周志偉

【摘 要】 通過分析華為國際研發(fā)歷程，總結(jié)出華為企業(yè)研發(fā)國際化的三個(gè)特點(diǎn)，即：投資主體以發(fā)達(dá)國家為主、投資趨勢有所轉(zhuǎn)變向新興經(jīng)濟(jì)體轉(zhuǎn)變、投資方式從粗放式轉(zhuǎn)向精細(xì)化投資。最后通過上述分析，對(duì)我國企業(yè)提出相關(guān)建議，希望能給民營企業(yè)提供相關(guān)啟示，為其今后OFDI提供借鑒和指導(dǎo)。

【關(guān)鍵詞】 華為 OFDI 研發(fā)區(qū)位

世界經(jīng)濟(jì)的全球化是跨國公司進(jìn)行海外研發(fā)活動(dòng)的重要?jiǎng)右颉ｋS著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的不斷深耕，跨國公司的全球化不再僅限于生產(chǎn)、分銷等方面，而是尋求新的突破——研發(fā)領(lǐng)域逐漸興起，海外研發(fā)也掀起了國際化浪潮。

根據(jù)世界投資報(bào)告，2015年初，中國對(duì)外直接投資量首次躍居世界第二，中國作為對(duì)外直接投資大國，對(duì)于自主創(chuàng)新的需求也日益增加。近年來，中國企業(yè)在海外建立的研發(fā)中心也在快速增長，中國海外研發(fā)的進(jìn)程不斷加快。不過我國海外研發(fā)仍舊處于初級(jí)階段，如何進(jìn)行區(qū)位選擇，從而構(gòu)建全球海外研發(fā)布局仍是重要議題之一。

1、國內(nèi)企業(yè)海外區(qū)位選擇現(xiàn)狀分析

近年來，中國的OFDI迅猛發(fā)展，08年金融危機(jī)對(duì)世界各國的金融環(huán)境都是一場沖擊，然而再這樣的大環(huán)境下，中國的海外直接投資依舊呈現(xiàn)增長的趨勢，在規(guī)模擴(kuò)增的同時(shí)也伴隨相應(yīng)的問題：中國企業(yè)在投資區(qū)位選擇的分布上仍未達(dá)到理想狀態(tài)。

1.1區(qū)位分布在總體上不均衡

根據(jù)中國的OFDI現(xiàn)狀來看，中國在開展OFDI的區(qū)位選擇上存在著密集分布的特點(diǎn)，整體上分布不均衡。截止2012年底，中國對(duì)亞洲的投資流量約648.89億美金，占總流量的74.1%。這表明中國絕大部分的投資項(xiàng)目集中在投資環(huán)境適宜、資源豐富、距離近、具有文化同質(zhì)性的亞洲地區(qū)。相反，對(duì)發(fā)達(dá)國家的直接投資份額占比相對(duì)較小，截止到2012年底，中國對(duì)發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的海外投資流量額達(dá)到135.1億美元，僅占總流量的15.4%。

1.2能源資源投資區(qū)域過度集中風(fēng)險(xiǎn)大

隨著中國改革開放，中國的工業(yè)化進(jìn)程己經(jīng)逐步進(jìn)入了中后期發(fā)展階段，但經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢依舊集中在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)之中，與當(dāng)今中國的科學(xué)技術(shù)實(shí)力不相匹配。中國經(jīng)濟(jì)的騰飛更多依托的是能源資源，盡管中國地大物博，但是在高能耗和高污染的發(fā)展階段，國內(nèi)資源不免有些匱乏，這就使得中國跨國企業(yè)更傾向于選擇資源和能源豐富的區(qū)位國。如中國石油化工集團(tuán)在2005年就成功收購瑞士ADDAX石油公司;2013年2月，中石化用10. 3億美元收購美國切薩皮克能源公司的50%的股權(quán);2013年11月13日，中石油投資約26.2億美元收購了巴西最大的能源公司秘魯公司的總股份中的1. 45億股等。此外，出于政治問題等原因，導(dǎo)致中國跨國企業(yè)在中東地區(qū)的發(fā)展并不穩(wěn)定，潛在的危機(jī)對(duì)于可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)損失難以估量。

1.3投資主體本身非國有經(jīng)濟(jì)比重小

目前跨國公司仍然以國有企業(yè)為主。截止到2012年，在中國非金融類的對(duì)外直接投資存量的排序上，國有企業(yè)穩(wěn)居前三。目前，國際投資市場中，中國的大型國企投資都是具有戰(zhàn)略意義的投資行為，某種意義上代表著國家利益，因此這種格調(diào)導(dǎo)致于對(duì)民營企業(yè)的忽視促使海外直接投資的不平衡發(fā)展。這種具有中國特色的投資行為，不免讓東道國政府思考背后是否有中國政府的影子，政治風(fēng)險(xiǎn)上升。如中鋁為增持澳大利業(yè)力拓公司的股份而慘遭失利、華為在美國的投資一直頻頻受阻等等。此外中國政府和機(jī)構(gòu)在咨詢和融資服務(wù)方面尚有不足，對(duì)海外直接投資企業(yè)的服務(wù)發(fā)展缺少引導(dǎo)。政府監(jiān)管企業(yè)的海外投資活動(dòng)，審批審批部門多、程序復(fù)雜，致使跨國企業(yè)用匯的不便，運(yùn)載資金頻頻受阻，大大增加了企業(yè)開展海外直接投資活動(dòng)的交易成本，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

2、華為企業(yè)華為國際研發(fā)歷程分析

2.1華為公司研發(fā)國際化的進(jìn)入模式

華為研發(fā)國際化主要采用了三種進(jìn)入方式，分別是設(shè)立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)、開展跨國研發(fā)合作和跨國并購。華為公司在其研發(fā)國際化過程中采用了多種進(jìn)入方式，不同發(fā)展階段所采用的進(jìn)入方式也截然不同，對(duì)不同區(qū)位的進(jìn)入方式也有所差別。

華為公司自1995年正式進(jìn)入海外市場后，初期目標(biāo)市場主要集中在發(fā)展中國家。在打開發(fā)展中國家市場并獲得了一定國際知名度后，華為將目光轉(zhuǎn)向了發(fā)達(dá)國家市場——通信業(yè)起步更早、技術(shù)領(lǐng)先、市場份額更大的發(fā)達(dá)國家。基于中西方文化的差異以及對(duì)于發(fā)達(dá)國家的制度和人文環(huán)境還需要檢驗(yàn)的積累，因此華為選擇以綠地投資的進(jìn)入模式在發(fā)達(dá)國家設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，以獲取先進(jìn)的技術(shù)。在積累足夠的檢驗(yàn)、人才之后，華為開始嘗試更易獲取技術(shù)的合作研發(fā)和跨國并購的模式。這樣的模式轉(zhuǎn)變更有利于獲得先進(jìn)的技術(shù)，同時(shí)還能規(guī)避東道國的相關(guān)限制措施，緩和東道國居民的抵觸情緒，共享知識(shí)技術(shù)進(jìn)步，形成優(yōu)勢互補(bǔ)的共贏局面。

此外不同的投資區(qū)位具有不同的資源稟賦，不同的資源稟賦決定資源成本。因此在進(jìn)行研發(fā)投資時(shí)，針對(duì)性地選取不同的進(jìn)入方式對(duì)跨國公司來說更重要。歐洲通信行業(yè)發(fā)展悠久，通信業(yè)發(fā)達(dá)，本土企業(yè)市場占有率高，不利于華為企業(yè)獨(dú)立進(jìn)入。因此，華為公司通過戰(zhàn)略合作的方式，與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的運(yùn)營商、東道國政府機(jī)構(gòu)以及知名高校合作，開展聯(lián)合研發(fā)。既能降低投資風(fēng)險(xiǎn)，又能吸收和借鑒合作雙方先進(jìn)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)。而在亞非拉地區(qū)，這些相對(duì)技術(shù)落后的地區(qū)，華為公司多采取新建研發(fā)中心的進(jìn)入方式，主要目的是為了貼近市場，降低研發(fā)成本，而非獲取技術(shù)，因此采取綠地投資還可以保護(hù)自身的專利技術(shù)，防止技術(shù)外泄，培養(yǎng)出新的競爭對(duì)手。如華為通過并購美國科技公司的方式來間接布局其在美研發(fā)活動(dòng)，從而有效避開了美國政府的限制。

華為公司在制定研發(fā)全球化戰(zhàn)略的初期就制定了專利國際化戰(zhàn)略，積極申請(qǐng)海外專利。截止2005年底，華為技術(shù)專利申請(qǐng)數(shù)達(dá)全國第一。專利國際化可以說是華為公司研發(fā)國際化戰(zhàn)略的一個(gè)重要拐點(diǎn)，一方面保護(hù)公司自主研發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)不被盜用，另一方面也便于產(chǎn)品和技術(shù)在全球范圍內(nèi)使用，從而使華為公司的海外研發(fā)活動(dòng)順利進(jìn)行。

2.2華為公司研發(fā)國際化的區(qū)位影響因素

從國家層面的影響因素分析，華為公司的投資區(qū)位選擇主要包括市場因素、基礎(chǔ)設(shè)施、人才科技、政策法規(guī)和自然環(huán)境等。對(duì)于華為企業(yè)本身來說，市場因素是其首要考慮因素。作為華為企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)一直就是客戶需求，華為公司通過為客戶量身定做的產(chǎn)品和技術(shù)，使產(chǎn)品可以滿足客戶個(gè)性化需求。當(dāng)華為客戶遍布全球各地，為充分研究不同市場不同客戶的不同需求，華為需要在市場規(guī)模大的位置設(shè)立研發(fā)中心，這樣才能最有效地收集客戶群體信息，從而為客戶創(chuàng)造出最貼合的技術(shù)。其次，在基礎(chǔ)設(shè)施健全的區(qū)域進(jìn)行研發(fā)創(chuàng)新也可以降低研發(fā)成。對(duì)于華為來說，吸收技術(shù)和獲取高科技人才是其進(jìn)行海外研發(fā)投資的首要目的，所以選擇人才科技實(shí)力強(qiáng)勁的地區(qū)進(jìn)行投資無疑是正確的選擇。

最早華為在2001年進(jìn)入德國市場，并與德國本地代理商簽訂合同，將自主生產(chǎn)的光纖傳輸設(shè)備10GSDH銷往德國，由此打開了西歐市場的大門。由于美國市場的限制，華為將目光轉(zhuǎn)向了加拿大。2010年，華為公司在渥太華卡納塔開設(shè)了在加拿大的首個(gè)研發(fā)中心，主要承擔(dān)無線、光纖和 IP 網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的一系列研發(fā)任務(wù)。2010年，華為在日本東京設(shè)立了獨(dú)立的研發(fā)中心，主要從事終端的研發(fā)任務(wù);2013年，該研發(fā)中心遷至日本橫濱。在5G領(lǐng)域，華為還與軟銀集團(tuán)和NTT Do Co Mo兩家日本運(yùn)營商共同聯(lián)合開發(fā)，并期望在汽車和機(jī)器人領(lǐng)域展開合作。除了日本研發(fā)中心外，華為還于2016年在千葉縣投資建設(shè)工藝研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，其主要任務(wù)是與日本供應(yīng)商合作，聯(lián)合進(jìn)行華為的終端產(chǎn)品的工藝研究。

綜合分析華為企業(yè)的投資區(qū)位選擇是優(yōu)先選擇發(fā)達(dá)國家，獲取其先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，從投資分布來看，發(fā)達(dá)國家占75%以上，相對(duì)來說發(fā)展中國家的投資較少。由于全球化趨勢的演變，華為自身投資趨勢有所變化，從最初的100%發(fā)達(dá)國家投資區(qū)位下降至78%，能看出華為在投資區(qū)位選擇上逐步有從發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家的趨勢。此外，從布局來看，華為不再是粗放式投資二是精細(xì)化投資，更加精準(zhǔn)的選擇適合的投資區(qū)位進(jìn)行發(fā)展。

3、華為公司研發(fā)國際化對(duì)我國企業(yè)的啟示

3.1合理布局海外研發(fā)機(jī)構(gòu)

在研發(fā)國際化的不同階段，企業(yè)一般會(huì)采用不同的布局方式。企業(yè)通常采用總部集中式的研發(fā)布局，但劣勢是職能集中于總部難以及時(shí)獲取市場需求，同時(shí)這樣的研發(fā)模式也無法深入發(fā)達(dá)國家開展研發(fā)活動(dòng)，因此難以獲得當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先的技術(shù)。因此，華為開創(chuàng)性的放開各研發(fā)機(jī)構(gòu)的自主性，各子部門相互聯(lián)系、信息共享，資源不再集中，而是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和客戶需求合理分配，按需流動(dòng)。

3.2客戶需求決定研發(fā)方向

始終重視客戶需求，“以客戶為中心”一直是華為公司的主要戰(zhàn)略之一，正因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略，華為才能在各個(gè)區(qū)位生產(chǎn)、發(fā)展直至現(xiàn)在龐大的規(guī)模。因此，跨國企業(yè)在布局國際化的道路時(shí)，要效仿華為堅(jiān)持以客戶為中心，研發(fā)布局要靠近市場，只有這樣才能充分接觸市場需求，在根據(jù)市場需求轉(zhuǎn)變從而及時(shí)轉(zhuǎn)變公司的戰(zhàn)略方向。

3.3融入全球產(chǎn)業(yè)鏈

國際分工體系的變化及全球產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整為我國制造業(yè)向高端發(fā)展帶來了契機(jī)，基于此背景，各行業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大科技投入，積極創(chuàng)新，由資源、勞動(dòng)密集型向知識(shí)、資本密集型轉(zhuǎn)變，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)。華為公司注重研發(fā)投入、在全球范圍合理布局研發(fā)機(jī)構(gòu)等做法使其可以突破瓶頸，由“微笑曲線”中部的低附加值環(huán)節(jié)向兩端的高利潤環(huán)節(jié)移動(dòng)，逐步融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，并引導(dǎo)技術(shù)革新與升級(jí)。因此我國跨國企業(yè)可以在將產(chǎn)品賣出之前，先將企業(yè)本身的研發(fā)機(jī)構(gòu)建在東道國去，通過研發(fā)國際化帶動(dòng)產(chǎn)品國際化，這不失為我國企業(yè)進(jìn)行海外研發(fā)的新思路。

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