林冠穎

【摘 ? 要】 全球智能產(chǎn)業(yè)正在蓬勃發(fā)展，Y公司開始實(shí)踐阿米巴經(jīng)營模式使公司更好地抓住國內(nèi)外機(jī)遇，向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。但如何劃分阿米巴、如何協(xié)調(diào)各阿米巴組織及激發(fā)員工的工作水平等成為了組織轉(zhuǎn)型中需要解決的問題。

【關(guān)鍵詞】 高科技企業(yè);組織轉(zhuǎn)型;阿米巴經(jīng)營

Research on Organizational Transformation of High-tech Enterprises Based on Amoeba Operating Model of Y Company

[Abstract] ?With the booming of global smart industry， Y company has taken practice on the Amoeba operating to enable itself to better seize opportunities at home and abroad as well as transforming into service-oriented enterprises. However， how to divide the Amoeba， how to coordinate the various Amoeba organizations and motivate the employees to work have become problems that needs to be solved in organizational transformation.

[Keywords] high-tech enterprises; organizational transformation; amoeba operating

1 ?案例概述

Y公司創(chuàng)建于1983年，是全球領(lǐng)先的嵌入式產(chǎn)業(yè)電腦和自動化解決方案的提供商，在工業(yè)自動化領(lǐng)域具有較高的知名度。其產(chǎn)業(yè)布局為工業(yè)自動化、嵌入式、智能服務(wù)、設(shè)計(jì)和制造服務(wù)四大集群。2008年，Y公司開始關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)趨勢。面對更加多變的市場，Y公司決定采取阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行組織變革。但大型企業(yè)的組織慣例對變革產(chǎn)生不少阻礙。在組織業(yè)務(wù)上，如何更好地切分阿米巴，聯(lián)結(jié)各事業(yè)部共同合作，使各產(chǎn)品事業(yè)部，總部與分公司更好地協(xié)調(diào);在員工層面上，如何激發(fā)中層以下員工的經(jīng)營意識和工作熱情等成為了組織變革中亟待解決的問題。

2 ?Y公司實(shí)踐阿米巴經(jīng)營模式的SWOT分析

2.1 ?優(yōu)勢

2.1.1有效整合資源，傳遞市場壓力 ?Y公司在阿米巴經(jīng)營模式下，把沉甸甸的經(jīng)營責(zé)任通過組織劃分和科學(xué)授權(quán)的方式，全部下沉到每一級阿米巴當(dāng)中，讓經(jīng)營者及時地把握公司現(xiàn)狀，迅速地做出經(jīng)營判斷，有效整合了公司現(xiàn)有資源。同時調(diào)動全體員工的智慧經(jīng)營企業(yè)，共同應(yīng)對激烈的市場，搶先抓住機(jī)遇。

2.1.2培育優(yōu)秀企業(yè)文化 ?①真正實(shí)現(xiàn)“哲學(xué)共有”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值觀與經(jīng)營理念的全員共享，讓基層員工都統(tǒng)一并明確自己的經(jīng)營目標(biāo)，激發(fā)員工的工作活力。②實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的良性競爭，公司內(nèi)部形成了數(shù)十個阿米巴團(tuán)隊(duì)，互相競爭，相互合作，在公司內(nèi)部形成了良好的競爭環(huán)境，最終達(dá)到公司整體獲益的局面。③快速培養(yǎng)人才，阿米巴經(jīng)營模式可從基層開始，源源不斷地為企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)并輸送大量的下一代改革創(chuàng)新以及具有企業(yè)家精神的經(jīng)營型人才。

2.2 ?劣勢

2.2.1基層員工壓力大 ?Y公司采取了阿米巴模式后，根據(jù)產(chǎn)品布局把組織劃分成一個個阿米巴，劃分得更細(xì)使得組織效率更高，但同時會為基層員工帶來更大的生存壓力，影響員工的工作積極性，從而對公司造成不良影響。

2.2.2利益分配不平衡 ?雖然阿米巴經(jīng)營模式主張利他精神，但是面對績效考核時各阿米巴仍會下意識地會看重各自業(yè)績考核部分，使得各阿米巴在公司內(nèi)部相互爭搶資源，過于關(guān)注自身小集體的利益，增加企業(yè)內(nèi)耗，造成利益分配不均衡等問題，影響各部門的工作積極性。

2.3 ?機(jī)遇

2.3.1物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展推動 ?物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用場景十分豐富，幾乎涉及到生產(chǎn)生活的方方面面，是高科技行業(yè)面臨的巨大市場機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對產(chǎn)業(yè)升級，研發(fā)型阿米巴能有效提升Y 公司技術(shù)創(chuàng)新能力，提高產(chǎn)品性能和客戶滿意度，大力地降低成本、縮短開發(fā)周期和加快新品上市，更加容易滿足市場需求。

2.3.2市場需求推動 ?通過物聯(lián)網(wǎng)，Y公司可以第一時間了解客戶的需求和第一時間獲得滿足客戶定制化服務(wù)及整體解決方案訴求的物品。隨著Y公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式無法靈活地滿足客戶需求。因此Y公司需進(jìn)一步發(fā)展阿米巴經(jīng)營，加強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力。

2.4 ?威脅

2.4.1國際環(huán)境的動蕩 ?Y公司科技的基地為中國臺灣，在中國大陸、日本、韓國、美國、歐洲、南美、澳大利亞等18個重要工業(yè)地區(qū)39個城市設(shè)立分公司，在全世界80多個國家設(shè)有代理商。如今國際環(huán)境正處于較為動蕩的階段，騷亂和恐怖襲擊時有發(fā)生，大國關(guān)系之間的變化也將影響公司的經(jīng)營。

2.4.2計(jì)算機(jī)行業(yè)競爭激烈，兼并重組加速 ?Y公司進(jìn)入科技行業(yè)已摸爬滾打30多年，但是隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，很多同行業(yè)的強(qiáng)力競爭對手相繼出現(xiàn)。同時聯(lián)想、華碩、惠普和戴爾等大企業(yè)在市場上的競爭力也越來越強(qiáng)，企業(yè)之間的兼并重組在不斷加速，“優(yōu)勝劣汰”的形勢越來越嚴(yán)峻。

3 ?實(shí)行“協(xié)同經(jīng)營，建立阿米巴命運(yùn)共同體”策略

3.1 ?策略實(shí)施—權(quán)、責(zé)、利

3.1.1權(quán)：協(xié)調(diào)經(jīng)營 ?公司需對每個阿米巴進(jìn)行量化分權(quán)，賦予其清晰的虛擬產(chǎn)權(quán)，尤其需要對企業(yè)內(nèi)部很多難以厘清的公共領(lǐng)域的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行明確劃分，使每個阿米巴和員工能夠在自己規(guī)定的權(quán)利之內(nèi)開展活動，獲取相應(yīng)的價值。在阿米巴誕生、合并和分裂的過程中，公司需特別注重命令協(xié)調(diào)，減少內(nèi)部交易的執(zhí)行成本，降低內(nèi)耗。

3.1.2責(zé)：核算制度 ?建立獨(dú)立核算制度，對阿米巴進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營核算和成本控制，如單位時間核算制度，可體現(xiàn)單位時間里產(chǎn)出的附加價值的單位體系，用于衡量經(jīng)營狀況。核算制度的目的為“銷售額最大化，經(jīng)費(fèi)最小化”，但同時注重各部門對整體利益的貢獻(xiàn)。

3.1.3利：人才激勵 ?完善人才管理機(jī)制，出臺系列的考核機(jī)制、晉升機(jī)制、報(bào)酬機(jī)制，滿足中底層員工需求。同時需加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立員工的共同愿景，統(tǒng)一員工的價值觀，如舉辦讀書會，宣講會等。對于高層管理者可采用股份激勵，加強(qiáng)員工的主人翁意識，引導(dǎo)員工將眼光放在公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.2 ?存在風(fēng)險

3.2.1交易定價誤區(qū) ?在推行阿米巴經(jīng)營的企業(yè)中，一些中國企業(yè)單純地按照產(chǎn)業(yè)鏈而不是為了解決企業(yè)的戰(zhàn)略命題劃分阿米巴，造成部分阿米巴在定價和利益分配時缺乏與其他部門充分溝通，未能發(fā)揮利益最大化，增加企業(yè)內(nèi)耗。

3.2.2文化誤區(qū) ?中國企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時，未能充分考慮文化因素。由于地域和歷史原因，日本與中國存在一定的文化差異，中國企業(yè)在借鑒阿米巴經(jīng)營模式時不能完全照搬，需注重發(fā)展企業(yè)內(nèi)部激勵和績效理論，探索本土化的經(jīng)營方式。

3.3 ?實(shí)施保障

3.3.1保證獨(dú)立經(jīng)營同時加強(qiáng)總部監(jiān)督 ?基層放權(quán)并非易事，在保證各阿米巴獨(dú)立運(yùn)營的同時，公司總部也要保證自身的經(jīng)營權(quán)，加強(qiáng)對各部門出現(xiàn)的惡性競爭的監(jiān)督。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要充分發(fā)揮帶頭作用，指導(dǎo)各部門工作的有序開展和配合。

3.3.2企業(yè)文化建設(shè)切合時空 ?結(jié)合中國文化和時代背景，推行“利他哲學(xué)”時，不能生搬硬套，注意地域發(fā)展、教育、文化的差距，使阿米巴思想中國化，讓公司的管理理念容易為員工接受。同時企業(yè)文化建設(shè)不能流于形式，將理論和實(shí)踐結(jié)合起來，讓“利他觀點(diǎn)”深入員工內(nèi)心。

參考文獻(xiàn)：

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