黃丹文

【摘 要】在過去的10年間，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展讓整個世界顛覆了對中國企業(yè)的看法?；ヂ?lián)網(wǎng)對于中國老百姓的影響，實現(xiàn)了騰訊公司董事會主席馬化騰所說的“未來互聯(lián)網(wǎng)會像水和電一樣融入人們生活！”BAT（百度、騰訊、阿里巴巴）已經(jīng)成為中國最大的三家互聯(lián)網(wǎng)公司。BAT的形成也主要依托于國內(nèi)市場帶來的人口紅利。但隨著網(wǎng)絡(luò)的普及及互聯(lián)網(wǎng)市場的激烈競爭，互聯(lián)網(wǎng)時代進入下半場，中國市場的人口紅利逐步降低促使中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT等公司開始開拓海外市場，尋找下一片藍海。本文以中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊在國際化進程中，對海外人力資源管理現(xiàn)狀進行分析，從國內(nèi)外人才管理模式的異同點及由其帶來的挑戰(zhàn)進行探究，試針對其挑戰(zhàn)提出優(yōu)化管理建議。

【關(guān)鍵詞】騰訊；國際化；海外人力資源管理

一、背景

什么時候開始國際化？通過什么方式國際化？

奇虎360前副總裁李濤認(rèn)為中國互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段的起落，而現(xiàn)在“第四次浪潮”已經(jīng)開始。具體來說，第一波浪潮是新浪、搜狐、網(wǎng)易的崛起和趨于平庸；第二波浪潮是騰訊、百度、阿里巴巴這樣的公司崛起；而像360、獵豹等一系列市值和估值在百億美元和數(shù)十億美元、體量更小業(yè)務(wù)更靈活的互聯(lián)網(wǎng)公司則可以看作是“第三波浪潮”。而中國互聯(lián)網(wǎng)的第四次浪潮，在本土市場角度看就是“打通線上與線下流量”的O2O，從全球視角來看就是中國互聯(lián)網(wǎng)國際化。第四次浪潮之所以會是“連接線上線下”或“走出去”兩個趨勢的分野，而不再聚焦在“中國本地互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”這一層面的原因是：國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是一片紅海，數(shù)十萬家公司在這里爭8億用戶，整個行業(yè)已經(jīng)到了非常白熱化的階段。

從2005年開始，騰訊便開始國際化的征途，成立國際產(chǎn)品部，通過全球化投資、游戲出海及核心產(chǎn)品如微信出海等方式，將其業(yè)務(wù)推廣至東南亞各國、歐美及中東等區(qū)域。在投資方面，從一開始較為集中在游戲領(lǐng)域，包括動視暴雪、Epic Games、舊金山游戲公司Pocket Gems、日本游戲公司Aiming Inc以及韓國公司游戲CJ Games。而到后面擴大行業(yè)范圍到明星公司如Snapchat，不斷的擴大騰訊的全球版圖。而在產(chǎn)品方面，在過去的幾年，騰訊十分重視微信帶來的國際化機遇，馬化騰在幾年前曾“悲壯”地表示：“國際化成或不成，騰訊這輩子就這一個機會了（微信）。”在現(xiàn)在我們?nèi)匀豢梢钥吹轿⑿艊H化（WeChat）仍是騰訊出海的主要平臺，涵蓋微信廣告、微信支付及小程序等。

在此期間，騰訊在海外各地建立辦公室及分支機構(gòu)，引入了不少海外國際人才，同時在海外本地搭建團隊運營業(yè)務(wù)，推廣海外業(yè)務(wù)。這當(dāng)中涉及不少海外人力資源管理的決策及相關(guān)事務(wù)，值得探究。

二、騰訊海外人力資源管理的現(xiàn)狀分析

（一）騰訊體系內(nèi)人力資源管理體系的一致性

騰訊國際化的途徑很多，包括海外并購、海外投資合作以及當(dāng)?shù)卦O(shè)立分公司等。多樣性的國際化業(yè)務(wù)拓展途徑，也給人力資源提出了相當(dāng)高的挑戰(zhàn)，特別是組織規(guī)劃及組織管理，其中涉及國內(nèi)外的薪酬福利、績效考核及文化建設(shè)等工作。針對分布在全球各地的員工，騰訊執(zhí)行一個人力資源管理體系，保持一體性及一致性，將國內(nèi)外的人才管理機制有效的聯(lián)動起來，為管理者提供高效管理手段。騰訊體系內(nèi)海外公司從入職、培訓(xùn)、考核、晉升及離職均執(zhí)行與總部一致的規(guī)則。

這里以績效考核制度為例，騰訊考核制度定為5級，5—1依次遞減，5級是最好，1檔表示績效不達標(biāo)。半年為一個考核周期，從價值觀及工作業(yè)績兩方面進行考核。騰訊體系內(nèi)的所有海外員工均遵循與總部一致的考核制度，騰訊體系外的投資公司及子公司等參照總部考核制度進行開展。人力資源管理體系的一致性，保證了管理層能夠在一個標(biāo)準(zhǔn)下相對公平的對員工進行業(yè)績評價，也加強了管理的有效性，以及員工對考核制度的認(rèn)可度。

（二）跨文化溝通及管理的挑戰(zhàn)

溝通問題是很多中國企業(yè)在國際化征途中內(nèi)部管理的常見問題，相比較歐美公司員工注重溝通的風(fēng)格，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的風(fēng)格稍顯內(nèi)斂，且有提升空間，騰訊也不例外。

在推廣微信國際化期間，曾有報道調(diào)侃騰訊的國際化說，“靠這種坐在深圳、廣州辦公室里只有掛著 VPN 才能上 facebook 的員工弄出來的“中式英文廣告”去把微信推廣到美國市場，可能嗎？”也一定程度的指出了地域及文化的差異，對國際化造成的巨大影響。而后我們可以看到騰訊也在多個國家建立了當(dāng)?shù)剞k公室，如美國、馬來西亞等。一定程度解決了這方面的問題。

我們可以看到，騰訊對中國員工的人力資源管理為互聯(lián)網(wǎng)公司的典范，但到了海外，比如美國，卻有一些困難。從Glassdoor員工的匿名評論中，在只選擇美國評論的情況下，它的得分只有3.2分，從評論當(dāng)中，不少美國員工提到了語言問題以及不夠自主的問題。

三、騰訊國際化進程中的海外人力資源管理管理優(yōu)化意見

（一）尊重本地化

不少中國企業(yè)在走出去的時候，很容易遭受了水土不服，導(dǎo)致最后無法將產(chǎn)品在海外當(dāng)?shù)爻晒Λ@取用戶。但同時也有不少中國企業(yè)如華為，相當(dāng)重視海外市場，進行了大量的投入，且充分尊重當(dāng)?shù)匚幕?，給予當(dāng)?shù)貓F隊來自總部的充分授權(quán)，保持了當(dāng)?shù)貓F隊工作的高效開展，從而幫助企業(yè)海外市場的拓展。

華為技術(shù)瑞典有限公司總經(jīng)理羅剛曾提到“華為取得成功的重要因素是創(chuàng)新和本土化。其中，尊重所在國文化習(xí)俗、增進了解并融入當(dāng)?shù)厣鐣欠浅Ｖ匾?，文化差異是大多?shù)中國企業(yè)拓展海外市場時遭遇的一條鴻溝。多年來公司在本土化發(fā)展方面不遺余力，嚴(yán)格遵照當(dāng)?shù)貏诠し蔀樗袉T工繳納各種保險和所得稅，并建成一支以本地員工為主的隊伍。隨著業(yè)務(wù)的不斷壯大，這支隊伍可以更好地服務(wù)本地客戶，洞悉客戶需求，并能有效打通與華為公司總部各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的協(xié)作流程，從而實現(xiàn)本地化需求端到終端的高質(zhì)量交付和服務(wù)。”

騰訊在嘗試全球化的過程中，可以有效借鑒成功中國企業(yè)出海的經(jīng)驗，對于海外本地的重視可以進一步提高，充分理解當(dāng)?shù)匚幕?、市場、用戶及政策，尊重?dāng)?shù)貓F隊或合作伙伴的聲音及對業(yè)務(wù)的建議。

文化的融合是其中一個重點，應(yīng)該有意識培養(yǎng)中方與海外員工彼此適應(yīng)及包容對方文化的能力，增進對彼此價值觀及思維方式的了解，磨合出一套有效的協(xié)作機制，才能增強當(dāng)?shù)貑T工的歸屬感以及工作開展的有效性。

當(dāng)然，我們已經(jīng)看到了騰訊采取較為謹(jǐn)慎的態(tài)度，一開始便從與中國文化相近的亞洲國家入手，比如越南及泰國，逐步積累國際化經(jīng)驗。

（二）確保合法合規(guī)

中國企業(yè)在國際化征途中，往往更多關(guān)注國外的市場空間及各類政府優(yōu)惠政策，而較少關(guān)注到當(dāng)?shù)貒业膭趧臃煞ㄒ?guī)。而我國與海外各國在勞動法及對勞資雙方態(tài)度的差異，往往是導(dǎo)致各類海外人力資源糾紛的起因。

大多數(shù)發(fā)達國家如美國擁有較為健全的勞動法律體系，對勞動者權(quán)益也有相當(dāng)大的保護規(guī)定。而如意大利更加有工會等勞工組織為勞動者發(fā)聲。意大利工會組織對勞資關(guān)系有著重要影響，一直旨在為工人爭取更好的勞工權(quán)益，常見的罷工及集會活動均由其發(fā)起。中國企業(yè)在出海過程中，一定要注意處理與當(dāng)?shù)毓年P(guān)系，以免產(chǎn)生不必要的勞資摩擦。即使是東南亞發(fā)展中國家如印尼，也較為傾向保護雇員權(quán)益。

中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在出海過程中尤其需要注重當(dāng)?shù)貏趧臃ǎ拍軠p少勞資關(guān)系的緊張，盡量避免勞資風(fēng)險。在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)常見的瘋狂加班情況，在海外某些國家如歐洲，便有嚴(yán)格的限制及規(guī)定。如不注意進行提前管理及規(guī)劃，可能會引起勞資的糾紛不斷及勞工成本的瘋狂上漲。

（三）培養(yǎng)國際化管理人才

隨著騰訊國際化的進一步發(fā)展，人力資源已經(jīng)成為成功與否的重要關(guān)鍵因素，將會直接影響到海外業(yè)務(wù)的生存及發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展飛速，特別在海外市場，競爭激烈，這要求企業(yè)一方面要不斷的引入精兵強將，一方面也要為關(guān)鍵崗位培養(yǎng)及儲備合適的后備梯隊人員。

國際化管理人才是國際化公司的必要人力，這里說的國際化管理人才指的是具備國際化事業(yè)的管理人才，而這樣人才的培養(yǎng)需要長期的體系化的培養(yǎng)及儲備。針對中國互聯(lián)網(wǎng)公司，特別像騰訊擁有龐大用戶量的公司，首先需要理清適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的國際化管理人才標(biāo)準(zhǔn)。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點，要求國際化人才除了具有對國際市場的充分認(rèn)知及扎實的管理能力外，創(chuàng)新能力也是必不可缺的，這與中國傳統(tǒng)企業(yè)對國際化管理人才的要求便不太一樣。

在明確了標(biāo)準(zhǔn)的情況下，需要進行充分識別及甄選，并通過多種途徑來提升他們國際化的思維方式及視野。而海外不同國家的實踐工作便是很好的途徑之一，既可以讓這部分人才快速積累本地化實戰(zhàn)經(jīng)驗，又可以對本地化的文化、人才管理特點有更為深入的了解及思考。整個人才培養(yǎng)周期至少為2-3年，所以應(yīng)該盡早啟動這項計劃，提前養(yǎng)兵。

【參考文獻】

[1]王冬瑩. 全球化下的中國企業(yè)海外人力資源管理[J]. 中國經(jīng)貿(mào)， 2016（16）：70-71

[2]林新奇.王富祥. 中國企業(yè)“走出去”的人力資源風(fēng)險及其預(yù)警 [EB/OL]. http：//www.legaldaily.com.cn 2016年11月29日

[3]沐野. 以海外并購實現(xiàn)企業(yè)國際化 人的軟肋讓夢想落空 [EB/OL]. http：//www.ceconline.com 2017年8月2日