安徽森隆房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“森隆集團(tuán)”）無(wú)論是在業(yè)務(wù)水平、企業(yè)管理、企業(yè)文化、對(duì)外形象宣傳以及社會(huì)活動(dòng)等方面都取得了明顯的成績(jī)，先后數(shù)次榮獲安徽“省市百?gòu)?qiáng)企業(yè)”“十強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)”“優(yōu)秀企業(yè)”“納稅突出貢獻(xiàn)企業(yè)”“誠(chéng)信企業(yè)”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。

有趣的是，作為當(dāng)家人，黃治平和黃皞父子二人雖然在工作上常常誰(shuí)也不能說(shuō)服誰(shuí)，但生活中卻父子情深，黃皞的辦公室里擺滿了黃治平淘來(lái)的奇石、書(shū)畫(huà)等各種寶貝。黃皞總是向客人們炫耀：“這些都是我爸‘不要的，最后都放我這兒了?！?/p>

雖然直到現(xiàn)在黃皞和父親仍常常產(chǎn)生摩擦，但他已經(jīng)能夠理解父親了：“父親是我一輩子的老板，很多東西我沒(méi)有辦法去和他強(qiáng)硬。家族企業(yè)傳承是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，這其中需要兩代人不斷地去互相調(diào)節(jié)、適應(yīng)，而現(xiàn)在我和父親就正處于這樣一個(gè)階段?！?/p>

在談到家族企業(yè)傳承時(shí)，父子雙方都贊成“自然接力”。

父親黃治平先生同時(shí)也認(rèn)為“兒子不是‘富二代，應(yīng)是‘創(chuàng)二代，兒子接班的不是資產(chǎn)，是責(zé)任更是擔(dān)當(dāng)，必須與時(shí)俱進(jìn)”。黃皞坦言，與“創(chuàng)一代”們相比，“創(chuàng)二代”們要想成功或者二次創(chuàng)業(yè)，面臨著更多的困難和挑戰(zhàn)，自然也就需要更多的銳意創(chuàng)新精神。正是這種銳意創(chuàng)新精神，在為家族事業(yè)的做大做好而守衛(wèi)和奮進(jìn)。

“更多的二代，在我們看來(lái)，不應(yīng)該稱其為‘富二代。事實(shí)上，‘創(chuàng)二代的標(biāo)簽更適合他們。”在森隆集團(tuán)董事長(zhǎng)黃治平的眼里，自己的兒子、現(xiàn)任森隆集團(tuán)總裁黃皞就是典型的“創(chuàng)二代”。

作為新生代的代表性人物，黃皞有著“二代”們的眾多共性：留學(xué)歸來(lái)，進(jìn)入父輩創(chuàng)立的企業(yè)開(kāi)始接班。

與黃治平的穩(wěn)打穩(wěn)扎風(fēng)格不同的是，黃皞進(jìn)入集團(tuán)后，嘗試了一系列改革和創(chuàng)新。他帶領(lǐng)這個(gè)馬鞍山本土的企業(yè)走出安徽，在南京等地開(kāi)發(fā)地產(chǎn)項(xiàng)目，并面向全國(guó)拓展。

黃皞也熱衷于建立自己的社交圈，增加企業(yè)曝光度。他加入接力中國(guó)青年精英協(xié)會(huì)，還與當(dāng)?shù)厍嗄昶髽I(yè)家成立了“馬鞍山新生代精英協(xié)會(huì)”。

黃皞在進(jìn)入企業(yè)后的奮斗和表現(xiàn)，也無(wú)一不體現(xiàn)了他所代表的新一代接班人：與父輩相比而言，他們更容易接受新思想，也更容易適應(yīng)新的形勢(shì)變化。正是這種接受和適應(yīng)，往往能使父輩辛苦創(chuàng)立的企業(yè)在新世紀(jì)煥發(fā)新的生機(jī)。

點(diǎn)評(píng)：

始創(chuàng)于1997年的安徽森隆集團(tuán)在家族企業(yè)治理方面的諸多經(jīng)驗(yàn)值得同業(yè)借鑒，如法人企業(yè)的分散投資策略、職業(yè)經(jīng)理人的由外轉(zhuǎn)內(nèi)策略、激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)外兼修策略、企業(yè)傳承的自然接力方式、公益慈善的電商扶貧策略和以德治企的家業(yè)治理策略等。

激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)外兼修策略。在員工福利方面，除基本的工資和各項(xiàng)保障外，森隆集團(tuán)也曾對(duì)高管進(jìn)行實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，如房子，再如對(duì)中層以上干部的獎(jiǎng)勵(lì)不低于20萬(wàn)元等，或者組織一些國(guó)際國(guó)內(nèi)旅游等。目下，也正考慮借鑒同業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，利用項(xiàng)目進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一般以干股為主。

在談到家族企業(yè)傳承時(shí)，父子雙方都贊成“自然接力”，兒子接班的不是資產(chǎn)，是責(zé)任更是擔(dān)當(dāng)，必須與時(shí)俱進(jìn)”。

公益慈善的電商扶貧策略。在慈善公益方面，森隆集團(tuán)曾向南京慈善總會(huì)捐贈(zèng)人民幣50萬(wàn)元，支持政府的慈善之舉。目前，森隆集團(tuán)重點(diǎn)打造“森隆信福小屋公益計(jì)劃”，即運(yùn)用“電商扶貧”的方式將“信福小屋”扶貧助困功能與幫助“中國(guó)好人”相結(jié)合，從全市28個(gè)貧困村中選購(gòu)農(nóng)戶剩余農(nóng)產(chǎn)品，為馬鞍山市“中國(guó)好人”分期免費(fèi)提供生態(tài)地農(nóng)產(chǎn)品。

以德治企的家業(yè)治理策略。無(wú)論是對(duì)自己本人，還是對(duì)自己的員工和職業(yè)經(jīng)理人，抑或是對(duì)自己的兒子黃皞，黃治平先生都強(qiáng)調(diào)“德在先”。事實(shí)上，黃治平先生本人也是這樣以身作則的，如在公職系統(tǒng)工作期間，曾有人送禮給黃治平先生，第二天他又給人家送回去了。父親的耳濡目染對(duì)接班人黃皞先生也影響巨大，如黃皞先生在大學(xué)讀書(shū)期間，不用父親的“金卡”，自己勤工儉學(xué)，到飯店、商場(chǎng)打工等。