魯力 沈蘭成 王硯冰

【摘要】? 現階段，全面預算管理在企業(yè)戰(zhàn)略實施和管理控制中的作用和價值已經得到了廣泛的認可。機場作為民用航空運輸和城市的重要基礎設施，在實施全面預算管理的過程中也存在較多的疑慮和問題。文章對北京首都國際機場股份有限公司全面預算管理優(yōu)化實踐進行了總結，以期為基礎設施行業(yè)企業(yè)的全面預算管理提供借鑒。

【關鍵詞】? ?機場;全面預算;經營計劃

【中圖分類號】? F234? 【文獻標識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）10-0053-03

一、引言

為建立與我國社會主義市場經濟體制相適應的管理會計體系，財政部于2014年10月印發(fā)了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。全面預算管理的有效實施，能夠有助于提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，提高企業(yè)運用資源的效率，有效管理經營風險，加強企業(yè)各部門之間的溝通。

首都機場作為我國最大的國際樞紐機場，其管理主體——北京首都國際機場股份有限公司（以下簡稱首都機場）從成立之初就建立了全面預算管理體系。在公司不斷發(fā)展，逐漸走向成熟的時期，全面預算管理體系發(fā)揮了重要的作用。但是隨著公司發(fā)展、行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境的不斷變化，全面預算管理體系暴露出一些不足。對此，首都機場以財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》為指導，根據民航局管理要求同時結合自身實際，對全面預算管理進行了一系列的優(yōu)化，取得了很好的成效。本文對其具體做法進行總結，以期為基礎設施行業(yè)企業(yè)的全面預算管理提供借鑒。

二、全面預算管理體系構建的關鍵要素

根據財政部頒布的《企業(yè)內部控制應用指引第15號——全面預算》，預算管理主線、組織體系、編制內容、執(zhí)行控制和考核等要素的建設是全面預算管理體系構建成功的關鍵。

預算管理主線一般與預算管理目標保持一致。受行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境以及自身發(fā)展階段的不同影響，企業(yè)設置預算管理的目標也會不同，預算管理主線會隨之變化。

預算組織是防止預算管理松弛、不嚴肅，避免預算管理的各個環(huán)節(jié)流于形式的關鍵。企業(yè)需要根據自身的組織結構、業(yè)務特點和管理需要來設立組織結構，并明確各層級的權責以及工作機制。

預算編制是全面預算管理的起點。預算編制的全面性、編制依據和基礎控制、編制程序控制、編制方法以及指標體系設計控制等內容會直接影響到預算管理的效果。

預算執(zhí)行控制是預算執(zhí)行效率和維護預算嚴肅性的保障。企業(yè)要建立嚴格的預算執(zhí)行授權審批制度，在預算執(zhí)行過程中進行有效的監(jiān)控，并形成健全有效的預算反饋和報告體系。

預算考核是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式，其貫穿預算執(zhí)行過程中和完成后。合理、健全的預算執(zhí)行考核制度能有效防止預算流于形式，實現預算目標。

由于全面預算管理不存在固定的模板，不同行業(yè)、不同業(yè)務模式、不同管理風格的企業(yè)需要根據內外部環(huán)境和管理需求來建設合適的體系。然而從現有文獻和實際來看，基礎設施行業(yè)在實施全面預算管理時，在上述幾個要素上仍存在較多的疑慮和問題。

三、首都機場全面預算管理存在的問題

（一）預算管理主線方面。早期的全面預算管理，首都機場以目標利潤為主線。然而，從機場屬性上看，作為公共基礎設施，機場的首要目標不應當是追求效益，而是在保證安全的前提下提供公共服務。以目標利潤為主線進行資源配置，必然導致機場片面追求經濟效益，不能正確處理安全、服務和效益的關系。從機場未來發(fā)展上看，2017年民航局提出，“要在推進‘四個機場建設上下功夫，建設平安機場、綠色機場、智慧機場、人文機場”，機場未來發(fā)展的核心是平穩(wěn)安全運行、提升服務品質。從首都機場戰(zhàn)略上看，建設成為一流大型國際樞紐機場是以資源管理和品質管理為支持，戰(zhàn)略的達成主要依靠的是機場資源管理和運行品質的狀態(tài)，而非利潤的高低。因此，以目標利潤為主線的全面預算管理已不再適用于首都機場。

（二）預算組織體系不完整。雖然公司成立了全面預算管理委員會，但是委員成員僅包括規(guī)劃發(fā)展部、財務部、人力資源部及董事會秘書室四個部門。由于這四個部門既缺乏機場業(yè)務專業(yè)知識，職能上又存在一定的局限性，導致預算管理過程中十分被動，預算管理更多偏向服務財務或績效目標，最終導致全面預算淪為財務預算。

（三）預算編制缺少戰(zhàn)略銜接工具。公司預算編制始終缺少年度經營計劃作為預算編制基礎，預算無法與戰(zhàn)略目標以及未來發(fā)展鏈接。年度經營計劃是依據戰(zhàn)略規(guī)劃制定的行動方案，財務預算是將上述行動方案轉化為財務數據，并對經營活動結果和影響做出的預測。缺少了經營計劃，公司戰(zhàn)略就是空中樓閣，而財務預算就是無根浮萍。

（三）預算編制表單形式單一。預算編制表單大多沿用了會計核算報表的內容與格式。由于會計核算和預算管理屬于企業(yè)財務管理中的兩個方面，會計核算是為了反映企業(yè)的財務狀況、經營成果和現金流量，而預算管理則是為了反映企業(yè)任務規(guī)劃、資源配置可能會產生的財務結果。目標不同，需要收集和反饋的信息也不同，因此預算表單的內容要求與會計核算報表也不一致。單純地沿用會計核算報表內容與格式使預算缺少了管理意義。

（四）預算考評機制不全面。公司現有的全面預算考核評價體系主要是考察財務指標的完成率。在實際考核過程中，被考核方通常會過多地強調客觀因素或業(yè)務實際對績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方既沒有能夠參考的經營數據，又常常參雜個人主觀因素去評價，導致考核流于形式，預算各類指標喪失約束作用。

四、全面預算管理優(yōu)化實踐

針對上述全面預算管理中存在的問題，克服預算脫離公司戰(zhàn)略、缺乏經營數據依據，不利于挖掘潛力、預算考評松弛等缺陷，首都機場圍繞公司“打造大型國際樞紐”的戰(zhàn)略目標，重新選擇全面預算管理主線，并重構全面預算管理組織結構，按照業(yè)務邏輯設計了具有管理意義的全面預算表單，完成了從戰(zhàn)略要求到經營計劃再到財務預算的編制。此外，公司建立了配套的預算執(zhí)行和考核制度以保證預算執(zhí)行效率、效果和嚴肅性。

（一）全面預算管理的主線選擇。機場全面預算管理主線的選擇需要既體現機場發(fā)展及行業(yè)特點，又要落地公司戰(zhàn)略目標實現的路徑。機場作為重資產行業(yè)，最大的特點就是擁有大量的固定資產，在機場的運行過程中，做好各類資產的投資、日常管理和運用是工作重點。從戰(zhàn)略和資源的關系上看，資源是決定企業(yè)戰(zhàn)略達成的前提和保證。首都機場實現戰(zhàn)略目標的主要任務就是對機場資源進行有系統(tǒng)、有步驟的補充、優(yōu)化以及高效的利用。機場作為服務行業(yè)，其產品是為航空公司以及旅客提供安全、優(yōu)質的服務。但無論是絕對安全、高品質服務還是“四個機場”的建設，都主要依賴各類資源的投放、管理和使用。

從行業(yè)特點、戰(zhàn)略目標以及產品特點分析，可以發(fā)現首都機場運行管理的核心是資源的投放與使用。圍繞運行管理的核心，全面預算應以保障資源補充以及提高資源使用效率為目標，預算管理應以機場資源的補充、優(yōu)化和使用為主線，管理主線在于資源。這里的資源指由機場控制或利用的，預期能夠帶來經濟利益、效率提升等利益的有形或無形事物。此外，以資源作為首都機場全面預算管理主線，一方面能夠更好地契合首都機場預算管理目標;另一方面資源還能作為非財務指標的承載工具，避免非財務指標計量困難以及受主觀因素影響等問題。

（二）全面預算管理的組織設計?；谌骖A算管理主線的不同，組織設計也要具有針對性。在財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指導下，首先重新構建了全面預算管理決策層和管理層。新的全面預算管理決策層，囊括了公司全部領導以及主要職能部門的負責人。在管理層方面，設立全面預算管理辦公室，辦公室人員除財務部門人員外，還包括了規(guī)劃、人力、安全、服務、運行控制等各專業(yè)、技術部門的人員，以保證辦公室的專業(yè)素質。在全面預算執(zhí)行層方面，一方面，由于首都機場采用了以資源為主線的預算管理方式，因此不再按照投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心的方式來組織。另一方面，公司對資源的日常管理實行了分級歸口管理，實行誰使用誰管理的原則，把各類資源的管理工作均落實到部門或部門內的業(yè)務模塊。每一種資源的使用和管理均有指定的業(yè)務模塊進行負責。因此將各業(yè)務模塊（即最小的資源管理中心）作為預算管理的最小執(zhí)行層，不僅符合公司自身日常管理的組織結構，也與以資源為主線的預算管理模式契合。

據此，首都機場形成了以部門內各業(yè)務模塊為最小執(zhí)行層，各部門為基礎執(zhí)行層，全面預算管理辦公室作為日常管理機構以及全面預算管理委員會、總經理辦公會以及董事會作為最終決策機構的全面預算管理組織體系。

（三）全面預算編制的內容。全面預算編制的內容包括業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算三種。其中，業(yè)務預算和專門決策預算主要依據公司的經營計劃編制而成。由于經營計劃是數量化和模型化的未來生產經營安排，而預算是對數量化的生產經營計劃進行貨幣化，所以經營計劃和財務預算是一個事件的一體兩面。為避免經營計劃與預算的不一致，首都機場將經營計劃也納入到了全面預算的管理范圍，并根據機場特點和資源為主線的要求形成了如圖1所示的預算編制內容框架。該全面預算編制框架主要包括經營計劃和財務預算兩方面內容。公司戰(zhàn)略是全面預算編制的起點，公司首先根據戰(zhàn)略規(guī)劃，提出年度經營目標并下達各類指標。各部門根據各類指標制定自身的業(yè)務計劃和營業(yè)計劃，并評估計劃的開展所需要的資源數量;其次，評估現有資源與需求資源的差距，對于短缺資源，提出營銷計劃或資源補充計劃，對于能夠滿足工作的資源以資源為標的制定運維計劃（生產計劃）。后續(xù)再根據資源的補充計劃和運維計劃編制建設計劃、采購計劃等。對于與資源無關的預算需求或歸口管理、定額管理的預算，則通過其他計劃或管理費用表單進行編報。上述各類計劃形成了公司年度經營計劃。財務預算部分則是在上述經營計劃的基礎上，編制對應的收入預算、成本費用預算、業(yè)務預算等，最終形成財務預算報表。最后基于上述經營計劃和財務預算結果，對預算結果進行分析并將分析結果進行反饋。

（四）全面預算管理的表單。根據預算編制的內容以及管理的需求，首都機場豐富了預算表單體系。具體如圖2所示。

對照全面預算管理的組織結構體系，全面預算管理的表單分為了四個層次，包括：基礎信息層、模塊層、部門層和公司層，每個層級所反映的內容都不完全一致。其中，基礎信息層的表單主要是用于收集公司的基礎信息，例如資源情況、收費價格標準等;模塊層是各資源管理中心依據對資源的使用和管理填列的一系列的計劃;部門層大部分的表單是由模塊層匯總而來，但是多出了歸口管理費用和財務預算報表等表單;公司層的表單由部門層匯總，但是多了預算分析報表，主要用于對預算編報形成的預算進行分析和評價，并對年度目標進行反饋。

（五）全面預算管理的考評。嚴格而合理的預算考核是預算目標能夠實現的保障。首都機場在更換管理主線、完善組織體系、豐富預算編制及管理內容的基礎上，同時也建立健全了預算執(zhí)行考核制度。在考核內容方面，由于全面預算的編制納入了經營計劃的內容，因此考核指標不再僅限于財務指標，本著相關性原則，增加了資源使用效率、資源完工進度等經營性定量指標。在考核對象上面，從部門層面更加深入到了部門內部的業(yè)務模塊層面。

五、全面預算管理優(yōu)化效果及啟示

針對以往管理中出現的問題，結合機場特點和自身管理的需求，首都機場優(yōu)化調整了全面預算管理的主線、組織以及編制等內容。首先，通過上述一系列的優(yōu)化，公司實現了戰(zhàn)略與預算的全面對接，通過編制完整的經營計劃明確了公司經營方針和目標的落地路徑，同時也為年度預算提供了編制依據;其次，新的全面預算管理的主線不僅符合行業(yè)特征和公司戰(zhàn)略，并且更適用于機場財務管理的需要，新的主線明晰了財務管理的目標，明確了財務管理的思路;再次，通過豐富預算表單、細化表單內容，將預算的編制邏輯清晰地呈現出來，減少了預算溝通成本，使預算編制和管理更有效率;此外，豐富了預算考核內容，細化了考核對象，使全面預算考核更加科學合理。

從首都機場全面預算管理優(yōu)化實踐我們可以得到如下啟示：基礎設施行業(yè)企業(yè)在實施全面預算管理體系的構建過程中，應當首先根據公司所處的行業(yè)環(huán)境以及自身發(fā)展階段來確定預算管理目標，進而選擇合適的預算管理主線;再按照預算管理主線以及組織結構特征來建立合理的預算組織體系。在全面預算編制和管理方面，由于經營計劃和財務預算是相輔相成的關系，因此經營計劃與財務預算應當同時編制與管理，并通過對經營目標和財務目標的細化分解和激勵措施的付諸實施，達到引導企業(yè)每一位員工向企業(yè)戰(zhàn)略方向努力的效果。J

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