楊毓杰

“增長(zhǎng)”是這兩年絕對(duì)的高頻詞，為什么大家都在討論增長(zhǎng)？一個(gè)很重要的原因是，增長(zhǎng)變得比以前更困難了。一方面，用戶、技術(shù)、平臺(tái)、環(huán)境等持續(xù)變化，老方法不管用了;另一方面，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，企業(yè)對(duì)增長(zhǎng)的需求更強(qiáng)了。

增長(zhǎng)是什么？我認(rèn)為增長(zhǎng)是不斷洞察變化、應(yīng)對(duì)變化的過程。

比方法論更重要的

是增長(zhǎng)思維

很多人談增長(zhǎng)，上來就說怎么采買流量、怎么投廣告、怎么拉新等，都比較偏具體執(zhí)行。環(huán)境始終在變，如果只關(guān)注執(zhí)行方法，很難長(zhǎng)久、可持續(xù)地給企業(yè)帶來增長(zhǎng)。比增長(zhǎng)方法更重要、更長(zhǎng)久的是增長(zhǎng)思維。

什么是增長(zhǎng)思維？很難一句話說清，但我們可以通過問幾個(gè)問題來判斷自己是否有增長(zhǎng)思維，是否對(duì)公司的增長(zhǎng)路徑有清晰的理解。

所謂思維就是一個(gè)模型的構(gòu)建過程，而問問題能夠加速這一進(jìn)程。怎么構(gòu)建增長(zhǎng)思維？可以參考“增長(zhǎng)三問”。

第一問：一個(gè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是什么？它現(xiàn)階段的北極星指標(biāo)是什么？

北極星指標(biāo)是公司的核心目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的共同使命，它所衡量的是用戶真正可以從產(chǎn)品中獲得多少價(jià)值，以及我們能傳遞多少價(jià)值給用戶，它指向核心的關(guān)鍵指標(biāo)，比如日活數(shù)。和北極星指標(biāo)相對(duì)的是“虛榮指標(biāo)”，比如注冊(cè)用戶數(shù)。用戶注冊(cè)不代表他真的喜歡產(chǎn)品，他可能只訪問了一次就不再來。

例如Uber。從商業(yè)模式來說，Uber是一個(gè)P to P供需撮合平臺(tái)，有車的人跟有出行需求的人撮合在一起。它的北極星指標(biāo)是訂單量和司機(jī)每周的收入以及時(shí)效。

很多人說摩拜是單車界的Uber，其實(shí)不是。摩拜是一個(gè)資產(chǎn)管理公司，因?yàn)樗熊嚩际撬约旱?，因此它最重要的指?biāo)除了訂單量，還必須包括每個(gè)單車的單日效率。

每日優(yōu)鮮實(shí)際上是一個(gè)通過前置倉(cāng)做供需匹配的O2O模式。它現(xiàn)在最重要的北極星指標(biāo)和很多零售企業(yè)一樣，是實(shí)收。

做增長(zhǎng)一定要理解你業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，否則無法找到能夠撬動(dòng)目標(biāo)的大因子。

第二問：當(dāng)前階段促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的最大因子是什么？

要回答這個(gè)問題，先要明白你的用戶是誰(shuí)？他們?yōu)槭裁词褂媚悖吭鲩L(zhǎng)的本質(zhì)實(shí)際上是向用戶傳遞價(jià)值。理解用戶為什么使用你，并通過一些手段去不斷向用戶傳遞他們所需要的價(jià)值，就是源源不斷增長(zhǎng)的根本。

Uber早期最大的因子是司機(jī)驅(qū)動(dòng)用戶增長(zhǎng)，也就是說要有很多司機(jī)在路上，哪怕最開始空駛，都要確保用戶要打車的時(shí)候能找到車。

摩拜的最大因子是車輛的投放和車輛的使用效率，因?yàn)橐_保用戶出了地鐵站想騎單車時(shí)能找得到車，并且車鎖一定能打開。

每日優(yōu)鮮的最大因子是它的服務(wù)。要確保食材夠新鮮、夠便宜、配送夠快。

找到了用戶為什么使用你，也就找到了企業(yè)增長(zhǎng)的大因子，你就可以把更多資源和精力放在改變大因子上，從而為增長(zhǎng)帶來最大效果。

第三問：你們團(tuán)隊(duì)的OKR是什么？

討論增長(zhǎng)，大家喜歡使用KPI衡量和溝通。我的新客做到多少，轉(zhuǎn)化率到了多少，這種溝通希望得到的是結(jié)果指標(biāo)，但失去了對(duì)為什么做這件事和過程指標(biāo)的溝通。所以相對(duì)KPI，我比較推薦大家使用OKR。

O是Objectives，KR是Key Results，OKR法就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。比如我們討論如何讓用戶帶來更多訂單。我們會(huì)說，通過什么樣的產(chǎn)品方式和增長(zhǎng)方式讓用戶更高效地在我們的平臺(tái)找到他想買的東西。這是objective，是我們想解決的問題，是我們的使命和目的。怎么判斷我們做得好不好？看Key Results，重要的結(jié)果指標(biāo)，比如UV到訂單的轉(zhuǎn)化率，我們希望3個(gè)月內(nèi)可以提高50%。

任何增長(zhǎng)背后一定都是為用戶提供更多價(jià)值。在這個(gè)過程中不能機(jī)械地做數(shù)字增長(zhǎng)，一定要明確理解一件事的目的和背后的使命。而作為管理者，既要管理結(jié)果，也就是你的KR，也要管理你的動(dòng)作方向跟使命，也就是你的objective。

撬動(dòng)初創(chuàng)企業(yè)從0到1快速爆發(fā)

市場(chǎng)拓展：抓住人、素材、場(chǎng)景三要素

市場(chǎng)拓展的核心要素有三個(gè)：人、素材、場(chǎng)景。任何市場(chǎng)拓展工作，無論什么形式，無論線上線下，背后最重要的就是這三個(gè)因子。

怎么進(jìn)行市場(chǎng)拓展？可以拆解成兩件事：一個(gè)叫渠道縱深，如何在現(xiàn)有渠道更好地提高拉新效率;第二是渠道拓展，在我使用現(xiàn)有渠道的同時(shí)，如何找到未來的新流量紅利，從而重構(gòu)流量結(jié)構(gòu)，保證拉新的可持續(xù)發(fā)展。

渠道縱深實(shí)際上是三件事，還是回到人、素材、場(chǎng)景。即人的精準(zhǔn)細(xì)分、素材的千人千面，以及場(chǎng)景匹配用戶習(xí)慣、用戶喜好和用戶需求來提高轉(zhuǎn)化率。

現(xiàn)在在線上采買流量的成本越來越高，因此對(duì)廣告投放的ROI（投資回報(bào)率）有了更嚴(yán)格的要求。前段時(shí)間，每日優(yōu)鮮一個(gè)月內(nèi)把廣告投放的ROI提高到了50%以上。怎么做到的？

在人群側(cè)，我們使用了廣告技術(shù)的人群包，從所有目標(biāo)用戶中選擇可能對(duì)生鮮最有熱情的人，描繪出的畫像是三四十歲左右的女性，接著針對(duì)他們投放定向廣告。在素材層面，不斷放各種水果、蔬菜、爆款產(chǎn)品，并嘗試不同的擺放方式，持續(xù)進(jìn)行AB測(cè)試，找到用戶反饋?zhàn)詈玫乃夭摹?chǎng)景上，我們把落地場(chǎng)景從APP下載轉(zhuǎn)到了小程序，并在小程序上做了一個(gè)一元購(gòu)首單紅包的場(chǎng)景。

渠道拓展最重要的事情是重構(gòu)你的流量結(jié)構(gòu)。每一個(gè)流量平臺(tái)都會(huì)經(jīng)歷它的春、夏、秋、冬。我們都希望在一個(gè)渠道的春天布局、獲得流量紅利，夏天加大投入，秋天做最后一波收割。同時(shí)我們希望在整個(gè)過程中，不斷有第二曲線、第三曲線。

市場(chǎng)上的流量渠道有如下幾類：自媒體就是雙微一抖的流量池建立，其他新媒體包括快手、小紅書、火山視頻等。此外還有一些新路徑，比如地推-拉群-群裂變-小程序運(yùn)營(yíng)，以及一些小的B端分潤(rùn)，比如社區(qū)社群、團(tuán)購(gòu)、電商等。這些都可以成為流量入口，需要根據(jù)業(yè)務(wù)去選擇和你業(yè)務(wù)及能力圈匹配的入口。

每日優(yōu)鮮的APP下載和APP使用是最大的流量入口。但其實(shí)這兩年小程序是一個(gè)大風(fēng)口，即使到現(xiàn)在也依然是，仍處在春天跟夏天的階段。于是，我們做了幾個(gè)動(dòng)作重構(gòu)新客包括每天UV的流量結(jié)構(gòu)，比如針對(duì)小程序的特殊選品、小程序?qū)賰?yōu)惠，以及圍繞小程序做的分享攢零錢，使小程序快速占到一半以上的流量，3個(gè)月內(nèi)微信流量就翻倍了。

小程序并不是傳統(tǒng)渠道，需要花很多時(shí)間思考，市場(chǎng)上有哪些用戶需求未被滿足？更好的用戶使用場(chǎng)景是什么？圍繞需求和場(chǎng)景，是否有一個(gè)已經(jīng)建成的流量渠道或獲客渠道？如果有那就耕耘它、使用它，如果沒有就去創(chuàng)造它。比如，小程序剛上線時(shí)是不支持常規(guī)二維碼掃入的，摩拜找到微信小程序團(tuán)隊(duì)，一起開發(fā)了掃二維碼進(jìn)入小程序的功能。

業(yè)務(wù)提效：既要開源，也要節(jié)流

業(yè)務(wù)提效可以拆分為開源和節(jié)流。

開源就是基于現(xiàn)有流量產(chǎn)生更多效益。首先需要確認(rèn)你負(fù)責(zé)的這個(gè)企業(yè)或業(yè)務(wù)，它的商業(yè)模型是什么？每日優(yōu)鮮是電商，電商的北極星目標(biāo)是實(shí)收。實(shí)收=流量×轉(zhuǎn)化率×ARPU（每用戶平均收入）。

我需要思考：如何在高速增長(zhǎng)階段提升每天的到訪用戶，如何提高交易過程中的轉(zhuǎn)化率，以及如何提升用戶在平臺(tái)上所支付的交易費(fèi)用。

我們通過算法重新進(jìn)行了品類管理，具體做法是：對(duì)水果、蔬菜這類生鮮爆款進(jìn)行更多曝光，并智能定價(jià)，幫助用戶養(yǎng)成常來每日優(yōu)鮮購(gòu)買生鮮食材的習(xí)慣，從而提高用戶的復(fù)購(gòu)和轉(zhuǎn)化率。同時(shí)通過搭配高價(jià)值商品，比如買餃子可以搭配醋，買魚可以搭配其他輔助調(diào)料，來提高用戶的ARPU。

節(jié)流同樣也要考慮公司的商業(yè)模式。比如每日優(yōu)鮮、摩拜、Uber，都是很強(qiáng)的供需關(guān)系模式，它最重要的大因子就是更好地撮合供需關(guān)系。對(duì)于這樣的模式進(jìn)行節(jié)流，我們要考慮如何平衡供需？如何提高補(bǔ)貼效率？同時(shí)要思考我的商業(yè)模式是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是范圍經(jīng)濟(jì)？不同經(jīng)濟(jì)模式的補(bǔ)貼ROI，以及補(bǔ)貼對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期影響是不一樣的。

摩拜其實(shí)是一家資產(chǎn)管理公司，服務(wù)過程中的賺錢方式是讓它的單車可以不斷產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，不斷被人使用，哪怕騎一次只有一塊錢。但并不是說當(dāng)你有更多的單車之后，運(yùn)營(yíng)成本就一定會(huì)下降，同時(shí)越來越多的單車也不一定會(huì)給之前的用戶產(chǎn)生更多價(jià)值，它是沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的。

因此對(duì)單車做補(bǔ)貼，最重要的是單車這個(gè)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，要把很多補(bǔ)貼給到如何提高單車的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率上。這其中的最大因子就是地理圍欄里的單車密度和訂單密度，包括維修單車過程中如何提高維修工人和搬運(yùn)工人的效率。

最后摩拜其實(shí)是把補(bǔ)貼和紅包車的功能結(jié)合在一起，等于把補(bǔ)貼給到了普通用戶，讓他們?cè)谛枰鲞\(yùn)力調(diào)度的過程中騎單車，幫助摩拜把單車騎到指定的地理圍欄以獲得額外補(bǔ)貼。相當(dāng)于摩拜把單車調(diào)度這個(gè)問題眾包了。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新：實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值與運(yùn)營(yíng)效率雙高

業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)際是給企業(yè)的增長(zhǎng)尋找第二曲線。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為什么需要?jiǎng)?chuàng)新？首先是能夠不斷提高公司的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，通過創(chuàng)新品類可以滿足用戶更多的需求，加深品牌跟更多用戶間的交易關(guān)系。同時(shí)很多創(chuàng)新可以給你帶來基礎(chǔ)設(shè)施成本的攤銷，提高運(yùn)營(yíng)效率。

業(yè)務(wù)創(chuàng)新雖然沒有套路但有一些大的影響因子。比如主觀因素上，你的企業(yè)是否在一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境中？公司是否有創(chuàng)新的基因？老板是否愿意給創(chuàng)新提供相對(duì)獨(dú)立的環(huán)境和靈活空間？公司是否有很強(qiáng)的組織力可以快速調(diào)動(dòng)創(chuàng)新項(xiàng)目？

客觀因素涉及到這個(gè)企業(yè)本身的用戶基數(shù)，技術(shù)方面比如數(shù)據(jù)技術(shù)、IT技術(shù)、工程師的能力等，還包括供應(yīng)鏈能力。

Uber在海外是有送餐業(yè)務(wù)的，而且它現(xiàn)在的送餐業(yè)務(wù)增速大大超過了Uber傳統(tǒng)的打車業(yè)務(wù)。但大家可能不知道的是，Uber送餐最開始只是一個(gè)實(shí)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)紐約的城市經(jīng)理想通過Uber送餐來做一些活動(dòng)，很簡(jiǎn)陋一個(gè)功能做完就上線了。

后來才發(fā)現(xiàn)，有很多用戶對(duì)能快速吃到堂食有強(qiáng)烈需求。美國(guó)沒有美團(tuán)外賣和餓了么這種公司，Uber外賣瞬間做了起來。

每日優(yōu)鮮去年也獨(dú)立孵化了一家公司，叫每日一淘。利用每日優(yōu)鮮的生鮮供應(yīng)鏈，通過社交裂變的方式，為三到五線城市用戶提供生鮮服務(wù)。上線5-6個(gè)月之內(nèi)，業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了80倍。負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)的也是一個(gè)跟主營(yíng)業(yè)務(wù)分開的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。

最近我們?cè)谠囁Х韧赓u。為什么每日優(yōu)鮮要做小紅杯？實(shí)際上我們是復(fù)用了很多前置倉(cāng)，用它平攤了很多前置倉(cāng)成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率。這樣我們生鮮產(chǎn)品的價(jià)格可以做到更便宜，最終也是把利益反哺給了用戶。

增長(zhǎng)是一種思維，熟能生巧

增長(zhǎng)思維的建立過程，本身就是思考和解決問題的方法論。而這種方法論很難通過快速學(xué)習(xí)掌握，需要在很多不同行業(yè)、不同場(chǎng)景中去應(yīng)用和訓(xùn)練。

增長(zhǎng)需要不斷創(chuàng)新，不斷應(yīng)對(duì)變化和機(jī)遇。增長(zhǎng)并沒有一種可以放之四海而皆準(zhǔn)的套路，沒有人可以照著書本上的知識(shí)就把增長(zhǎng)做起來。應(yīng)用時(shí)需要自己進(jìn)行許多微創(chuàng)新，才能給企業(yè)和產(chǎn)品不斷帶來增長(zhǎng)力。

增長(zhǎng)沒有捷徑，需要直面許多老大難問題。很多人在討論和研究增長(zhǎng)黑客，覺得增長(zhǎng)有捷徑，但我并不這么認(rèn)為。增長(zhǎng)最核心的環(huán)節(jié)，永遠(yuǎn)要面對(duì)那些老大難問題，解決那些阻礙了我們給用戶提供更好服務(wù)、更好價(jià)值的事情。

例如，每日優(yōu)鮮要解決的增長(zhǎng)問題，本質(zhì)是如何讓產(chǎn)品更新鮮，送得更快，價(jià)格更便宜，這實(shí)際上是沒有捷徑可走的。

不過也別灰心，增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都在?，F(xiàn)在我們有增長(zhǎng)焦慮可能是因?yàn)閾?dān)心以后不再增長(zhǎng)了，未來每一年都會(huì)更難。

但我不這樣認(rèn)為。我們看到很多C端產(chǎn)品在不斷迭代，迭代的背后是代際的變化，是人不斷的生老病死。市場(chǎng)上有消費(fèi)力的人群，假定是18-65歲，每年都有人超出這個(gè)范圍，每年也都有新人進(jìn)來。所以市場(chǎng)上每年都有未滿足的需求產(chǎn)生，每年都會(huì)有很多新的增長(zhǎng)點(diǎn)、新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

要相信，當(dāng)我們做了正確的事，正確的結(jié)果自然會(huì)到來。