鄭文靜 開灤集團東歡坨礦業(yè)分公司

一、衰老礦井增耗的主要原因

1.生產(chǎn)戰(zhàn)線長，無益投入大。新井一般是一兩個水平開采， 而老礦井由于到深部開采，需要多水平開采，形成多段提升、 多級排水、多水平運輸?shù)南到y(tǒng)格局。由于設備的占用較多，因設備多帶來了消耗，如修理費、人工費、配件及電耗隨之加大； 由于占用巷道較長，電機車架線、輕軌、 電纜、拱型支架等大型材料、巷道修理費的投入及扇風機拖動功率必然加大。

2.人員多，工資成本上漲幅度難以控制。由于衰老礦井井下戰(zhàn)線長， 使用的設備、設施多，設備、技術落后，自然多占用人力，加之工資及工資計提比例增長，生產(chǎn)能力又急劇衰退，導致工資成本的日趨膨脹。

3.深部開采煤層賦存條件復雜，輔助材料消耗較大。其一， 由于頂板壓力大，巷道變形嚴重，導致拱型支架或建筑材料超量投入； 其二，老礦為延緩生產(chǎn)能力的衰減，將薄煤層或頂板破碎、 斷層交錯切割等，一般開采條件較差的煤層也要安排開采， 這樣不但產(chǎn)量低而且板材、搪材等支護材料還要超常投入。

二、衰老礦井降低成本的主要途徑

衰老礦井成本的降低， 主要應在精細化管理上下功夫， 要采用先進的生產(chǎn)工藝，強化管理，提高商品煤量的基礎上， 以材料、電力、工資及其它支出費用為重點，通過科技進步簡化系統(tǒng)機制制約，轉崗分流來實現(xiàn)。

（一）依靠科技進步，收縮生產(chǎn)戰(zhàn)場，實現(xiàn)合理集中開采，簡化礦井系統(tǒng)，控制成本中的大宗消耗。

1.礦井水平開采在可能的條件下要采取后退式方式。即由礦井兩翼邊界向中央推采， 這樣采完一個區(qū)域，就可以封閉一個區(qū)域， 既可以縮短通風路線減少通風阻力，又可以減少巷道維修費用， 減少拱型支架、輕軌、架線等大型材料的投入。撤回的舊品還可修復利用。

2.安排合理集中開采，按著提升運輸能力，將回采工作面安排到一至兩水平上開采， 有利于簡化主副提升系統(tǒng)和不需用巷道的封閉。

3.簡化礦井系統(tǒng)，隨著礦井生產(chǎn)能力衰減，按原生產(chǎn)能力配備的提升、 運輸、通風、排水、供電、洗選等系統(tǒng)能力必然出現(xiàn)閑余，因此必須通過對各系統(tǒng)適當改造停用并拆除不需用設備， 去繁就簡，進而減少配件、油脂及電力的大幅度消耗。

4.優(yōu)化設計。①確定工作面推采最佳長度，以利于加快推采進度， 減少控頂時間，從而減少頂板事故，即保證回采正規(guī)循環(huán)作業(yè)， 又減少坑木的不必要投入。②條件適宜的一律推行沿空送巷， 使巷道避開煤體支承壓力的高峰區(qū)，減少巷道維修費用。

5.改進支護方式。①掘進在條件適宜煤層推行錨桿支護。 錨桿支護巷道與拱型支架支護的巷道，僅材料費每米將節(jié)省60-70%。 ②回采工作面，推行自采自回全程支護，這樣即減少回柱用工， 又有利于加強頂板及坑代用品的管理。 減少單體液壓支柱及金屬頂梁的丟失。③條件適宜的取消木垛支護， 推行無坑木收尾，切割眼直接上坑代，上下端頭使用金屬十字頂梁，以減少坑木的消耗。

（二）抓好效益承包，依靠內(nèi)部經(jīng)營機制，控制各項支出

1.運用系統(tǒng)原理控制成本，因為產(chǎn)品成本涉及到材料、工資等十個方面分項成本及各分線礦領導所屬單位， 因此在控制成本上把礦視為一個大系統(tǒng)， 把分線礦領導及其所屬單位視為分系統(tǒng)， 把全礦各項目標成本指標逐一分解到各分系統(tǒng)，通過各系統(tǒng)嚴格控制，確保大系統(tǒng)目標的實現(xiàn)，分系統(tǒng)指標完成情況由礦黨政正職每月進行考核（分系統(tǒng)負責人，每月預支年薪額與本系統(tǒng)成本指標完成情況掛鉤）， 各分系統(tǒng)還有把所管成本指標向所屬單位，股隊、班組層層分解， 形成人人頭上有指標，大小系統(tǒng)有措施，成本收入相掛鉤，項項投入有制約的寶塔型包保體系。

2.機關單位及學校要采取定員定薪定費用的方法，進行工資費用承包，超支自負。

3.基層各單位均通過效益承包的形式，對礦下達的成本各項指標進行承包。 每月計提的工資額與成本費用完成情況掛鉤浮動。

4.對運輸皮帶、電纜、輕軌、鐵管等未納入效益承包的大型材料實行單項承包， 節(jié)獎超罰。

5.對廢舊物資回收、修復、利用、讓售形成制度化管理，提高廢舊物資的利用率，減少新品投入。

①對廢舊物資的回收， 制定完備回收管理辦法（回收任務的下達考核、 回收物資的計量、運送、補貼標準以及材料領新退舊制度、老巷回撤制度）。

②制定完備的修舊立項制度（立項原則、 考核辦法、獎勵標準）。

③制度完備的廢舊物資及超儲積壓物資讓售管理辦法（物資定價原則、讓售形式及手續(xù)）

（三）抓好煤與非煤的分離，加大轉崗分流力度，控制原煤工資成本。

1.設立多種經(jīng)營管理機構，規(guī)范多種經(jīng)營的管理，不斷開發(fā)新項目，為原煤分流人員提供“去處”。

2.切實從經(jīng)營、核算和政策上將“煤”與“非煤”分離，一切經(jīng)濟往來，實行有償服務。

3.對于對外有輸出勞務或產(chǎn)品的非煤單位，一律脫離“母體”，實行獨立經(jīng)營。

4.對于原煤離不開的非煤單位，單位與礦井變服務為勞務的關系， 定崗、定員、定資，經(jīng)考核礦按勞務量付勞務費。

5.對原煤單位，通過嚴格的定員定額，裁減冗員，進入內(nèi)部勞務市場。