謝昌瓊

摘 要：本文基于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動的分析剖析大企業(yè)成功與失敗的原因。以“小靈通“為例分析了小靈通企業(yè)的崛起與衰落，以及對現(xiàn)在知名企業(yè)成功經(jīng)驗進(jìn)行了討論，最后對企業(yè)的發(fā)展提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：破壞式；創(chuàng)新；發(fā)展

一、引言

目前中國市場競爭日益激烈，產(chǎn)品的層次越來越多樣化，由于我國消費者群體具有較大的差異性，高端用戶養(yǎng)育了高質(zhì)量的國有品牌以及絕大部分的國外品牌，但是由于我國人口眾多，低端消費者的消費水平也是不能小覷的。破壞式創(chuàng)新的企業(yè)在成立初期能夠有很大的市場競爭優(yōu)勢，但隨著新的管理方式的提出和技術(shù)的不斷進(jìn)步，它就會被市場競爭的大浪潮吞沒，例如在我國最先涌入市場并取得了不錯利潤的山寨企業(yè)“喬丹”。

二、破壞式創(chuàng)新

1997年Christensen教授首次提出了“破壞性創(chuàng)新”的管理學(xué)概念。破壞性創(chuàng)新是指企業(yè)偏離主流市場用戶所重視的績效屬性，引入新用戶或低端用戶看重的績效屬性的產(chǎn)品或服務(wù)，通過先占領(lǐng)低價位市場或潛力新市場，再逐漸破壞和取代現(xiàn)存主流市場的產(chǎn)品或服務(wù)的一類創(chuàng)新。在談到中國勞動力和消費者時教授提出：雇傭低成本勞動力不能形成一個低成本的商業(yè)模式。通過對我國市場的觀察可以發(fā)現(xiàn)，客戶資源比廉價的勞動力更吸引企業(yè)。

（1）小靈通的發(fā)展

破壞式發(fā)展的企業(yè)在孕育期能夠使企業(yè)獲得超額的利潤，以小靈通為例。1997年，UT斯達(dá)康企業(yè)在大家都不看好的情況下買入了該技術(shù)，并斥資數(shù)億大力推廣該項技術(shù)，最后成功的成為最大的小靈通設(shè)備制造零售商。當(dāng)時，小靈通是一種落后于移動網(wǎng)絡(luò)的通訊技術(shù)，有著許多的的限制，因此不具有強(qiáng)大的市場競爭力。UT斯達(dá)康的判斷來自于其對當(dāng)時中國通信市場的分析：1.中國人口基數(shù)較大，通訊需求旺盛，但購買力受限于經(jīng)濟(jì)能力：2.中國大部分人基本在本地活動?；谶@兩點，UT公司認(rèn)為將無線技術(shù)嫁接在固話網(wǎng)上的小靈通業(yè)務(wù)能滿足“中國百姓需要一個在一定范圍內(nèi)可以使用，用得起的便攜通信工具”的需求。UT斯達(dá)康需要與“非消費”競爭，這部分潛在顧客大部分因為手機(jī)花費昂貴而放棄使用移動通信工具，市場份額很大，而小靈通的終端便宜，適合中國這部分客戶的消費能力。小靈通的破壞式創(chuàng)新將UT斯達(dá)康帶進(jìn)了優(yōu)秀企業(yè)的行列。然而當(dāng)?shù)图夹g(shù)的破壞性創(chuàng)新向漸進(jìn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步該產(chǎn)品市場被取代后，如果企業(yè)無法堆出新的破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品，企業(yè)將會面臨新的窘境。

（2）小靈通的崛起原因

縱觀我國現(xiàn)有的企業(yè)很多都是從破壞式創(chuàng)新歷程發(fā)展而來，通過吉利、淘寶網(wǎng)等的成長軌跡，我們都可以清晰的看到破壞性創(chuàng)新在其發(fā)展過程中起了重要作用。淘寶網(wǎng)、小靈通創(chuàng)造并滿足了新的細(xì)分市場的客戶需求；吉利汽車、吉祥航空則是屬于低端破壞，提供了功能夠用而價格更便宜的產(chǎn)品或服務(wù)。這些企業(yè)不僅走出了一條基于破壞性創(chuàng)新的自主創(chuàng)新之路，而且也以良好的商業(yè)規(guī)則開辟了發(fā)展中國家的新興市場。

三、對現(xiàn)在知名企業(yè)的討論

基于對新興的破壞式創(chuàng)新企業(yè)的觀察發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都與制造業(yè)數(shù)字化有著密切關(guān)系，破壞式創(chuàng)新的企業(yè)非常注重對網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化的應(yīng)用。因此，對未來市場破壞式創(chuàng)新的新興企業(yè)應(yīng)有以下特點：企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)更加的復(fù)雜且產(chǎn)品更加貼近大眾生活；能效更低、更加環(huán)保，不再以低端的產(chǎn)品為主導(dǎo)。

從破壞式創(chuàng)新的企業(yè)來看，基本上所有的企業(yè)都是從專一的模式發(fā)展而來，即通過對市場的觀察，瞄準(zhǔn)某一類的產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)改進(jìn)或者是研發(fā)服務(wù)的平臺，專做某一行的服務(wù)。

企業(yè)的破壞式創(chuàng)新帶來機(jī)遇同時也會給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險，除了少數(shù)成功的企業(yè)很多企業(yè)都失敗了，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者因?qū)κ袌龅牧私獠粔蛉娑鴮?dǎo)致錯誤的市場估計，給企業(yè)帶來的不是利潤而是災(zāi)難。因此，低端的產(chǎn)品將不再具有原來的競爭優(yōu)勢，這就要求企業(yè)必須有更高的視野去觀察市場情況，在未來市場不明確的情況下投入更多的資金去做產(chǎn)品。從華為的財務(wù)可以發(fā)現(xiàn)，華為企業(yè)每個季度要拿出10%的盈利去研發(fā)新的產(chǎn)品，這就是華為崛起的原因。

四、結(jié)語

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵，其視野決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，能否真正實現(xiàn)將創(chuàng)新資源對接到傳統(tǒng)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)?；诖?，企業(yè)必須重視高級管理人才的引進(jìn)和培育，要具備合作精神和全球視野，從全球產(chǎn)業(yè)布局和資源整合的高度思考企業(yè)的創(chuàng)新模式。

其次，企業(yè)應(yīng)該通過商業(yè)模式創(chuàng)新主動搶占后工業(yè)時代中國轉(zhuǎn)型升級的先機(jī)，鞏固市場經(jīng)濟(jì)的先發(fā)優(yōu)勢，贏得新市場競爭機(jī)制下的制高點。

最后，企業(yè)應(yīng)該通過深入總結(jié)其他企業(yè)的模式創(chuàng)新成功案例經(jīng)驗以擴(kuò)大自己的競爭優(yōu)勢，堅持體制改革，從制度層面降低模式創(chuàng)新的成本和風(fēng)險。

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