文/ 陳春花

我們說在某些重要時段，選擇比努力更重要，因為戰(zhàn)略機遇期到了。但你為何會失之交臂？思維慣性使然。

企業(yè)也一樣。人們常說創(chuàng)新很難，其實比創(chuàng)新更難的是轉(zhuǎn)型。確定的改革為何遲遲不能推動？很大的原因是組織的思維慣性卡了殼。

組織也有思維？沒錯?？梢哉f，有什么樣的思維慣性，對一家企業(yè)而言至關(guān)重要。20多年來深入做“中國領(lǐng)先企業(yè)研究”，最深切的感受就是，中國企業(yè)在發(fā)展到一定階段時，遇到最大的挑戰(zhàn)就是組織和文化方面的瓶頸及慣性。

那些只能維持生命力而無法獲得持續(xù)生長力的企業(yè)，正是組織缺乏增長型思維所致。

何為組織的增長型思維？

判斷企業(yè)的組織思維是不是增長型的方法是：面對巨變的環(huán)境，是感到了壓力下的焦慮與不安，還是有種面對機會到來時按捺不住的興奮？

管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維作為企業(yè)成功的關(guān)鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實踐過程中，另一個需要關(guān)注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對企業(yè)的影響。

一個企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時，最可怕的是怠惰，是組織疲勞，所謂“溫水煮青蛙”?？梢哉f，組織思維慣性是一個非常值得關(guān)注的問題，也是那些優(yōu)秀企業(yè)在形成企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個方面。

組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維；另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現(xiàn)在：只對KPI負責(zé)，不做冒險，不嘗試新的突破，工作就是按部就班。增長型的組織思維則體現(xiàn)在：不斷努力去做，敢于嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。

那些擁有增長型組織思維的企業(yè)，在任何情況下看到的都是機會，不會只看到挑戰(zhàn)和壓力。所以，這一類的企業(yè)以及企業(yè)管理者對于挑戰(zhàn)和變化不會焦慮。相反，他們會表現(xiàn)出某種興奮。

你不妨對照一下自己的企業(yè)，如果你對環(huán)境變化心存焦慮、表現(xiàn)不安，那么可能是你的思維方式錯了。因為如果你的思維方式?jīng)]錯，你應(yīng)該看到的是機會。對于那些勇于創(chuàng)新的企業(yè)和企業(yè)家來說，今天是從未有過的商業(yè)機會，它是如此豐富和多元。

你的企業(yè)具有冒險精神嗎？

增長思維源自“冒險精神”。華為顧問田濤在一次報告中說道：組織在早期要強調(diào)活力，要具有冒險精神。我們總是說華為把秀才變成了戰(zhàn)士，是怎么做到的？這中間有一個重要的環(huán)節(jié)，就是首先要讓秀才具有冒險精神。

這難道是中國人的發(fā)明嗎？非也。這是人類普遍的組織成長價值觀。歐洲人是怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么成為當(dāng)時的世界霸主的？靠的就是冒險精神。但當(dāng)他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，漸漸忽視實業(yè)；開始追求奢靡的生活方式，享樂之上，澡堂多于教堂。可以說，這種文明的狂歡，衰落是必然的。

如何才能具備增長型思維？

如果以華為為例，請關(guān)注三點：以奮斗者 對的奮斗者，為本；允許50%的失敗率——這不叫失敗，叫探索；“炸開人才金字塔，與世界交換能量”人才在哪里，資源在哪里，華為在哪里。

最近幾年，一些歷史比較久的企業(yè)遭遇了前所未有的發(fā)展困境，我總是對這些企業(yè)的管理者說：“忘掉它吧，忘掉之前的核心競爭力吧。因為，環(huán)境變了!”

但是這里有句潛臺詞：外部原因是環(huán)境變了，但內(nèi)在的原因才起著決定作用。 這里的內(nèi)因，就是這些企業(yè)不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競爭力。

為什么華為有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長，沒有成功。我想這就是我們要討論的事情：如何調(diào)整自己的思維方式、組織的思維方式？

增長型組織思維包含以下三個方面的內(nèi)容：

增長型思維1：從外向內(nèi)看的思維原則

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部、基于顧客而不是自我、基于市場而不是產(chǎn)品、基于行業(yè)而不是資源、基于變化而不是歷史來分析問題并理解企業(yè)自身，我把此定義為組織思維原則，并堅持要求企業(yè)組織以此為基準展開思考與工作。

從外向內(nèi)看思維原則包含幾個核心內(nèi)容：

第一，必須從外審視你的企業(yè)；

第二，不斷重新定義對市場、對行業(yè)的理解；

第三，利用一切技術(shù)和機會明確顧客需求；

第四，不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。

有人研究當(dāng)下經(jīng)濟的新常態(tài)時總結(jié)為：增速開始調(diào)慢，結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，新技術(shù)產(chǎn)生。我非常認同，企業(yè)的整個外部環(huán)境的確發(fā)生了變化，中國大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)問題，那么企業(yè)的增長從哪里來？

結(jié)構(gòu)內(nèi)的增長和結(jié)構(gòu)外的增長，這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的。技術(shù)驅(qū)動下，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，更多新興的技術(shù)對各個行業(yè)都產(chǎn)生了眾多巨大的挑戰(zhàn)。在這樣巨大的變化下，企業(yè)管理者就要問自己：這條路應(yīng)該怎么走下去？今天企業(yè)組織所要面對的最重要也是最困難的問題是：怎么確定自己的增長之路？

如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機會。

以我自己在飼料行業(yè)的三年實踐為例。2013年10月，中國飼料行業(yè)的許多同行在上海聚在一起交流，交流的主題是：這個行業(yè)最大的變化是什么？我的判斷得到大家的一致認同：

第一，行業(yè)的評價體系完全改變了，以前是農(nóng)民評價飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是終端消費者評價飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全；第二，供應(yīng)屬性變了，以前是提供產(chǎn)品，現(xiàn)在是提供安全可靠性；第三，增長方式變了，以前是擴大產(chǎn)能，規(guī)模增長，現(xiàn)在是在產(chǎn)能過程中創(chuàng)新增長。

這三個方面的改變意味著什么？飼料行業(yè)的定義變了！

我想其他行業(yè)的情況也一樣，就是你所在行業(yè)的定義會變！所以，你不能再用你的歷史經(jīng)驗來規(guī)劃你所在的行業(yè)。如果你一意孤行，被淘汰是必然的。

從某種意義上來講，重新定義行業(yè)產(chǎn)生了更多的機會！你看，當(dāng)你的企業(yè)擁有從外向內(nèi)看企業(yè)的思維習(xí)慣時，機會便隨之而來！

增長型思維2：鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索，不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創(chuàng)新，獲取主動，從而迎接挑戰(zhàn)。

在過去很長一段時間，由于資本與資源的稀缺性，其在企業(yè)中的支配力更大一些?，F(xiàn)在情況變了，尤其面向未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素，資本只有附著在人才身上，才能夠真正發(fā)揮價值。人們越來越清楚地知道，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。

鼓勵探索和包容失敗的思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團隊養(yǎng)成這種默契以及評價習(xí)慣。其包含以下幾個核心內(nèi)容：

第一，在企業(yè)價值共識約束下的自由發(fā)揮；

第二，獎勵探索；

第三，包容失敗。

強調(diào)企業(yè)價值共識約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性。對人才本身而言，他們具有創(chuàng)造力，同時也可能帶來破壞力，因此共同價值觀約束是一個極為重要的前提條件。

在企業(yè)中流行著一種“能人”的說法，這些“能人”直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果“能人”不作為，績效立即波動，因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，為他做出很多組織約束上的讓步。

請一定要明白，在這樣的情形下所獲得企業(yè)績效，是極為危險的，因為無約束力的人才，是一種極為不負責(zé)任的創(chuàng)造力，這并不是我們所提倡的。在企業(yè)價值觀共識的前提下產(chǎn)生的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。

所以，企業(yè)需要“對的人”，而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人；英特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”，“戰(zhàn)敗者”也是對的人。杰克·韋爾奇強調(diào)，所謂忠誠，不是在實體中的時間而是在外部市場上取得勝利的人，這也是對的人。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在共同價值觀下創(chuàng)造的價值。

華為至少有700 多個數(shù)學(xué)家，800 多個物理學(xué)家，120 多個化學(xué)家，還有6000 多位專門進行基礎(chǔ)研究的專家，以及6 萬多名工程師……這樣一個研發(fā)系統(tǒng)，可以讓華為快速趕上時代的進步，搶占更重要的制高點 但是華為也能夠為了一個人，將一個重要的商業(yè)研究機構(gòu)設(shè)在他所在的家鄉(xiāng)。

包容失敗是組織獲取創(chuàng)新的一個根本性基礎(chǔ)。有關(guān)因失敗而獲得創(chuàng)新與機遇的例子數(shù)不勝數(shù)，這里不再列舉。之所以把這一點作為核心內(nèi)容提出來，是因為中國傳統(tǒng)文化中固有的習(xí)慣，是不能夠包容失敗。

2016年里約奧運會，中國女排的勝利讓中國人極為振奮。8月21日決賽那天，電視機收視率接近70%！這個數(shù)據(jù)真的令人吃驚。30多年來，女排精神鼓舞了幾代人，逆境中崛起，永不放棄、永不言敗的團隊精神是女排精神的核心內(nèi)核，所以郎平才會說：女排精神不是贏得冠軍，而是有時候知道不會贏，也竭盡全力！

我喜歡華為對于創(chuàng)新與研發(fā)的設(shè)計。華為每年把銷售收入的10%至15%投入到研究和開發(fā)中，這是一個巨大的數(shù)字。其中30%用于研究，研究是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險，華為設(shè)定了一個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。在華為看來，這不叫失敗，叫探索。一個包容失敗的華為，才會有如此巨大的競爭力與增長能力。

華為至少有700 多個數(shù)學(xué)家，800 多個物理學(xué)家，120 多個化學(xué)家，還有6000 多位專門進行基礎(chǔ)研究的專家，以及6 萬多名工程師……這樣一個研發(fā)系統(tǒng)，可以讓華為快速趕上時代的進步，搶占更重要的制高點但是華為也能夠為了一個人，將一個重要的商業(yè)研究機構(gòu)設(shè)在他所在的家鄉(xiāng)。

增長型思維3：打破邊界的思維方式

即企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務(wù)，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。包括如下核心內(nèi)容：

第一，用平臺取代層級；

第二，協(xié)同提升分工；

第三，整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理是一個圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系，在這樣的體系中，層級起著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破并形成一種隔閡。

在層級結(jié)構(gòu)之下，無論如何強調(diào)合作，無論花費多大的努力去打造一個合作的企業(yè)文化，組織成員還是會回歸到崗位角色，必然的本位主義。所謂“屁股指揮腦袋”。

因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式；華為的“輪值CEO”組織模式；新希望六和的“劃小單元”“四大創(chuàng)新平臺”設(shè)立，都是設(shè)立平臺型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。

環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)使得組織柔性顯得極為重要，如果要獲得組織柔性，就必須解決在分工中如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。管理成為科學(xué)是從泰勒的分工理論開始的，因為分工才有了提高勞動效率的途徑。而有關(guān)管理的功效，一定是解決效率問題。今天管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實現(xiàn)的因素，這在我去調(diào)研的很多企業(yè)中，甚至是普遍的現(xiàn)象。

解決這個難題的途徑是用協(xié)同提升分工，這就要求每一個成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工，用配合他人、達成整體績效作為自己的工作準則，在組織內(nèi)部有奉獻，才會有價值創(chuàng)造。

整合優(yōu)化資源是一個需要管理者真正理解并身體力行的思維方式。我們可以先從戰(zhàn)略層面來看這個思維模式的重要性，蘋果不僅把手機作為一個商品，而且把手機做成一個平臺，因為平臺可以整合第三方，把那些和手機用戶有價值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機這個平臺上，足見整合優(yōu)化資源是多么重要。蘋果正是運用這一點，成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。

華為曾經(jīng)有一個大討論，其核心思想是任正非先生提出的：“炸開人才金字塔，與世界交換能量”。在這個討論與共識之下，華為開始無限擴大外延，用華為分管人力資源高級副總裁的話說，就是“使內(nèi)省領(lǐng)軍人物輩出，外延天才思想云集”。這位副總裁分享了一個例子

隆巴迪（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家。他是意大利人，華為因為他把華為微波研究中心設(shè)在米蘭。克里納（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構(gòu)師，華為為了他在愛爾蘭科克市 一個不知名的小城市，設(shè)立了研究所。如今，這個“一個人的研究所”也有了二十多人的專家團隊。馬修（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設(shè)計師，現(xiàn)在，他是華為法國藍血研究所的首席設(shè)計師。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

事實上，大部分企業(yè)依然是一種非增長型的組織思維慣性。現(xiàn)實是，留給這些企業(yè)的機會不多了。