袁航

《福布斯》雜志說，不管是亞馬遜，還是沃爾瑪，都是所謂披著零售外衣的物流公司。對于整個商業(yè)業(yè)態(tài)，無可回避的將是用供應鏈打造的整個生態(tài)系統(tǒng)，那么，供應鏈能力正是未來競爭的核心能力，“供應鏈+”是大勢所趨。

越來越多的事實表明，數字化是新零售的核心驅動力，必然導致產業(yè)生態(tài)鏈重塑，最終從B2C轉型為C2M。在這一過程中，傳統(tǒng)的由內至外的供應鏈順序將被顛覆，大數據、新技術、新平臺、新金融和新制造等的全面升級，將重塑供應鏈各環(huán)節(jié)。

在這個過程中，穿透企業(yè)組織邊界的鏈接是未來商業(yè)的戰(zhàn)略高地。事實上，人類史上的每一次交互（鏈接）革命，都誕生了偉大的企業(yè)，從PC時代的英特爾、微軟，到移動互聯時代的谷歌、華為、阿里。也正因為此，美國要動用國家的力量打擊華為的CNBG業(yè)務。

任正非說，未來的信息社會是云的社會，云社會的基礎是鏈接和計算。在云社會中，“按需取用，按需付費，集中管理”是最有價值的商業(yè)模式，是最美的商業(yè)模式，也是對產業(yè)最大的震撼。它必將延伸至IT之外，改變整個商業(yè)的經營思維。

在百年未有之大變局中，在這個最美的時代里，位于深圳市鹽田區(qū)總占地面積2.1萬平方米，總建筑面積近9萬平方米的海格云鏈大樓被列為國家發(fā)改委資助項目、深圳市“十三五”規(guī)劃試點項目、鹽田區(qū)重大項目，為什么？它對商業(yè)業(yè)態(tài)創(chuàng)造了什么樣的價值？

海格云鏈，讓我們充滿了想象和期待！

無論是德魯克提出的“黑暗大陸”還是西澤修提出的“物流冰山”，都表明我們對物流費用的了解只是冰山一角。在黑暗大陸和冰山的水下部分，正是物流尚待開發(fā)的領域，也是物流的潛力所在。

2018年，我國的社會物流總費用占GDP的比重為14.8%，而美國、日本、德國均在8%左右，但是中國的單元物流成本如運輸、裝卸、快遞等收費標準卻又普遍低于發(fā)達國家。產生這個巨大差異的原因除了國家間經濟發(fā)展階段與產業(yè)結構不同外，主要還是受中國境內商業(yè)流通模式的影響，傳統(tǒng)模式下物流與商流無法相對分離，因交易環(huán)節(jié)的冗長導致物流出現多次周轉、空載、迂回甚至重復運輸與裝卸，再加上各個交易環(huán)節(jié)都要配制的庫存也導致社會總庫存的居高不下，庫存周轉率低、在庫時間長、失銷及尾貨成本高，加上行業(yè)供應鏈的垂直整合率低，以及信息孤島導致牛鞭效應危害嚴重因素等等。

中國90多萬億的GDP，降一個點就是9000億，很多的成本完全是浪費掉的，是完全有機會優(yōu)化節(jié)約出來的。

成立于2001年的海格，發(fā)展至今，朝著一個集商流、物流、信息流、資金流“四流合一”的綜合性供應鏈管理服務企業(yè)的方向發(fā)展，多年來一直在努力向數字化、平臺化、智能化、生態(tài)化轉型升級。作為國家兩化融合管理體系認定企業(yè)、廣東省電子商務示范企業(yè)、深圳市質量強市骨干企業(yè)以及廣東省供應鏈卓越企業(yè)，其成功背后深層的邏輯是什么？

在探究海格的底層邏輯，分析海格的頂層設計前，首先應該明確一個概念：物流成本≠供應鏈成本。

無論是物流行業(yè)領域還是制造企業(yè)領域，人們對物流與供應鏈之間的關系理解依然存在著比較嚴重的誤區(qū)，經常會把供應鏈管理等同于物流管理?！拔锪魇堑谌嚼麧櫾础钡挠^點更是會讓大家誤以為只要把物流做好，經營上的問題就一定能夠迎刃而解，并能夠成功地為企業(yè)帶來巨大的利潤。“節(jié)省物流成本以獲取利潤”角度出發(fā)的管理思想也往往使物流部門的管理人員感到費用控制能力的捉襟見肘。

對于企業(yè)組織，印象中的物流成本非常之高，嚴格意義上說只是供應鏈的成本很高。從生產端到零售端，商流經過的環(huán)節(jié)很多，每一道環(huán)節(jié)都意味著要產生大量的物流活動，運輸、裝卸、儲存、管理等等，疊加起來就是巨大的成本。物流只是企業(yè)供應鏈管理方面一個不可或缺的環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的整體績效水平并不能僅僅依賴于物流執(zhí)行管理的提升。在物流執(zhí)行上，中國的物流執(zhí)行效率幾乎已經做到了極限——“你在全世界基本找不到比中國快遞更快的、更便宜的。物流管理從屬于供應鏈管理，物流成本的高低是由供應鏈效率要求決定的。”

針對此種現象，海格云鏈董事長梅春雷認為，物流成本和供應鏈成本可以較為直觀地進行解釋。

在商貿流通企業(yè)或者零售企業(yè)當中，物流成本平均大概占收入的5%～10%之間，如果物流企業(yè)盡最大努力為他們節(jié)省直接物流成本的5%，對總成本的影響可能只是千分之五以內。

如果從成本供應鏈概念的角度去解釋這個現象，以快消品行業(yè)舉例，假如公司凈利潤率是5%，僅整個鏈條中的尾貨率或者退貨率可能就高達3%？5%如果我們能給尾貨或者退貨帶來價值；如果我們能幫助客戶把資金周轉率提高，或使資金成本降低；如果我們能夠提升供應鏈的計劃性，改善物流執(zhí)行，降低因上架率低產生的失銷成本及牛鞭效應帶來的冗余庫存……這些都是隱性成本，如果這些問題能被消除或者改善，那么對快消品企業(yè)鏈條中的利潤影響是巨大的。

從以上分析我們可以很直觀地了解到，對于商貿流通企業(yè)或者零售企業(yè)來說，供應鏈成本更重要。這也就是為什么梅春雷一直堅持從供應鏈的視角來看物流，也是他一直思考如何成為客戶的戰(zhàn)略合作伙伴的原因。

企業(yè)文化基因鑄就的海格進化史

在德文里，使命有歷史的意思，我們先來回顧一下海格的歷史。

從創(chuàng)始之初，海格就立志做一家世界級的、高科技的物流公司。梅春雷說， 2001年中國加入WTO ，我們才有了海格物流的商號；隨著國家政策的開放，我們逐步開始做港口運輸，做報關報檢，做保稅倉儲，做跨境運輸；2005年，我們在中國首推Milk Run（循環(huán)收貨）服務，獲得深圳市首個物流創(chuàng)新獎；到2008年，我們做RTV（逆向物流），邁入了國內物流市場；2011年我們開始做First Mile（第一公里），現在成為中國最有影響力的First Mile企業(yè)。后面我們又做了非常多的業(yè)務拓展，其中最重要的是2015年提出了LLP（訂單管理和供應鏈信息控制塔）、完整供應鏈服務的發(fā)展戰(zhàn)略（見圖1）。目前我們還在朝著這個戰(zhàn)略堅定地發(fā)展。

梅春雷將物流企業(yè)分為四類：成本領先類、技術類、資本類和差異化類（見圖2）?？爝f、快運、零擔專線和干線整車被歸為成本領先類，而合同物流則屬于差異類。成本領先類的企業(yè)靠規(guī)模化、標準化、網絡化來服務眾多客戶，以此降低成本。差異類的合同物流靠定制化、個性化、多樣化的服務，來滿足客戶需求。

即使拋去成本這個因素，隨著市場的發(fā)展，渠道多元化、訂單碎片化、采購和銷售國際化等因素，使企業(yè)更需要物流公司提供全鏈全渠道的整體解決方案。合同物流企業(yè)面對市場需求的變化，也不得不朝著提供整套解決方案的方向發(fā)展。

梅春雷承認，這個過程中，他也曾時常困惑，到底是走回基礎物流，把實體物流做強做大，還是向上面升級，成為客戶的合作伙伴。最終，他選擇了后者。梅春雷用簡單的一句話對3PL和4PL做了區(qū)分：3PL從物流任務開始，而4PL是從銷售訂單或者采購訂單開始的。

合同物流慢慢趨于向4PL的角色演進，這是早在幾年前就有人做的判斷。相較于合同物流，4PL不但具備對各種基礎物流單元的管理能力，更多的是可以對整個供應鏈的運作規(guī)劃整體方案，面對激烈的市場競爭具有更多優(yōu)勢。

梅春雷認為傳統(tǒng)物流到供應鏈服務的發(fā)展路徑，是在時間序列的演進下，隨著執(zhí)行、協(xié)調、計劃控制、供應鏈協(xié)同、業(yè)務戰(zhàn)略多種物流服務層次升級而發(fā)生的（見圖3）。海格目前也在轉型，轉型成一個完整的供應鏈服務公司。完整的供應鏈服務連通買賣雙方，包括金融服務支持、貿易增值、數據服務、供應鏈信息系統(tǒng)及集成服務、訂單執(zhí)行管理和全鏈全渠道的物流管理服務。

梅春雷說，《中庸》開篇是“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教”。按照我們自己的心性自然規(guī)律去成長，這就是天命。這有點形而上的味道，好像天命是早已經決定的。但是我不這么認為。我們是人，我們不是靠本能生活的。我們不要浪費時間去認識自己的本來面目即天命，而是去創(chuàng)造自己的天命——不是發(fā)現而是創(chuàng)造！

電子商務給了快遞行業(yè)過去黃金的十年，未來的黃金十年一定是屬于做C2M（B2B2C）服務的供應鏈服務企業(yè)，所以，未來我們這個時代，呼喚著新型的供應鏈服務企業(yè)脫穎而出，站在光輝的頂點。我們要成為中國最具價值的供應鏈服務企業(yè)，這是時代賦予海格的使命，是我們的自命，也是我們的天命。

海格的經營哲學是“持續(xù)為客戶創(chuàng)造更高價值”，永遠要把我們的客戶放在前面。就像我們內部開會一樣，我希望大家更多談客戶怎么看，我們?yōu)榭蛻魩砹硕嗌賰r值，而不是說我們賺了多少錢，只有服務好客戶賺錢才可持續(xù)，才能實現為客戶提供差異化服務的戰(zhàn)略目標。

正是基于這樣的思考，我們對供應鏈進行了深刻地解讀，什么是供應鏈？我做了一個解讀就是，買賣之間的管理，就叫供應鏈管理。買賣之間管理的過程是非常復雜的，所以我們做了海格供應鏈結構的金字塔模型（見圖4），我們從基礎物流、商流到數據和信息化、再到貿易增值和供應鏈金融，形成海格完整的供應鏈服務生態(tài)圈。

最美麗的商業(yè)模式

達爾文說，自然界的競爭，并無必然法則可尋，關鍵在于個體偶發(fā)，是個體自發(fā)變異主導著進化的必然。個體為適應環(huán)境所作的奮斗、努力，可以造成種類的革新和延續(xù)。簡單來說，植物對以美啟真也有著自己的深刻理解：它們以美麗鮮艷的花朵來激發(fā)蜜蜂的采蜜欲望，從而實現基因延續(xù)—生物的最基本利益。那么，沒有美麗花朵的植物怎么辦？靠香味。從這個角度，美不是空洞的哲學概念，而是有著真正的“功利性”。市場的競爭促使每一個企業(yè)不斷地為客戶、消費者創(chuàng)造新的價值，這就是企業(yè)的演化，所以從這個角度來說，物流及供應鏈企業(yè)也都在不斷的演化之中。

海格C2M模式的美麗在于以數字化使得供應鏈透明化，以信息化穿透品牌商及經銷商的組織邊界使之進行鏈接進而減少重復及不必要的成本環(huán)節(jié)，并最大限度地讓品牌商及經銷商省去“煙囪式”的企業(yè)建設成本，以云計算重構企業(yè)的運營理念，以“按需取用，按需付費，集中管理”的眾包模式服務客戶，讓品牌商及經銷商的社會化分工更加精細，讓供應鏈的每個環(huán)節(jié)都最大限度地創(chuàng)造自身的價值。

通過對海格云鏈兩天的采訪，在與海格云鏈董事長梅春雷及副總裁趙積虎的深度對話里，本刊記者逐漸摸索到了海格云鏈的思考路徑和運營模式，并整理成此文來呈現海格的運營邏輯，以饗讀者。

邏輯起點

中國社會物流總費用居高不下問題的破解重點不能只停留在于物流執(zhí)行層面，而是需要著力在物流執(zhí)行之前。中國快消品行業(yè)的產供銷鏈條冗長，商業(yè)訂單的碎片化與多級化造成全社會的總交易成本高企，而在總交易成本里面物流只是其中的一部分。

從原材料到工廠，工廠到總代，總代到二批，再到三批，再到終端，再到零售，零售再到消費者，交易鏈很長。每個環(huán)節(jié)中，又普遍都是產品分別在找渠道，渠道分別在找產品，這都是交易的成本。當一個商品在鏈條中發(fā)生六次交易時，反映在物流上往往就是六次的運輸、裝卸、存放。每一個環(huán)節(jié)都有自己的庫存，每一個環(huán)節(jié)都有賣不掉的尾貨，部分細分領域商品的鏈條總物流費用加起來甚至超過零售價的30%～60%。

另外就是信息化的問題。目前眾多的企業(yè)都擁有一個ERP系統(tǒng)。但ERP解決的主要是企業(yè)內部的信息化問題，而不是企業(yè)間的信息交互協(xié)同，企業(yè)間的信息交互絕大部分仍然要通過人與人去達成。供應鏈中系統(tǒng)和系統(tǒng)、企業(yè)和企業(yè)的自動對話沒有形成，跨環(huán)節(jié)的信息交互就更加困難。這樣就導致了物流只能在供應鏈中依次傳遞，無法省略環(huán)節(jié)（見圖5）。但是社會的整個供應鏈效率提升，需要借助第三方服務在云端做一些信息交換，除了把計劃、采購、庫存、生產、運輸等各個環(huán)節(jié)的信息打通，還要把交易各方的力量協(xié)同整合起來，共享數據，并以網狀的方式進行擴散。

實際上，在供應鏈傳遞過程中，整個采購或銷售訂單有90%以上的信息幾乎是一模一樣的，除了交易各方的聯系人方式、價格等需要保密的信息，其他的比如貨物的重量、體積、屬性、動態(tài)等，是完全可以用來共享的。比如上述這六次交易，可能就有六個貿易跟單人員在跟單，還有六個采購和六個銷售在分別溝通，以及六個財務在分別對賬，另外至少也有六家物流公司在其中提供執(zhí)行服務。

那么，有沒有可能在云端由一個中間人為鏈條中所有人提供共享服務呢？能否通過數據的鏈接讓ERP之間自動對話來節(jié)約人力呢？當然是完全可行的。商業(yè)的交易還是六次，但是可以把物流和商流分開，生意你可以繼續(xù)維持原狀，但是貨物盡量少移動。物流從工廠直達零售可不可以？共享庫存可不可以？是否可以在中國的每個省放一個或多個倉形成云倉，這些云倉可以是國內外工廠的中國倉，也可以是中國總代理的倉，也可以是每一個省代理商的倉，甚至是每一個省的零售店的倉，同時它也可以成為連鎖商超、電商、微商的區(qū)域分倉。如果整個供應鏈網絡的數據是可穿透的，能夠實現實時動態(tài)的交互，這些問題都將迎刃而解。

海格當時在做這樣的模型的時候，發(fā)現要想幫客戶節(jié)約成本、提高效率，需要從商業(yè)訂單的計劃管理開始考慮。但若沒有合適的信息化工具把客戶業(yè)務鏈條中的多級信息流打穿，就沒有能力提升計劃管理，就沒辦法做好各項資源的有效整合與優(yōu)化，因為整合與優(yōu)化的主要工作之一是要做合并同類項，要從大量的數據中去進行篩選與匹配。

物流、信息流、資金流都是為商流服務的，所以商業(yè)才是客戶最關心的。海格還發(fā)現其實客戶的管理層最最關心的根本就不是物流，而是生意本身。比如經銷商想要更方便地買到性價比更好的產品，也想找到更多的分銷商；品牌商也希望讓老產品更通暢地進入新市場，讓新產品能夠快速接觸到經銷商或消費者。既然海格已經沉淀了上萬家品牌商、貿易商、經銷商與零售商客戶群體，能否為各種買賣方提供進一步的商業(yè)增值服務，協(xié)助客戶的交易更方便、更高效呢？因此海格自建了海格云鏈大樓，定位為國際貿易B2B展示與交易的服務綜合體，將為交易各方提供豐富的商品展示、活動交流、貿易增值、貨物分撥與配送、共享辦公等綜合性服務。

有了商業(yè)的真實數據、有了動態(tài)的交易信息及交易的輔助參與、還有過程物流的控制，我們可以看到，這就是資金一直在努力尋找的場景。有了動態(tài)的真實的商流、物流與信息流這三流的閉環(huán)，資金就能獲得更加有效的風控抓手，通過這個通道找到適合它特性的資產，令兩者高效融合。如果金融機構為了控制風險而刻意去做供應鏈，必將付出大量額外的成本，這個成本依然會轉嫁給中小企業(yè)；如果供應鏈企業(yè)為了追求利潤而去刻意做金融，一方面自己的金融專業(yè)風控能力相對有限，資金規(guī)模容易觸達天花板，另一方面無法避免要通過獲取息差收益來覆蓋風險，這個成本依然要轉嫁給中小企業(yè)。因此，中小企業(yè)融資難的問題不能只讓銀行或其他金融機構獨自去面對和解決，更不能依靠供應鏈企業(yè)去獨自解決，而是應該通過讓供應鏈與金融這兩個行業(yè)進行緊密協(xié)同，互通有無，共享共擔，一起碰撞出美麗的火花，為廣大中小微企業(yè)動態(tài)提供高效且低成本的供應鏈和金融服務，實現真正意義上的普惠。這個“供應鏈+金融”模型就是海格多年來一直提倡并努力去實現的一個方向。

至此，海格已經具備了所有B2B供應鏈服務的平臺化屬性。

在這個服務平臺上，海格要把四流集合起來，把各種資源鏈接起來，打造一個完善且強大的“生態(tài)圈”，為交易各方賦能，促使各方的生意變得更簡單。為此，海格依托科技力量打造了四流合一的現代化服務平臺——“好易商”。四流合一的總成本一定是最低的，只要缺一個，都將導致交易的成本很高。沒有物流不行，沒有動態(tài)信息流也不行，沒有資金的支持，大家生意做起來都很難，也做不大。有的經銷商做了幾十年，也只能做一個或幾個品牌，也只沉淀了幾個或幾十個分銷商。很多的經銷商平時更多的時間只是在干著物流的活，在當地搞倉庫，再派送給當地的分銷商或零售商。在強勢品牌先款后貨與強勢零售先貨后款的交易條款下，經銷商生意的規(guī)模基本上受制于自有現金能力。

其實，有很多事務完全可以交給專業(yè)的第三方去干，甚至交給機器人去干。經銷商應該有經銷商的價值，應該去做更多的通道的鏈接，去做服務，做一些品牌在當地的推廣宣傳、培訓、售后服務等，真正成為鏈接消費者和終端的精細服務平臺。這才是經銷商該去干的事，而不是只做商品的二道販子。產業(yè)互聯網一定是去中間化的，要去掉純粹賺信息不透明的錢的二道販子?；ヂ摼W降低了交易成本，所以有很多中間的本來沒有價值的貿易商或經銷商會被時代所淘汰，這個趨勢是擋不住的。反過來講，這些中間商本來已經沉淀了很多的產品和很多的渠道，其實他完全可以把自己變成一個區(qū)域或渠道的服務通道，他可以不再需要只賺差價，只要把蛋糕做大，僅賺取服務費就已經非?？捎^了，這個服務是市場需要的。高效地、精確地讓產品到達消費者，實際上一定是需要專業(yè)化的、精耕細作的中間服務商的。

重構

在整個中國38萬億的社會消費品零售總額的體量里面，零售及B2C電商是后面的毛細血管。B2B是前面的主血管，近幾年似乎感覺像是很多人在做B2B平臺，但實際上產業(yè)互聯網B2B的場景還只是剛剛拉開序幕。

當前市場中存在的B2B平臺類型大致分商品交易型、資產資金交易型、服務交付型三類。其中B2B平臺的結構大致分兩種，第一種B2B是線狀結構的，只是針對兩端的兩種用戶，相當于大批發(fā)的小批發(fā)，都是單一環(huán)節(jié)的。打個比方，這種B2B平臺的一端是一大堆小賣部，另一端是一大堆批發(fā)市場，小賣部通過平臺向多個批發(fā)商批發(fā)煙酒零食。它比較容易合并同類項，容易整合，因為它的物流形態(tài)幾乎是一樣的，它的交易規(guī)則也幾乎是一樣的，它的買家和賣家的性質也基本上是一樣的。它只是把所有的各種批發(fā)市場搞到一個虛擬的大批發(fā)市場里去了，方便了下單、結算與物流處理，但是商業(yè)交付模式的本質是沒有改變。

這樣的B2B是有一定價值的，因為它借助了互聯網技術，可以方便很多相同性質的企業(yè)，或者相同屬性的商品，或者特定區(qū)域或渠道中的交易雙方實現高效訂貨、信息交換、服務采購與物流安排，但這還只是B2B的初級階段，價值相對有限。這種簡單的B2B之后其實應該還有更大的B2B，它是要穿透的。批發(fā)商的后面有貿易商，貿易商后面有工廠，工廠后面還有原材料，2B2B2B……一直2B下去就變成了網狀結構，也是第二種結構的B2B，是裂變式結構。

線狀結構的B2B是兩條線之間發(fā)生關系。海格現在是做像紗布一樣的網，要打造的B2B服務平臺是一種開放式的、網狀結構的，它可以穿透，支持從工廠到總代也支持從工廠到省代，也支持從工廠到小賣部，也支持工廠到消費者，也就是2B2B2B……一直到2C。同時，海格打造的是一個服務交付型的，是為交易各方賦能的B2B平臺，而不是自己去交易。在這個平臺上，各方按需取用，按需付費。

這種平臺改變了原有的物流結構。原來的物流通常是從工廠到總代、總代到省代、省代到批發(fā)市場、批發(fā)市場到零售及小賣部，各干各的物流。同時，每個節(jié)點又要面對多上下游，物流活動就更加復雜與碎片。海格通過這樣一種服務模型，大家都在一個大的系統(tǒng)里面，各做各的交易，保持原有商流的情況下，就可以把物流抽出來改變它的路徑。

前面講到的線狀結構B2B是沒有改變物流路徑的，只可能產生兩個節(jié)點之間物流的集拼，沒辦法把物流從工廠拉過去給小賣部，因為這個平臺采集不到工廠的信息，服務能力就受到限制。如果通過2B2B2B……一直穿透下去，根據終端客戶最終的物流交付需求，物流就可以從中間環(huán)節(jié)越過去。

這個模型的復雜性在于：第一，你必須同時擁有全國乃至全球范圍內的各種形態(tài)的物流調度能力，不是執(zhí)行能力，是管理能力；第二，你得積累龐大的鏈條中的各類客戶群體，B2B和B2C不同，B2B燒錢都燒不出來，需要時間去沉淀客戶；第三，你得有支持四流無縫鏈接協(xié)同的信息化系統(tǒng)，包括支持端到端各種形態(tài)的物流信息化系統(tǒng)，以及支持復雜的2B2B2B……2C裂變式的交易系統(tǒng)，要實現物流透明、供應鏈透明、資金透明；第四，你得有一個懂四流協(xié)同和管理的專業(yè)團隊和大平臺小前端的新型組織架構，因為這種服務是立體化服務，所以得有相應的組織架構和人才團隊來支撐；最后，還得融合金融與結算的配合，沒有資金的支持這事就玩不大。

所以說，海格想做的事不平凡，但這條路注定會越走越寬，就像吃甘蔗，越往里面越甜，因為市場迫切需要這些服務。海格早已做了多年的準備，投入了大量財力、人力來做這件事情。截止目前，整個平臺各個層面的架子已經搭建起來了，部分內容也有所充實，接下來需要的，就是不斷疊加、復制，實現裂變。對這個平臺，客戶以及各方都很期待，政府也很期待。政府覺得這個模型是非常好的，一定要做出來，這個模型的成功必將利國利民。

賦能

所有的B2B生意都逃不開供應鏈結構金字塔。傳統(tǒng)模式下，所有生意落地都要靠企業(yè)自己搞定金字塔的各個環(huán)節(jié)。但是，企業(yè)自己單獨處理的時候，身單力薄，所以沒辦法高效地去經營和擴張。海格通過金字塔立體式服務為企業(yè)賦能，要物流給你物流，要資金給你資金，還要不斷地導入產品給你，不斷地幫企業(yè)開拓渠道。

賦能，意即我只是個支持者，海格是不介入客戶生意的但了解甲乙方經營思維的丙方，相當于我只是一個管家，但我是一個很專業(yè)的管家。

客戶的資金部：雖然我是丙方我不能承諾，但沒了壓力我就可以更廣泛地用互聯網的方式，用供應鏈+金融的思維，幫你找錢，還找便宜的錢，我就是你的資金部。

客戶的產品推廣部：我們不斷地給你拓展新渠道，你只需在好易商上面清晰地告訴我招商條件，你想找什么客戶，是省代理還是區(qū)代理，是市代理還是消費者，你來定規(guī)則進行選擇。客戶只需要在好易商上開個店，自己開或者委托我?guī)湍汩_個店，兩種模式我都支持。甚至說你關起門來自己做，我們?yōu)槟愣ㄖ扑接蚱脚_。我是你的銷售部，你的中國辦事處或者廣東辦事處，或者海外辦事處，都可以。因為好易商是互聯網平臺，沒有地理限制。

客戶的采購尋源部：我會源源不斷精確地推送你想要的產品。你看到的東西都是你感興趣的，做家電的就不需要去看化妝品。如果你一定要感興趣，你就自己去掛，這個可以送給你。你不需要經常到全球去尋源了，成本很高的。還有海格云鏈大樓作為基地來支持你，這里有長期展示，隨時來體驗新的產品。這個基地的展示是永不落幕的，可以理解成是個線下批發(fā)市場。

客戶的IT部：除了ERP這種客戶自己的內部系統(tǒng)，海格已經開發(fā)了完善的交易工具，你租我的系統(tǒng)就好了。如果客戶想買斷，想自建數據庫，也行，我是開放的，看客戶的選擇。這時候我是你的IT部，或者科技公司。然后，我可以來配合你的ERP系統(tǒng)與外部進行鏈接。目前，海格旗下有兩個科技公司來進行技術支持。

客戶的訂單處理部：只要客戶愿意讓我?guī)湍阕鲞@么多的鏈接，其實我就變成你的跟單員了，你不用養(yǎng)這么多跟單員，會德語的、日語的、英語的……未來做生意你可能世界各地的產品都想要，但你養(yǎng)那么多跟單員干嘛？很貴的。我們幫你跟單，幫你安排物流活動，以保障訂單履行到位。

客戶的物流部：解決了人力成本問題后就又回到落地的物流執(zhí)行問題。我們按照訂單邏輯幫你管理多種單元的不同類型的物流企業(yè)，直接運輸成本、倉儲成本上可能下降的空間不大，但是我可以幫住做物流計劃和優(yōu)化，或減少環(huán)節(jié)。并且，你也不用擔心因起訂量制約而無法實施零散訂貨或配送。

海格的愿景是成為中國最具價值的供應鏈服務企業(yè)，所提供完整供應鏈服務是菜單式的，從供應鏈系統(tǒng)、品牌推廣、商品尋源、資金引入、物流管理或執(zhí)行等，依據客戶自己的不同需求而積極響應（見圖6）。總之，海格的目標是讓交易變得更簡單，讓客戶更成功。

編后語

在互聯網上半場，以“顛覆”為底層邏輯的消費互聯網之爭，其硝煙仍舊彌漫；而互聯網下半場，以“賦能”為邏輯起點的產業(yè)互聯網時代，早已風起云涌。

從自營類F2C電商模式的網易嚴選、淘寶心選、京東京造，到平臺類F2C電商模式的拼多多拼工廠，再到C2M電商平臺模式的必要商城，攜流量殺器的重量級玩家試圖以不同姿勢貼近C2M。但C端流量無法穿透非標準化行業(yè)的現實，讓眾多的C2M先行者成為試錯者。

在產業(yè)互聯網時代，引領潮流的只能是對行業(yè)有深刻理解、真正尊重和理解B端客戶痛點的供應鏈深耕者。因此，我們有理由相信，集“連接器”“工具箱”和“生態(tài)共建者”為一身、并在供給側有眾多可鏈接資源的海格云鏈賦能型C2M模式，必將成為互聯網下半場不容忽視的弄潮者。