對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院 葉旭斌

預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段，通過預(yù)算的編制、控制、考核活動(dòng)，將企業(yè)管理中的各項(xiàng)職能貫穿于經(jīng)營的各方面。傳統(tǒng)軟件企業(yè)特點(diǎn)主要是項(xiàng)目制管理，成本主要為人力成本，項(xiàng)目毛利率整體不高，控制成本是其實(shí)現(xiàn)利潤的重要保障，因此以降低項(xiàng)目成本為目的的預(yù)算管理方式一直在企業(yè)管理中擁有主導(dǎo)地位。但實(shí)施過程中預(yù)算管控體現(xiàn)出眾多問題，管理效率越來越低，甚至逐漸偏離了預(yù)算初衷，即使近幾年一直在推行全面預(yù)算，仍收效甚微。如何使預(yù)算發(fā)揮出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，應(yīng)先找到預(yù)算缺陷的問題根源，并結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行變革，使其可以真正落地，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

1 傳統(tǒng)軟件企業(yè)預(yù)算管理的主要問題及原因

對(duì)預(yù)算缺陷的問題總結(jié)為幾點(diǎn)：預(yù)算制定與實(shí)際業(yè)務(wù)差異大，實(shí)際執(zhí)行時(shí)落地困難；各部門成本費(fèi)用預(yù)算越做越高，達(dá)不到控制成本費(fèi)用目的；預(yù)算投入大，周期長，效果不明顯，各級(jí)部門意見大。

主要造成預(yù)算缺陷的原因是預(yù)算編制基于戰(zhàn)略自上而下分解目標(biāo)，對(duì)于一家成立多年軟件企業(yè)，尤其上市公司使用這種方式方便了高層控制經(jīng)營目標(biāo)，但問題在于戰(zhàn)略的制定更多由小范圍決策，基層業(yè)務(wù)人員參與少，而高層人員對(duì)市場實(shí)際情況不了解及信息不對(duì)稱造成對(duì)環(huán)境變化預(yù)測不足，使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)沒有有效預(yù)估，戰(zhàn)略目標(biāo)偏離度高，以此分解的預(yù)算目標(biāo)存在重大風(fēng)險(xiǎn)，再以分配任務(wù)方式編制預(yù)算往往與業(yè)務(wù)實(shí)際情況差異大，預(yù)算實(shí)際執(zhí)行困難；滾動(dòng)預(yù)測是很好解決辦法，但實(shí)際預(yù)測工作基于前期情況，對(duì)重大事項(xiàng)預(yù)測浮于表面，雖有與業(yè)務(wù)人員溝通及經(jīng)營分析會(huì)討論等流程補(bǔ)充，但參與者為各事業(yè)部高管，真正與一線市場溝通嚴(yán)重缺乏；目前考核標(biāo)準(zhǔn)基于財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)客戶、市場、產(chǎn)品、運(yùn)營、員工、創(chuàng)新關(guān)注少，雖增加部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但權(quán)重低，評(píng)價(jià)參考依據(jù)客觀性不足。

預(yù)算缺陷原因還集中體現(xiàn)在人為因素，各事業(yè)部通常利用信息不對(duì)稱及總部對(duì)業(yè)務(wù)不了解，與總部管理人員討價(jià)還價(jià)，使預(yù)算成本費(fèi)用逐年提高，年底花不完突擊花錢占住明年預(yù)算，使企業(yè)成本無法控制，預(yù)算失去效果。同時(shí)經(jīng)過長期編制預(yù)算，業(yè)務(wù)人員了解預(yù)算制度，利用制度規(guī)則控制業(yè)績信息，嚴(yán)重時(shí)甚至舞弊，具體如與客戶溝通調(diào)節(jié)項(xiàng)目現(xiàn)場完工進(jìn)度、合同結(jié)算單及回款時(shí)間、虛填工時(shí)、銷售年底根據(jù)目標(biāo)完成情況調(diào)節(jié)合同簽署時(shí)間等控制銷售額和收入，同時(shí)利用分?jǐn)傄?guī)則調(diào)節(jié)大額咨詢費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、招待費(fèi)、資產(chǎn)采購等成本費(fèi)用。還存在通過實(shí)習(xí)生堆人頭完成項(xiàng)目，降低人工成本，年底剔除實(shí)習(xí)生控制期末人數(shù)，使項(xiàng)目質(zhì)量下降等情況?？傊疄榱送瓿刹块T及個(gè)人目標(biāo)拿獎(jiǎng)金忽略公司和客戶利益，使預(yù)算目標(biāo)形成短期行為，不利于企業(yè)長期發(fā)展。最后，如此復(fù)雜內(nèi)外部環(huán)境及龐大組織體系必然帶來了預(yù)算工作量的超負(fù)荷，使預(yù)算部門龐大，預(yù)算周期長，預(yù)算人員精力都放在與事業(yè)部斗智斗勇，忽略了原本工作。

2 探討預(yù)算管理思維的轉(zhuǎn)變

目前預(yù)算管理，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向是共識(shí)。普遍認(rèn)為預(yù)算是公司戰(zhàn)略落地的保障，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向就是要求企業(yè)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境與目標(biāo)，保障戰(zhàn)略長期穩(wěn)定執(zhí)行，更關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)領(lǐng)域的資源配置，包括人財(cái)物信息和組織協(xié)調(diào)，從而使預(yù)算在戰(zhàn)略管理框架下將各項(xiàng)管理職能整合成統(tǒng)一系統(tǒng)并保障實(shí)施。所以戰(zhàn)略為預(yù)算提供方向，預(yù)算是保證戰(zhàn)略實(shí)施與評(píng)價(jià)落地的主要手段。但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨，市場競爭環(huán)境變化劇烈，技術(shù)更新?lián)Q代快，無疑帶來了預(yù)測的復(fù)雜性，使預(yù)算管理難度加大，增加預(yù)算調(diào)整頻率，使預(yù)算控制缺乏穩(wěn)定性與可比性。另外變化的環(huán)境促使組織變革，扁平化與去中心化組織結(jié)構(gòu)成為方向，組織調(diào)動(dòng)頻繁和人員流動(dòng)性大，使預(yù)算長期執(zhí)行與貫徹存在挑戰(zhàn)。面對(duì)復(fù)雜變化，原有戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理在工作中體現(xiàn)出了不適應(yīng)，如何解決也是理論界的探討方向，主要出現(xiàn)了以北歐為代表的超越預(yù)算和以哈佛商學(xué)院為代表的整合預(yù)算兩種方向。

其中超越預(yù)算思想建議企業(yè)放棄原有預(yù)算編制，放一部分職權(quán)給業(yè)務(wù)增加靈活性，通過授權(quán)與激勵(lì)對(duì)原有控制進(jìn)行替代，通過激勵(lì)使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一，使人人都為自己利益工作。通過敏捷信息系統(tǒng)和透明的信息共享機(jī)制代替嚴(yán)格的審批與成本控制，業(yè)績與每個(gè)員工利益相關(guān)，每人都可了解自己和別人支出情況的工作成果并適時(shí)反饋，人人參與控制支出。原有預(yù)算職能更多轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)控與預(yù)測，進(jìn)行資源配置以影響業(yè)務(wù)人員行為的柔性控制，所以超越預(yù)算思想核心在于目標(biāo)管理和自由市場競爭理論，改良原預(yù)算官僚化影響組織效率問題。在此思想影響下，很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司不進(jìn)行預(yù)算編制，結(jié)果是成本費(fèi)用高居不下，很多公司有很好的業(yè)務(wù)，仍無法維持高昂運(yùn)營成本，陷入不停融資增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移壓力給前臺(tái)部門，業(yè)務(wù)人員無法完成目標(biāo)，串通虛假供應(yīng)商舞弊牟利，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)下滑，資金斷裂，最終破產(chǎn)。拋棄預(yù)算管理使無序與混亂摧毀了原本正常的業(yè)務(wù)，因預(yù)算缺乏靈活性而全盤否定至少在我國企業(yè)環(huán)境下不可取，但其很多方法仍有很好借鑒意義。

另一種思維是整合預(yù)算，基于哈佛商學(xué)院卡普蘭教授的作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，提出將預(yù)算精細(xì)化到業(yè)務(wù)維度，對(duì)原有戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算進(jìn)行補(bǔ)充。其認(rèn)為戰(zhàn)略到落地基于平衡記分卡結(jié)構(gòu)，通過明確量化關(guān)鍵指標(biāo)，自下而上基于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)編制預(yù)算、管控與考核，并延伸到非財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終形成按作業(yè)分配權(quán)責(zé)利的預(yù)算基礎(chǔ)并形成作業(yè)損益表，計(jì)算投入產(chǎn)出效率，評(píng)價(jià)增值作業(yè)，已實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管控。其核心思想體現(xiàn)從降低成本到價(jià)值管理，傳統(tǒng)預(yù)算關(guān)注成本降到最低，新思想關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，成本并不一定最低，而是通過關(guān)注每個(gè)作業(yè)投入與產(chǎn)出關(guān)系，優(yōu)化價(jià)值鏈，使組織價(jià)值最優(yōu)。整合預(yù)算的實(shí)施需要組織變革和信息系統(tǒng)的保障，現(xiàn)代事業(yè)部是組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)部服務(wù)結(jié)算是基礎(chǔ)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)都可以利潤來衡量。

傳統(tǒng)軟件行業(yè)特點(diǎn)決定預(yù)算管理不可缺失，但面對(duì)持續(xù)變化行業(yè)環(huán)境，有戰(zhàn)略如何落地？預(yù)算的變革勢(shì)在必行，基于自下而上的預(yù)算編制方式及業(yè)務(wù)層面的整合是更適合的變革方式，同時(shí)超越預(yù)算很多管理方法也可以借鑒，超越預(yù)算主要建議是用滾動(dòng)預(yù)測代替機(jī)械的年度預(yù)算，進(jìn)行預(yù)測時(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理思維也可以利用。風(fēng)險(xiǎn)管理目的為保證戰(zhàn)略目標(biāo)效果，把控管理戰(zhàn)略執(zhí)行過程中風(fēng)險(xiǎn)因素。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向與作業(yè)編制預(yù)算，要充分考慮影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，通過滾動(dòng)預(yù)測進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)評(píng)價(jià)，分析主要原因，提出應(yīng)對(duì)方案及替代措施。同時(shí)預(yù)算控制是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理落地的重要手段，通過滾動(dòng)預(yù)測及風(fēng)險(xiǎn)分析，提供內(nèi)審和內(nèi)控評(píng)價(jià)切入點(diǎn)，再通過相關(guān)活動(dòng)結(jié)果保證預(yù)算執(zhí)行，并對(duì)目標(biāo)偏離程度進(jìn)行必要評(píng)價(jià)與應(yīng)對(duì)，所以說二者相輔相成。

總之，任何制度長時(shí)間執(zhí)行都會(huì)有人利用規(guī)則和信息不對(duì)稱對(duì)抗制度管控，使管理目標(biāo)偏離，所以我們應(yīng)轉(zhuǎn)變思維，與其精力都在內(nèi)部人員討價(jià)還價(jià)，不如通過利益與目標(biāo)一致，引導(dǎo)每個(gè)人精力放到業(yè)務(wù)上，適度放一部分控制職權(quán)增加業(yè)務(wù)靈活性，通過授權(quán)與激勵(lì)對(duì)原有責(zé)任與控制進(jìn)行替代。同時(shí)明確組織管理目標(biāo)是分配資源給有能力創(chuàng)造價(jià)值的地方提高組織效率，而不是將資源分配降到最低。

3 預(yù)算變革的建議

預(yù)算編制階段，建議采用上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，并逐漸將重心偏于基層，原則上仍應(yīng)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，大方向把控十分重要，要求基礎(chǔ)人員參與戰(zhàn)略討論，為高層決策提供市場信息，之后基于戰(zhàn)略方向自上而下逐級(jí)拆解預(yù)算目標(biāo)，并量化到幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，可以考慮制定基于市場競爭環(huán)境和標(biāo)桿企業(yè)制定相對(duì)指標(biāo)并提前預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)調(diào)減空間的動(dòng)態(tài)目標(biāo)，同時(shí)匹配動(dòng)態(tài)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)資源配置和動(dòng)態(tài)考核機(jī)制。同時(shí)各崗位人員根據(jù)分配目標(biāo)任務(wù)，自主填報(bào)具體工作內(nèi)容、各階段步驟時(shí)間安排與輸出結(jié)果、需要資源及時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及應(yīng)對(duì)方案等，自下而上逐級(jí)上報(bào)審批，逐級(jí)匯總形成總體預(yù)算，員工積極參與編制，使預(yù)算執(zhí)行者更好理解目標(biāo)方向、環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)、工作內(nèi)容，使組織更好溝通協(xié)同管理，管理者更好監(jiān)督工作。上下結(jié)合預(yù)算編制核心在于充分考慮授權(quán)與溝通，自上而下逐級(jí)授權(quán)，自下而上逐級(jí)審批過程中，上下級(jí)、不同崗位、不同部門充分溝通，確定各項(xiàng)工作內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)、工作時(shí)間銜接安排。預(yù)算人員需制定預(yù)算模型和填報(bào)系統(tǒng)模板，為基層人員工作提供參考標(biāo)準(zhǔn)，并全程指導(dǎo)、監(jiān)控、匯總預(yù)算。

預(yù)算控制與考核階段，建議通過連續(xù)滾動(dòng)預(yù)測和成本關(guān)注進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)把控，更多提供業(yè)務(wù)支撐，不對(duì)具體行為進(jìn)行約束。通過監(jiān)控業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，關(guān)注環(huán)境變化及資源配置情況，定位重大問題，分析變化原因并提出解決建議，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。及時(shí)根據(jù)環(huán)境調(diào)整預(yù)算，明確預(yù)算調(diào)整只因環(huán)境變化調(diào)整，避免因完成困難隨意調(diào)整預(yù)算。主要考核指標(biāo)應(yīng)包含非財(cái)務(wù)因素考慮，建議可通過工資包、超額獎(jiǎng)金、內(nèi)部對(duì)賭協(xié)議、部門責(zé)任書等激勵(lì)和約束業(yè)績完成情況，對(duì)分配目標(biāo)任務(wù)與資源匹配，充分激勵(lì)與溝通，提高工作積極性。

組織匹配方面，首先要與企業(yè)治理層匹配，在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行授權(quán)，總經(jīng)理下設(shè)預(yù)算辦公室進(jìn)行預(yù)算決策，預(yù)算組進(jìn)行預(yù)算組織，自上而下保證預(yù)算執(zhí)行力與組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化匹配，保證預(yù)算認(rèn)同。同時(shí)加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，提高預(yù)算工作效率，更好預(yù)算監(jiān)控及數(shù)據(jù)分析，信息高效溝通與共享。

最后，預(yù)算人員還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)了解，加強(qiáng)自身修養(yǎng)與對(duì)企業(yè)競爭環(huán)境的判斷與認(rèn)知，增加對(duì)業(yè)務(wù)的服務(wù)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，更好的發(fā)揮支撐職責(zé)，幫助企業(yè)預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

4 結(jié)語

傳統(tǒng)軟件企業(yè)預(yù)算管理缺陷明顯，但又不可或缺，所以預(yù)算變革勢(shì)在必行，建議應(yīng)確立基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向的自上而下預(yù)算指標(biāo)，配合自下而上的全員溝通方式編制預(yù)算，并化責(zé)任為激勵(lì)，化控制為監(jiān)督，對(duì)具體業(yè)務(wù)行為給與充分授權(quán)。預(yù)算人員應(yīng)轉(zhuǎn)變角色，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行提供全程把控，并為決策提供數(shù)據(jù)支撐，幫助業(yè)務(wù)人員完成目標(biāo)。通過以上變革，可以一定程度上使預(yù)算適應(yīng)環(huán)境的變化，為企業(yè)長期發(fā)展提供有力支撐。