葉芬

【摘 要】薪酬管理在人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，合理的薪酬制度具有優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提升企業(yè)效率、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力等優(yōu)勢。然而在實(shí)踐中，不少國有企業(yè)的薪酬制度往往存在不同程度的缺陷，如工資制度缺乏員工上升的空間、工資調(diào)整方式單一、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、工資的考核激勵(lì)作用不強(qiáng)等問題，不能很好地契合國企和諧健康發(fā)展的需求。在新時(shí)勢下，隨著新技術(shù)的運(yùn)用和人力資源配置方式的變化，企業(yè)員工結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多元化的趨勢，因此，國企的薪酬制度必須與時(shí)俱進(jìn)、不斷發(fā)展。本文引入福建高速公路集團(tuán)有限公司工資薪酬體系實(shí)際案例，對于國企薪酬體系的設(shè)計(jì)給出合理建議。

【關(guān)鍵詞】新形勢；國有企業(yè)；薪酬管理體系；設(shè)計(jì)

一、國企薪酬管理中普遍存在的問題

（一）薪酬管理觀念落后

國有企業(yè)作為公有制經(jīng)濟(jì)主體，能否貫徹實(shí)施先進(jìn)的薪酬管理理念，受企業(yè)經(jīng)營者的管理水平影響較大，而有些企業(yè)經(jīng)營者觀念落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)管理知識(shí)，守舊觀念嚴(yán)重，未意識(shí)到薪酬管理對于提升企業(yè)業(yè)績、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、減少內(nèi)部矛盾、確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要意義；也有些管理者任人唯親，破壞了薪酬管理的落實(shí)和實(shí)施。

（二）薪酬晉升通道狹窄，不能調(diào)動(dòng)員工積極性

國有企業(yè)大部分屬于國家扶持產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，與私企相比，工作及薪酬具有穩(wěn)定性較強(qiáng)的優(yōu)勢。由于國企管理的特殊性，企業(yè)不會(huì)隨意開除員工，但是員工想要出人頭地、升職提薪也比較困難，甚至有的老員工工作一二十年還停留在原來的崗位上，而薪酬管理又未對員工職業(yè)生涯作出整體規(guī)劃，薪酬晉升通道狹窄，影響了員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，導(dǎo)致薪資管理的杠桿作用得不到充分發(fā)揮，人才結(jié)構(gòu)和資源配置得不到改善。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，薪酬制度缺乏活力

國企員工的薪酬一般包括基本薪資、津貼、福利、績效獎(jiǎng)金等。其中，基本薪資、津貼、福利屬于固定部分，績效獎(jiǎng)金屬于浮動(dòng)部分。浮動(dòng)部分的獎(jiǎng)金原本最能體現(xiàn)員工工作量和工作質(zhì)量的差異，但由于企業(yè)未能建立與績效考核相應(yīng)的科學(xué)評價(jià)體系，大部分按照員工層級(jí)來制定工資，同一層級(jí)的員工薪酬水平趨于相同，不能更好地調(diào)動(dòng)員工改進(jìn)工作技能和提升業(yè)務(wù)素質(zhì)的積極性，員工沒有危機(jī)感，仍然習(xí)慣于吃大鍋飯，導(dǎo)致企業(yè)沒有活力。

二、薪酬管理體系的設(shè)計(jì)難點(diǎn)

（一）難在公平性

薪酬是員工賴以生存的基礎(chǔ)，因此員工特別關(guān)心薪酬水平、薪酬公平及薪酬潛力。大部分員工把關(guān)注點(diǎn)放在自身薪酬漲幅及橫向收入對比上，很少有員工會(huì)關(guān)心企業(yè)整體效益及內(nèi)外部薪酬總體大環(huán)境。同時(shí)，員工傾向于肯定自己的付出和價(jià)值，而對他人的貢獻(xiàn)不以為然，因此要設(shè)計(jì)一套讓全體員工都覺得公平的薪酬分配體系，難度極大。

（二）難在科學(xué)性

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理體系包括計(jì)件工資制度、計(jì)時(shí)工資制度、崗位工資制度和技能工資制度等，不少企業(yè)的薪酬管理體系設(shè)計(jì)過于簡單或過于繁瑣或過于僵化，跟不上新形勢的發(fā)展和變化，導(dǎo)致（1）企業(yè)只能提供薪酬，卻不能起到激勵(lì)的作用；（2）缺乏彈性，不能反映經(jīng)營成果；（3）薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理，未能有效體現(xiàn)員工的能力、貢獻(xiàn)與訴求；（4）薪酬模型不夠科學(xué)，缺乏以理論為支撐的系統(tǒng)性科學(xué)設(shè)計(jì)和個(gè)性化設(shè)計(jì)。

（三）難在壽命期

從企業(yè)管理角度來說，一套完善的薪酬體系至少應(yīng)管用五年甚至更長時(shí)間，薪酬具體數(shù)額可以根據(jù)企業(yè)效益而變化，但這種變化不能影響整個(gè)體系的結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)方法。由于企業(yè)人力資源管理人員自身的專業(yè)素養(yǎng)有限，對企業(yè)的發(fā)展沒有長遠(yuǎn)的預(yù)期，對人工成本沒有科學(xué)的規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)不夠完善、精良，對薪酬體系的維護(hù)也黔驢技窮，適應(yīng)不了企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的需要。

三、新形勢下國企薪酬管理設(shè)計(jì)思路

國企是我國國民經(jīng)濟(jì)中的重要力量，肩負(fù)重要導(dǎo)向作用和支撐作用。在新時(shí)期市場經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)員工結(jié)構(gòu)多元化趨勢日益突出，薪酬管理要緊跟科學(xué)技術(shù)日新月異的時(shí)代環(huán)境，才能契合國企和諧健康發(fā)展的企業(yè)需求和社會(huì)需求。

（一）精準(zhǔn)定位

薪酬管理是企業(yè)對創(chuàng)造價(jià)值進(jìn)行分配的過程，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)對薪酬管理形成共識(shí)。薪酬管理的目的在于（1）通過將員工和公司的利益一致起來，使員工和公司的目標(biāo)統(tǒng)一，促使員工關(guān)注企業(yè)的未來；（2）將薪酬作為一種調(diào)節(jié)杠桿，激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；（3）通過對員工的公正回報(bào)，提高員工滿意度和對企業(yè)的忠誠度；（4）集科學(xué)性、完整性、系統(tǒng)性、維護(hù)性為一體，一次設(shè)計(jì)，十年無憂。

（二）薪酬構(gòu)成

薪酬體系主要由靜態(tài)工資、動(dòng)態(tài)工資及人態(tài)工資構(gòu)成。靜態(tài)工資即工資中的固定部分，也稱基本薪酬，根據(jù)各崗位不同職責(zé)確定，著重體現(xiàn)崗位價(jià)值；動(dòng)態(tài)工資即工資中的浮動(dòng)部分，也叫效益薪酬，著重體現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益和員工績效考核情況；人態(tài)工資即年功工資和津補(bǔ)貼，年功工資著重體現(xiàn)服務(wù)貢獻(xiàn)，是對長期服務(wù)于企業(yè)的員工的工齡補(bǔ)償，津補(bǔ)貼著重體現(xiàn)崗位保障，主要是為員工在特殊條件或額外勞動(dòng)付出的消耗而支付的薪酬，包括崗位性津貼、福利性津貼、班組長津貼和國家法定津貼等。

（三）管控思路

除企業(yè)高級(jí)管理人員可采取年薪制外，其余人員按崗位性質(zhì)可大體分為管理崗、專業(yè)技術(shù)崗、工勤技能崗三類人員。在各類人員中，根據(jù)職責(zé)和特點(diǎn)不同，又可劃分為若干職級(jí)，并和不同的工資級(jí)別相對應(yīng)，實(shí)行“一職多級(jí)，一級(jí)一薪，級(jí)變薪變”的對號(hào)入座薪酬模式，為同一職級(jí)內(nèi)人員晉升提供較廣闊的空間。能力較佳的員工在客觀條件不足的情況下也能獲得足夠的工資補(bǔ)償，使員工的收入與其崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實(shí)際貢獻(xiàn)相匹配，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。

（四）薪酬模型

薪酬模型是薪酬管理體系設(shè)計(jì)的核心部分，設(shè)計(jì)得越科學(xué)，適用性越強(qiáng)，后遺癥越少。（1）進(jìn)行薪酬調(diào)查，繪制薪資曲線，合理確定薪酬收入水平。要兼顧內(nèi)外部競爭環(huán)境，綜合參照全國、全省、全市國有企業(yè)和同行業(yè)在崗職工年平均收入，并結(jié)合本企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益確定，保持員工的收入水平與企業(yè)的經(jīng)營效益發(fā)展階段基本適應(yīng)。（2）根據(jù)企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)，確定不同職務(wù)的基本薪酬與效益薪酬的結(jié)構(gòu)比例，基本薪酬起穩(wěn)定和保障作用，效益薪酬起導(dǎo)向與激勵(lì)作用。目前，大部分國有企業(yè)的基本薪酬的比例控制在50%至70%之間。（3）開展定性與定量相結(jié)合的職位評價(jià)，測算出不同職務(wù)的收入級(jí)差，使整體收入級(jí)差介于相對合理的區(qū)間。（4）確定各職務(wù)的崗位等級(jí)設(shè)置的控制比例，如管理人員系列正科、副科、助理、主辦、經(jīng)辦的崗位控制比例；專業(yè)技術(shù)系列教授級(jí)、高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)職稱控制比例；工勤技能崗技師級(jí)、高級(jí)工、中級(jí)工、初級(jí)工、普通工崗位控制比例等。（5）考慮企業(yè)引進(jìn)的特殊性人才的特殊薪酬結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。（6）確定薪酬調(diào)整、薪酬變動(dòng)、薪酬支付、薪酬監(jiān)督的各類條件以及特殊情況工資支付辦法等細(xì)節(jié)。以上這些，都應(yīng)在設(shè)計(jì)薪酬模型時(shí)予以方方面面的考慮。

四、具體案例分析——以福建高速公路集團(tuán)有限公司為例

福建高速公路集團(tuán)有限公司是一家國有企業(yè)，接受省國資委領(lǐng)導(dǎo)，自1997年開通第一條高速公路至今，已發(fā)展成為管理包括全省11家運(yùn)營路段公司、5家專業(yè)子公司（經(jīng)營開發(fā)公司、養(yǎng)護(hù)公司、技術(shù)咨詢公司、融通一卡通公司、信息科技咨詢公司）、1家股份上市公司在內(nèi)的較大型集團(tuán)公司，擁有干部職工1萬余人。該公司經(jīng)歷了上市改革、“一市一公司”運(yùn)營管理體制改革等多次改革，企業(yè)薪酬管理體系也隨之不斷變革完善。經(jīng)過多年的實(shí)踐，設(shè)計(jì)了一套較為完善、適用性較強(qiáng)的薪酬管理體系，其主要亮點(diǎn)如下：

（一）解決了管理崗位有限，員工晉升通道狹窄的問題

該公司以高速公路收費(fèi)還貸為主業(yè)，一線生產(chǎn)崗員工約占60-70%的比例，由于管理崗位有限，普通員工即使勤勤懇懇，表現(xiàn)優(yōu)秀，大部分只能在原崗位上踏步，幾年后就會(huì)形成職業(yè)倦怠，要么另謀職業(yè)要么渾噩度日，不利于企業(yè)的發(fā)展。新的薪酬體系實(shí)行重疊型的崗位績效工資管理模式，通過對同一職務(wù)設(shè)置多級(jí)的崗位等級(jí)，上下級(jí)職務(wù)部分崗位等級(jí)重疊，增加了職位的薪酬彈性，突破了管理崗職位、職數(shù)有限的難題，擴(kuò)展了員工薪酬晉升的空間和渠道。如管理崗位設(shè)置經(jīng)辦、主辦、助理、副職、正職5個(gè)職位共12個(gè)職級(jí)，每個(gè)職位中有2個(gè)職級(jí)交叉，意味著一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)辦人員甚至可以拿到比普通的業(yè)務(wù)主辦更高的待遇，其他系列也是如此（詳見下表）。通過這樣的設(shè)置，突出薪酬的激勵(lì)作用，較有力地滿足了員工的整體職業(yè)生涯規(guī)劃。同時(shí)，為了避免企業(yè)運(yùn)營成本過高，該公司以5年為一個(gè)周期，滿足條件人員每個(gè)周期可以在當(dāng)前職務(wù)上提升一個(gè)職級(jí)待遇，一個(gè)薪酬制度可以管用很多個(gè)周期，解決了薪酬體系的壽命期問題。

（二）解決了新老員工的服務(wù)貢獻(xiàn)度問題

該公司按照管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤技能崗位三個(gè)系列分別設(shè)置了40個(gè)年功工資等級(jí)，每個(gè)年功等級(jí)對應(yīng)一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，并對不同職務(wù)設(shè)置了相應(yīng)的起點(diǎn)年功等級(jí)。通過年度考核，員工可以逐年增加年功工資，體現(xiàn)了員工在高速公路系統(tǒng)逐年積累的勞動(dòng)貢獻(xiàn)，增加了員工的忠誠度和對企業(yè)的感情。同時(shí)，為了平衡員工的服務(wù)價(jià)值，該公司還對不同職務(wù)和學(xué)歷等條件規(guī)定不同的起點(diǎn)年功等級(jí)，有利于在制度上體現(xiàn)對較高級(jí)崗位的傾斜政策。

（三）解決了薪酬活力不強(qiáng)的問題

隨著高速公路收費(fèi)站閩通卡電子支付、掃碼槍自動(dòng)支付等新技術(shù)的運(yùn)用，高速公路在人力資源配置方式上有了很大的變革，減員增效、一崗多能成為選人用人主導(dǎo)方向。該公司在效益薪酬部分突出“二次分配”和“突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的做法，集團(tuán)公司以整體收入系數(shù)分配法管控路段公司工資總額，增人不增資，減人不減資，路段公司通過績效考核并引入績效調(diào)節(jié)值的方式進(jìn)行二次分配，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶。從近三年工資收入統(tǒng)計(jì)來看，表現(xiàn)最優(yōu)秀的工勤技能崗人員年收入可達(dá)到管理崗部門助理的年收入水平，充分體現(xiàn)了薪酬“多勞多得、優(yōu)勞多得”的杠桿作用，切實(shí)搞活了績效工資分配機(jī)制，企業(yè)活力凸顯。

五、結(jié)束語

在現(xiàn)代科技進(jìn)步和中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大浪潮中，國企面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展的重大課題，落后的薪酬體系、不合理的薪酬結(jié)構(gòu)、滯后的管理機(jī)制等問題將嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)成為當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要方面。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)薪酬管理對人才流向和優(yōu)化企業(yè)資源的重要作用，采取正確的策略對企業(yè)薪酬管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，形成企業(yè)與員工的雙贏，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]顧建良.基于管理實(shí)踐的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)研究[J].科技管理研究，2012，（04）：105-108.

[2]李俊文.國企薪酬管理制度存在的問題及對策探討[J].人力資源管理，2015，（09）：106-107.

[3]張勇.淺析薪酬管理體系的設(shè)計(jì)與研究[J].現(xiàn)代國企研究，.2016，（02）：53-55.