呂永生

摘要：從Z汽車內(nèi)飾件公司的實際業(yè)務(wù)角度出發(fā)，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀，分析汽車內(nèi)飾件企業(yè)存貨呆滯產(chǎn)生的原因：設(shè)計變更、客戶需求計劃、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)等。運(yùn)用存貨管理和財務(wù)管理的知識，提出切實可行的應(yīng)對措施：制度管人和流程管事的結(jié)合，設(shè)計變更的應(yīng)對，對客戶需求計劃進(jìn)行分析，原材料采購的優(yōu)化，ABC分類法、安全庫存量和再訂貨點的運(yùn)用，信息化建設(shè)保障，從而降低企業(yè)存貨呆滯的比率和幾率。

關(guān)鍵詞：存貨;呆滯;措施

Z公司是一家集研發(fā)、制造、銷售為一體的大型乘用車汽車內(nèi)飾件企業(yè)，伴隨著中國汽車工業(yè)的快速發(fā)展而成長壯大，成為汽車內(nèi)飾件行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2008年-2017年，中國乘用車銷量從675.56萬輛增長至2，471.83萬輛，而據(jù)乘聯(lián)會最新數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2018年中國乘用車銷量為2，323.70萬輛，十年內(nèi)第一次同比出現(xiàn)負(fù)增長，而Z公司面臨的市場競爭壓力也越來越大。汽車銷售價格下降，產(chǎn)品銷售價格下降，行業(yè)競爭對手增加等是重要原因。與此同時，由于外部客戶與公司自身管理的原因，公司近幾年存貨呆滯金額不斷增長，直接影響了庫存規(guī)模和存貨周轉(zhuǎn)率，占用了大量的資金，并直接造成處置損失，應(yīng)引起Z企業(yè)的高度重視。

一、近三年存貨呆滯現(xiàn)狀

（一）存貨和呆滯存貨定義

存貨是指企業(yè)在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣膸齑嫔唐坊蛏唐?、處在生產(chǎn)過程中的在產(chǎn)品、在生產(chǎn)過程或提供勞務(wù)過程中耗用的材料或物料等。本文統(tǒng)分為原材料（含在產(chǎn)品）和庫存商品兩大類。

呆滯存貨是指存量過多，耗用量極少，而庫存周轉(zhuǎn)率極低的存貨。每個公司劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，筆者定義為：在庫或在制超過3個月，已無使用價值，或雖有使用價值但使用量極少的原材料;制成后客戶取消訂單、過多庫存等原因影響，儲存超過6個月的庫存商品，都視為呆滯存貨。

（二）Z公司存貨呆滯現(xiàn)狀

按上述定義，整理了近三年Z公司呆滯存貨的金額以及在銷售收入和存貨中所占的比例。（見表1）

從表1中可以看出，近三年Z公司呆滯存貨金額每年遞增，占收入和存貨的比重也逐年增加。2018年末，呆滯存貨合計已達(dá)1，390.74萬元，占用了大量的資金，變現(xiàn)能力也很差，呆滯存貨隱藏了市場、采購、生產(chǎn)、倉儲等諸多方面的問題，處置時影響公司的盈利能力，具有很大的經(jīng)營風(fēng)險。預(yù)防、控制呆滯存貨的產(chǎn)生，對于Z公司而言已刻不容緩。

二、存貨呆滯產(chǎn)生的原因

存貨呆滯產(chǎn)成的原因很多，總體上可以分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因比如客戶設(shè)計變更，客戶需求計劃不準(zhǔn)確或變更等，內(nèi)部問題就是公司自身管理問題，主要有過量或錯誤采購，生產(chǎn)環(huán)節(jié)積壓，倉儲環(huán)節(jié)管控等。

（一）客戶設(shè)計變更

在產(chǎn)品開發(fā)階段，由于客戶不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、安全和結(jié)構(gòu)等多重因素的影響，不可避免的存在設(shè)計變更的情況，Z公司也要適應(yīng)客戶的要求而進(jìn)行存貨的變更，由此引起前期采購的原材料無法完全消耗，生產(chǎn)的庫存商品也無法銷售的情況出現(xiàn)。

（二）客戶需求計劃

市場需求瞬息萬變，國內(nèi)大部分客戶為滿足最終銷售者的需求，不斷修改其周、月生產(chǎn)計劃，造成Z公司的生產(chǎn)計劃和采購計劃也需要不斷進(jìn)行調(diào)整，因為供貨周期和安全庫存的存在，會形成呆滯存貨。

（三）采購環(huán)節(jié)

Z公司采購人員仍通過經(jīng)驗來進(jìn)行采購，未關(guān)注和結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)和運(yùn)用科學(xué)的采購方法，極易造成過量采購或錯誤采購。

（四）生產(chǎn)環(huán)節(jié)

生產(chǎn)環(huán)節(jié)積壓也是存貨呆滯產(chǎn)生的原因之一，生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于存貨流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)往往缺少監(jiān)控。如果產(chǎn)生不良在產(chǎn)品、生產(chǎn)中斷或備料過多等情況，會形成呆滯存貨。

（五）倉儲環(huán)節(jié)

Z公司使用金蝶軟件進(jìn)行物料的收發(fā)存管理，但是存貨的管理屬于孤立的模塊，不與其他模塊相關(guān)聯(lián)，而且倉儲環(huán)節(jié)堅持大而全的管理思想，盤點占用大量的時間和精力，造成數(shù)據(jù)反饋的及時和準(zhǔn)確性均存在問題。此外Z公司有很多的外部中轉(zhuǎn)物流倉庫，由于疏于管理，客戶返件和先進(jìn)先出管控不力，易形成呆滯。

三、預(yù)防和控制存貨呆滯的對策

綜上所述，預(yù)防和控制呆滯存貨的產(chǎn)生，必須追根溯源，用科學(xué)的方法并結(jié)合實踐進(jìn)行解決，做到有的放矢、實事求是、針對性分析，可以從以下幾個措施加以解決：

（一）制度管人和流程管事的結(jié)合

制度指的是組織約束行為的準(zhǔn)則，即國有國法，家有家規(guī)。在企業(yè)的管理中，制度是防止員工做錯誤的事情所采取的措施和手段，制度規(guī)定員工能做什么、不能做什么，什么人對什么事負(fù)責(zé)，什么行為將帶來什么樣的后果。流程是指導(dǎo)員工做正確事情的方法和步驟，是制度中可做事情的延展和細(xì)化，是制度的必要補(bǔ)充。流程和制度在企業(yè)的管理中是相輔相成的。Z公司通過《預(yù)防和控制存貨呆滯管理措施》的制定，對每個環(huán)節(jié)的控制和預(yù)防做出明確規(guī)定：做什么，怎么做，誰負(fù)責(zé)，獎懲措施等，輔以持續(xù)跟蹤，制度和流程的執(zhí)行得到實現(xiàn)。

（二）客戶設(shè)計變更的應(yīng)對

試制原材料和庫存商品，嚴(yán)格堅持先進(jìn)先出的管理原則，前一批次未發(fā)出，倉儲部門不得發(fā)出后一次批次產(chǎn)品，如確需發(fā)出，需要執(zhí)行書面審批流程。

積極主動的與客戶進(jìn)行溝通，及早獲得設(shè)變信息，不可控原因出現(xiàn)設(shè)變呆滯存貨，與客戶溝通采用客戶承擔(dān)費(fèi)用或定價體現(xiàn)等方式對公司給予補(bǔ)償。

（三）客戶需求計劃的分析

對客戶需求分析計劃進(jìn)行甄別分析，特別是月度需求計劃數(shù)據(jù)，不能一概接收，應(yīng)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。轉(zhuǎn)化的方式一是分析宏觀政策和汽車行業(yè)數(shù)據(jù);二是分析該客戶歷史銷售數(shù)據(jù)和過往計劃準(zhǔn)確率數(shù)據(jù);三是分析該客戶車型的歷史和預(yù)計銷售情況;四是取得底盤、發(fā)動機(jī)廠家的預(yù)計供貨數(shù)據(jù)作為參考，因為這兩類供應(yīng)商的供貨情況能直接影響客戶的實際生產(chǎn)數(shù)量。此外周需求計劃也應(yīng)保持持續(xù)關(guān)注。

為應(yīng)對轉(zhuǎn)化后產(chǎn)生的供貨風(fēng)險，Z公司建立《供貨應(yīng)急方案》，預(yù)警情況下啟動緊急響應(yīng)，滿足客戶的需求。

嚴(yán)密跟蹤斷點，斷點指的是客戶的產(chǎn)品停止生產(chǎn)，不再需求供應(yīng)商的產(chǎn)品。取得斷點信息后，由公司組織斷點的控制，每周跟蹤和統(tǒng)計庫存商品需求和公司實際庫存情況，嚴(yán)格按計劃組織原材料的采購和庫存商品的生產(chǎn)，直至最終斷點。

（四）原材料采購的優(yōu)化

實現(xiàn)和供應(yīng)商共享自己的庫存狀態(tài)和需求狀態(tài)，使供應(yīng)商能夠準(zhǔn)確快速滿足原材料供貨需求。按轉(zhuǎn)化后的月客戶需求計劃制定月原材料采購計劃，按周下達(dá)采購計劃，關(guān)注每周客戶需求計劃的實際完成情況，如遇有客戶周產(chǎn)量下降，分析是否影響月度需求計劃的實現(xiàn)。如果影響，應(yīng)及時在共享中體現(xiàn)，隨之減少供應(yīng)商原材料的采購數(shù)量。

（五）ABC分類法、安全庫存量和再訂貨點的運(yùn)用

實踐存貨和財務(wù)管理方法的運(yùn)用，使用ABC分類法、安全庫存量和再訂貨點相結(jié)合的方法對原材料倉儲庫存和采購業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。

ABC分類法是相對科學(xué)的庫存分類方法，將原材料按數(shù)量金額區(qū)分為ABC三類，因價值差異，AB兩類存貨容易形成呆滯，且形成呆滯后對公司造成的利潤影響較大，所以重點跟蹤A類，次重點跟蹤B類。Z公司將面料、玻纖、天窗框等列為A類，將墊塊、清洗劑等列為B類，由此工作量和工作方向適度減輕，且具有針對性，管理效果會更加明顯。

ABC分類法使原材料庫存的層次更加分明，但庫存量的控制還需要在ABC分類法的基礎(chǔ)上設(shè)置安全庫存量和再訂貨點，使庫存量保持在合理范圍內(nèi)。

安全庫存量= （預(yù)計日最大消耗量-平均日常耗用量）*訂貨提前天數(shù)

再訂貨點= （平均日常耗用量*訂貨提前天數(shù)）+安全庫存量=預(yù)計每天最大耗用量*訂貨提前天數(shù)

（六）信息化建設(shè)保障

總體思路：運(yùn)用條碼系統(tǒng)，完善ERP功能，實現(xiàn)可視化。所有的原材料和庫存商品（包括中轉(zhuǎn)物流倉庫）的狀態(tài)和數(shù)量全部通過條碼掃描數(shù)據(jù)采集實現(xiàn)。倉儲部門存貨的信息在ERP系統(tǒng)的單據(jù)自動生成，可以確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和實時性，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息也通過看板的形式體現(xiàn)。存貨的信息在銷售、采購、生產(chǎn)、倉儲等各個環(huán)節(jié)實時共享，并實現(xiàn)可視化，由此呆滯存貨的信息更加及時和準(zhǔn)確，公司組織制定措施針對呆滯存貨進(jìn)行再利用和合理處置。

四、總結(jié)

以上是理論結(jié)合實際對存貨呆滯的現(xiàn)狀、產(chǎn)生原因和對策進(jìn)行的分析研究。存貨呆滯是眾多企業(yè)的頑疾，不但大量占用資金，還會影響公司的盈利能力，具有很大的經(jīng)營風(fēng)險。因此必須采取科學(xué)的管理方法來應(yīng)對，以實現(xiàn)預(yù)防和控制存貨呆滯，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

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