘準(zhǔn)則進(jìn)行面試挑選。人力資源部在確定最終候選人后，可以委托第三方進(jìn)行背景調(diào)查，確定沒有問題，就進(jìn)行面試，聽取求職人的要求，討論工資和待遇等。

（四）篩選辦法

一般來說，傳統(tǒng)筆試方法可以檢驗(yàn)個人的知識水平和技能的掌握程度。然而，目前的人才評價主要是通過多種方法對個人素質(zhì)進(jìn)行考察后再篩選。例如，無領(lǐng)導(dǎo)小組、9型人格測試、情境訪談等。在區(qū)分人格類型和職業(yè)性格后，再安排適合的崗位將會使招聘更加科學(xué)合理。

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