江新華 孫秋聲

5年，全球43個國家和地區(qū)的市場開拓；18個月，國內(nèi)80余家便利系統(tǒng)戰(zhàn)略合作，近百家高品質(zhì)代理經(jīng)銷商，3萬余終端點位鋪市。ZENGAZ，英伽打火機，以一種所向披靡的姿態(tài)，短期既已完成全球化布局并實現(xiàn)國內(nèi)市場的跑馬圈地。羅森、全家、7-ELEVEn、天福、美宜佳、紅旗連鎖、喜士多、十足、聯(lián)華、WOWO、百里臣、中業(yè)愛民、8090、良友、天虹、每一天、快客、匯米巴、統(tǒng)一銀座、便利蜂、樂豆家、OK、易站……2018中國連鎖便利店排行前十渠道，除中石化、中石油旗下兩個渠道打火機產(chǎn)品無法銷售之外，其他8個渠道英伽已全部進駐！

最可怕的是在完成這些目標的同時，英伽品牌尚未接受任何來自外界的注資。在侵掠如火的市場開拓的同時，迅速建立起商業(yè)造血機制，將短期目標與長期目標同步實現(xiàn)。在英伽品牌國內(nèi)運營一年半后，重看英伽，會發(fā)現(xiàn)英伽打火機是在如今“思想已死、資本當?shù)馈钡膭?chuàng)業(yè)背景下，以罕見的輕資本模式運營，更是極少數(shù)通過差異化商業(yè)模式建立起先發(fā)優(yōu)勢的項目。英伽模式是近年消費品行業(yè)中稀缺的特例，研究其商業(yè)模式和運營理念，可為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級，為新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供學習和參考依據(jù)。

將概念導向成果是國內(nèi)團隊的最大短板

2015年，韓國KBS一檔知名演講紀錄片《明見萬里》中，首爾大學消費者學科教授、趨勢專家金南道（著有《中國趨勢》）提到一組數(shù)據(jù)：從不同國家創(chuàng)業(yè)失敗次數(shù)來看，韓國、日本1.3次左右，中國、美國2.89次左右。中國的創(chuàng)業(yè)者擁有更多的機會，是因為中國獨有的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，中國獨有的創(chuàng)業(yè)支持政策優(yōu)勢。在這樣的良性背景下，仍然有粗略的數(shù)據(jù)表明，中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率高達90%，大學生創(chuàng)業(yè)失敗率高達95%。多數(shù)創(chuàng)業(yè)項目都發(fā)起于一流的想法，失敗于三流的執(zhí)行團隊。充滿天馬行空的想象力的人很多，但是能將想象力規(guī)劃成具體工作，并且實施的團隊太少。

現(xiàn)今的商業(yè)社會中，大家都在談戰(zhàn)略、談未來、談愿景。相信大家都會頻繁地遇到類似場景：一個連產(chǎn)品定位都未明確的產(chǎn)品策劃案，就已經(jīng)在大談愿景，描繪美好未來；一個連財務制度都還未規(guī)范的新企業(yè)，就已開口十年規(guī)劃，逢人便提IPO；一個連本行業(yè)基礎門檻都未跨過，用新奇字眼編制幾個概念的項目，就已經(jīng)在標榜戰(zhàn)略，圖謀藍海。這種現(xiàn)象太常見，以至于大家都習以為常，明眼人都知道這是所謂的“商業(yè)互吹”范疇內(nèi)的東西，聽者都會打個五折甚至兩折。

投資人都不會把好的概念當作成功，但是很多創(chuàng)業(yè)者卻覺得自己已經(jīng)成功一半了，何其愚蠢！紙面上的商業(yè)邏輯、數(shù)據(jù)分析表中的份額和占有率、商業(yè)計劃中的贏利數(shù)據(jù)，這些是創(chuàng)業(yè)過程中必不可少的組成部分，但是一念之差，作為目標的東西，也會變成概念的陷阱。如傳銷這樣的極端情況一樣，很多項目的執(zhí)行團隊，在無數(shù)次重復自己描繪的美好藍圖的同時，往往都會偏離實際，開始反復地豐富概念、不停地構建“理念、模式、戰(zhàn)略”，而忽視執(zhí)行層面的工作，甚至潛意識中已將此部分內(nèi)容轉嫁給未來的投資方。失敗的結果顯而易見。要知道任何一個商業(yè)模型中，閉環(huán)是其最重要的組成部分，而這里的團隊執(zhí)行就等同于商業(yè)模型中的閉環(huán)部分。這是創(chuàng)業(yè)大潮中，諸多不成熟團隊片面看待成功案例，而無法客觀評估自身的盲目自信。

一流的想法并不是成功的關鍵，只有一流的團隊才是。反觀英伽品牌從概念到建設成熟的商業(yè)體系，這個過程中，遵循的幾個商業(yè)運營準則，也是其團隊執(zhí)行力的根本所在。

英伽準則第一條：打破傳統(tǒng)思維切實改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

馬云創(chuàng)辦阿里的時候，描繪過的愿景、吹過的牛，在當時純屬天方夜譚。甚至在今天，阿里構建“新零售”“新制造”的全新概念時，大部分人仍然是不為所動的，甚至是麻木的。管理學大師彼得·德魯克說過：戰(zhàn)略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。英伽打火機，自從2012年在荷蘭創(chuàng)立，直到2018年正式進入中國市場，英伽團隊做過的事和正在做的事，在中國傳統(tǒng)打火機產(chǎn)業(yè)的巨頭們看來，可謂離經(jīng)叛道，甚至在初入國內(nèi)市場之時，英伽團隊向傳統(tǒng)打火機產(chǎn)業(yè)機構尋求合作的時候，有過被業(yè)內(nèi)大咖甩下一句“不知所謂！”然后摔門而出的故事。真的不知所謂嗎？其實只是看不懂而已。

打火機生產(chǎn)行業(yè)在過去很長一段時間內(nèi)，都是“中國制造”開拓國際市場、賺取外匯的一個典型產(chǎn)業(yè)，它跟服裝、玩具等傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)一樣，有著根深蒂固的傳統(tǒng)模式，而且它的產(chǎn)品定位、渠道定位、商業(yè)模式，更加固化、更加單一。中國的打火機生產(chǎn)企業(yè)也在尋求轉變，各地的打火機產(chǎn)業(yè)協(xié)會，各種機構組織，從十幾年前歐盟的反傾銷調(diào)查、CR法案時期開始，就已經(jīng)真正感受到傳統(tǒng)模式下的生存壓力了。這期間與歐盟正面抗爭過，自己研發(fā)改革提升過，轉變過市場策略和方向，但是這么多年過去了，廉價的依舊廉價，出口的依舊出口，零售的依舊零售，“中國制造”仍舊是“Made in China”。世界都變了，唯獨打火機這個傳統(tǒng)行業(yè)的一切都沒有變，危機四伏，水深火熱。

直到2018年1月，英伽打火機在上海羅森全線上市那一刻，國內(nèi)打火機生產(chǎn)制造行業(yè)，才真正意義上出現(xiàn)了一個可以與BIC、CLIPPER這樣多年的行業(yè)龍頭一較高低，品牌化運營的打火機產(chǎn)品，英伽甚至是以高過BIC和CLIPPER的產(chǎn)品定位，進入同樣的零售終端，以一種全新的消費需求和消費定位來執(zhí)行的市場布局——全球范圍內(nèi)的行業(yè)空白。

英伽準則第二條：將概念和模式做成工作計劃

超前的商業(yè)模式和產(chǎn)品概念從何而來？英伽打火機的終端售價是25～28元，這完全超出現(xiàn)有渠道15元的價格天花板。在行業(yè)內(nèi)來說，這是一個毫無邏輯、毫無現(xiàn)實意義的定價?，F(xiàn)實是，全行業(yè)的從業(yè)者，都在一邊為這個顛覆性的產(chǎn)品定位咋舌不已，一邊等著看英伽的笑話。結果，英伽用了2018年一年開拓了近百家經(jīng)銷代理商，構建起一個含3萬多個終端的龐大零售網(wǎng)絡。并且多次被權威雜志、門戶所報道。更是在各種行業(yè)論壇、峰會上出盡風頭。為什么羅森、全家、喜士多、十足等這樣高進入門檻的渠道會對英伽開放渠道資源？為什么會有消費者為一個售價25元以上的打火機買單？為什么各種跨界的合作資源都會找上英伽？為什么大陸以外的電商平臺會追捧英伽的產(chǎn)品？其實，這些都是在英伽啟動大陸市場之前，將其做入工作計劃的目標。

因為在此之前，圍繞英伽中國的發(fā)展戰(zhàn)略，攜帶著對市場高度的敬畏之心，項目花費近兩年的時間用于市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析工作，圍繞中國特色市場做了重新的品牌定位。英伽中國的商業(yè)模式跟英伽品牌海外市場開拓思路完全不同，它的成功代表著英伽品牌化戰(zhàn)略的成型，這個模式的起點，僅是核心團隊在短時間內(nèi)的碰撞結果，但是整個團隊組建后，用了兩年時間，數(shù)萬份實際調(diào)研數(shù)據(jù)支撐并完善了整個商業(yè)模式的體系。這才是將概念模式變成工作計劃的關鍵依據(jù)，這是眾多初創(chuàng)企業(yè)和項目團隊最欠缺的能力和決心。

英伽準則第三條：只有先行才能實現(xiàn)先發(fā)優(yōu)勢

先想+先行=先發(fā)優(yōu)勢。2019年5月9日發(fā)布的“2018年中國連鎖百強名單”顯示，在整體銷售規(guī)模增長7.7%的基礎上，便利店增速遙遙領先，便利店百強企業(yè)銷售規(guī)模同比增長21.1%，門店數(shù)量增長18.0%，新增門店約1.19萬個，占百強新增門店總數(shù)的62%。英伽品牌瞄準變革中的中國零售業(yè)，以精準的渠道定位和高效率的執(zhí)行工作，僅在輕資本的運作模式下，在短短一年時間，便改變了國內(nèi)打火機零售業(yè)的版圖，英伽打火機，可以說是在悄無聲息中將最關鍵的資源高效率地攫取一空，那就是渠道。英伽模式的第一步，走的是先渠道后品牌的戰(zhàn)略，因為，在中國便利店發(fā)展的風口已經(jīng)到來，這是個搶奪核心終端資源的年代，這是一個先發(fā)優(yōu)勢會強過一切的時期，因為市場在變化，消費趨向在變化，經(jīng)濟和政策形勢在變化，領先一步，即可步步為營！

無獨有偶，2018年另一個品牌熱點——小罐茶，也走了同樣的路。杜國楹與其團隊自2012年6月出發(fā)。整個團隊用了四年時間進行前期調(diào)研，但沒有生產(chǎn)一片茶葉。杜國楹說：“我覺得我喝了20年的茶，為什么越喝越糊涂？中國是茶葉的故鄉(xiāng)，到底什么是好茶，我們中國人自己搞不明白，連一些基本的常識都沒有。這個行業(yè)為什么會這樣？為什么這個行業(yè)沒有強勢的代表性品牌？茶葉就是一個消費品，憑什么沒有品牌出現(xiàn)？我試圖去找到這些問題的解決方案?！痹鷮嵉纳虡I(yè)模式規(guī)劃，讓小罐茶在強有力的資源支持下，只在短短兩年多時間即已開始收獲，并已經(jīng)形成相當?shù)钠放菩?/p>

先想沒用，只有先想+先行，才能取得先發(fā)優(yōu)勢。

英伽準則第四條：執(zhí)行力積累量變，質(zhì)變開始方能成功

實際上成功的商業(yè)模式，無一不是一步一個腳印踩出來的。英伽打火機完成了全國線上及線下開拓布局之后，馬上就進入了市場深耕階段，上海樣板市場與本土樣板渠道的打造早已啟動，因為這就是現(xiàn)今零售業(yè)的最高標準，一切向新零售看齊，你要開拓的不僅僅是渠道，還有消費市場的培育，還有配套服務的建立，還有品牌文化的打造。全新的定位，意味著全新的銷售需求，渠道和經(jīng)銷商不會為你做消費培育的，這些都要品牌方用自己切實有效的工作來一點點實現(xiàn)。英伽因其品牌戰(zhàn)略還未大規(guī)模啟動，現(xiàn)在還處于行業(yè)內(nèi)聲名赫赫、消費者群體中口口相傳的階段。英伽的未來兩年，我們不妨參照另一個典型案例——江小白。

江小白與英伽的商業(yè)模式定位，有很多共通之處：同樣的精準定位于小眾消費群體；同樣將受眾的年齡定位放在20～40歲階段；同樣的時尚流行調(diào)性與強調(diào)自主IP；同樣的大眾定價但定位品質(zhì)消費；同樣將“青春流量池”作為高地；最關鍵的是，同樣是改造傳統(tǒng)行業(yè)的全新定位之作、先發(fā)品牌。江小白，將白酒賣給了年輕人，讓年輕人開始喝起了白酒；英伽，將打火機賣成了時尚品，讓年輕人玩起了打火機文化。

在這個過程中，江小白要完成一個讓不喝白酒的年輕人開始喝白酒的市場培育；英伽要完成一個讓打火機從廉價日用品到時尚消費品的市場培育。于是，江小白背負著“不是白酒”“不好喝”“不懂白酒”的包袱，英伽背負著經(jīng)銷商嫌貴、渠道商嫌貴、消費者也嫌貴的誤解。這是從傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)突圍出來的必經(jīng)之路。作為行業(yè)轉型的先驅(qū)者，相信當年的江小白、今天的英伽，都能清楚地認識到在市場開拓過程中遭遇的阻力和困難。螃蟹好吃，但是第一個吃螃蟹的人，才是英雄。