靠一種業(yè)務(wù)“從一而終”活下來(lái)的公司，反倒沒(méi)那么常見(jiàn)。

英國(guó)知名管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪，在《第二曲線》書(shū)中寫(xiě)道：

任何一個(gè)有機(jī)體，無(wú)論是動(dòng)物、人或是由人所創(chuàng)造的產(chǎn)品，最終都難逃“生命周期”的自然規(guī)律，從誕生、成長(zhǎng)、衰退，到最后結(jié)束。

一家企業(yè)，想要逃出“生命周期”律，就必須不斷迭代和創(chuàng)新，找到第一增長(zhǎng)曲線之外的“第二曲線”。但這對(duì)一般的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，是非常困難的一件事。

因?yàn)?，這要求企業(yè)走出“舒適區(qū)”，在處于巔峰狀態(tài)時(shí)，就開(kāi)始尋找另外的活路。

厲害的人，從不吃老本

2011年，國(guó)內(nèi)進(jìn)入智能手機(jī)時(shí)代。

那一年，小米正式發(fā)布第一代互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而遲疑多時(shí)才進(jìn)入手機(jī)行業(yè)的華為，卻還在為運(yùn)營(yíng)商定制低端機(jī)。

意識(shí)到智能手機(jī)時(shí)代的來(lái)臨，時(shí)任華為歐洲區(qū)總裁的余承東，主動(dòng)請(qǐng)纓，希望以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，扛起華為智能手機(jī)重?fù)?dān)。

任正非一開(kāi)始相當(dāng)猶豫，但決定進(jìn)入后，便毫不猶豫大手筆支持。

他的支持，并不只是給錢這么簡(jiǎn)單，而是放手放權(quán)，讓余承東獨(dú)立于華為主線業(yè)務(wù)之外開(kāi)拓新天地。

上任不久，余承東就大刀闊斧砍掉了運(yùn)營(yíng)多年的貼牌手機(jī)業(yè)務(wù)，定位中高端品牌。這引起了內(nèi)部的爭(zhēng)議，歐洲運(yùn)營(yíng)商甚至一度要挾終止服務(wù)。

但跌跌撞撞一路走來(lái)，如今華為手機(jī)業(yè)務(wù)，終于做到國(guó)內(nèi)老大，再過(guò)三年，甚至有可能成為全球第一，從中獲得的收入更是占據(jù)公司收入的半壁江山。

事實(shí)證明，在主線業(yè)務(wù)鼎盛之時(shí)，放手放權(quán)培育出公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)，是極其明智的。

設(shè)想，假如華為并沒(méi)有進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，留戀在舊的舒適區(qū)，就不可能取得今天的地位。

華為有余承東，騰訊有張小龍。

這位當(dāng)今中國(guó)最知名的程序員，幾乎是以完全獨(dú)立的身姿，打造了一個(gè)低調(diào)、簡(jiǎn)約的新產(chǎn)品，這就是微信。

和QQ喧囂的特點(diǎn)不同，微信處處充滿了文藝內(nèi)斂的性格，那張孤獨(dú)的藍(lán)色星球開(kāi)機(jī)畫(huà)面，成為了永恒的經(jīng)典。

在剛剛推出的前3個(gè)月，微信表現(xiàn)平平。但站在時(shí)代的風(fēng)口，推出語(yǔ)音對(duì)講、查找附近的人、搖一搖、支付等功能之后，微信最終還是取代了QQ，成為騰訊最重要的業(yè)務(wù)板塊。

其實(shí)一直到今天，QQ的流量都還是不錯(cuò)的，騰訊就算不做出改變，估計(jì)也能活得很好。

但騰訊的厲害之處，是它在最有資本吃老本的時(shí)刻，保持著危機(jī)感、饑餓感，從而抓住了未來(lái)十年乃至二十年的“第二曲線”。

在主營(yíng)業(yè)務(wù)如日中天之時(shí)，將整個(gè)公司的業(yè)務(wù)傾斜到一個(gè)陌生的領(lǐng)域，必須具備眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的最高決策者，以及勇猛的沖鋒陷陣的將士，二者缺一不可。

原因是，就像一個(gè)人掉入蜜罐不愿意輕易出來(lái)，一個(gè)企業(yè)在原來(lái)的業(yè)務(wù)上發(fā)展得很順利，也會(huì)沒(méi)有任何動(dòng)力自我革命。

所以，有時(shí)候優(yōu)勢(shì)也會(huì)成為一種陷阱，就是這個(gè)道理。

一般來(lái)說(shuō)，很多原有業(yè)務(wù)順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，在發(fā)展一項(xiàng)新的品類業(yè)務(wù)時(shí)，往往會(huì)拖泥帶水。

比如，一般的企業(yè)，會(huì)將原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，平移到新品類之中，不愿意主動(dòng)切割、獨(dú)立發(fā)展新品類——按照這樣的邏輯，對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，就是把QQ打造出一個(gè)新的移動(dòng)版。

但這種平移，看似聰明取巧，卻多以失敗告終。

這是因?yàn)?，一個(gè)成功的業(yè)務(wù)板塊，會(huì)聚集大量包括運(yùn)營(yíng)、銷售、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)等等在內(nèi)的既得利益群體，讓他們放棄現(xiàn)有的利益，或做出改變，幾乎不可能。

如果要在新的品類中贏得勝利，只有痛下決心，與過(guò)去優(yōu)勢(shì)徹底分割，放手讓新事業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)立發(fā)展。

從華為的手機(jī)，到騰訊的微信，以及相對(duì)應(yīng)的三位“創(chuàng)二代”，莫不是如此。

用查爾斯·漢迪在《第二曲線》一書(shū)中的話說(shuō)就是：

在生活中為了向前發(fā)展，有時(shí)候徹底的改變是必要的，這意味著開(kāi)辟一條與當(dāng)前完全不同的新道路，這通常要求人們對(duì)熟悉的問(wèn)題擁有全新的視角。

找到你的“第二曲線”

中國(guó)這幾家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，知道如何在巔峰時(shí)期迅速轉(zhuǎn)身，但在商業(yè)史上，有太多沉迷在過(guò)去的余暉中而無(wú)法自拔的企業(yè)。

1998年，柯達(dá)公司內(nèi)部，已經(jīng)感覺(jué)到了傳統(tǒng)膠卷業(yè)的萎縮，但它依然沉醉在傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和壟斷地位。

直到2003年，傳統(tǒng)影像部門銷售利潤(rùn)已經(jīng)從2000年的143億美元銳減到41.8億美元，柯達(dá)才下定決心轉(zhuǎn)型，放棄膠卷業(yè)務(wù)，進(jìn)攻數(shù)碼產(chǎn)品。

可惜時(shí)機(jī)已過(guò)，來(lái)不及趕上對(duì)手了，它的市場(chǎng)地位最終被佳能等品牌取代。

但很多人不知道的是，其實(shí)柯達(dá)早在1975年就已經(jīng)發(fā)明了第一臺(tái)數(shù)碼照相機(jī)。

由此可見(jiàn)，掉進(jìn)蜜罐里，就算已經(jīng)知道危機(jī)來(lái)臨，甚至已經(jīng)擁有進(jìn)入新時(shí)代的技術(shù)門票，都有可能轉(zhuǎn)身不及。

這是因?yàn)椋粋€(gè)人、一個(gè)組織，只有在自己安穩(wěn)的時(shí)期，才更有資源和精力去找尋下一個(gè)安穩(wěn)區(qū)間，等到巔峰過(guò)去，安穩(wěn)不再了，臨時(shí)轉(zhuǎn)型，往往為時(shí)已晚。

這就是查爾斯·漢迪說(shuō)的：

當(dāng)你知道該走向何處時(shí)，你往往已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)走了。

他給出的建議是：任何一條增長(zhǎng)曲線都會(huì)滑過(guò)拋物線的頂點(diǎn)（增長(zhǎng)的極限），持續(xù)增長(zhǎng)的秘密是在第一條曲線消失之前開(kāi)始一條新的S曲線。

這或許也是為什么，在華為最如日中天的時(shí)候，任正非先生反而會(huì)說(shuō)：華為到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻。

成功會(huì)蒙蔽人的眼睛，越成功，就越是難以割斷固有的成功模式，失敗是成功之母，成功又何嘗不是失敗之母？

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，騰訊的張小龍、華為的余承東，都堪稱了不起的厲害角色。他們通過(guò)企業(yè)內(nèi)部“二次創(chuàng)業(yè)”，開(kāi)創(chuàng)的事業(yè)，也相當(dāng)值得敬佩。

《左傳》說(shuō)“居安思危，思則有備，有備無(wú)患”。

國(guó)家如此，企業(yè)如此，個(gè)人的發(fā)展又何嘗不是如此？

（來(lái)源：正和島）